сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Задачи службы персонала при проведении изменений в компании. Реинжиниринг бизнеса и управление персоналом.

Изменения, проводимые в организации, затрагивают, как правило, организационную структуру, структуру бизнеса, систему бизнес-планирования, бюджетирования, имеющиеся технологии по всем направлениям бизнеса, систему управления, включающую доведение распоряжений до исполнителя и систему контроля за выполнением.  

Тематические разделы:
Общий менеджмент : Реинжиниринг
Статьи : Организационное развитие и управление
Общий менеджмент

Источник: ''Кадровый вестник''#4, 2000

Автор: Олег Вожаков, начальник Управления по работе с персоналом КБ "РОСПРОМБАНК"

Дата публикации: 21.12.2000



 - Надо менять стратегию …

- Пришло время нашего выхода на региональные рынки …

- По-моему, мы переплачиваем нашему персоналу …

- Как повысить производительность труда? Как повысить рентабельность предприятия?

- Где новые продукты?

 и так далее.

 Так или почти так могут начаться в организации изменения. Они, как правило, бывают связаны:

  • с планами выхода на новые рынки сбыта продукции,
  • с изменением стратегии компании (если таковая разработана),
  • с изменением конкурентного окружения,
  • с изменением внутреннего законодательства, что также часто дает пищу для размышлений о способе выживания до недавних пор успешно развивавшейся организации. 

    Кроме того, изменения в организации могут быть инициированы внутренними консультантами, к которым я отношу внутренних аудиторов, юристов, специалистов по технологии, по управлению человеческими ресурсами. Внедрения изменений в компании могут потребовать разнообразные обстоятельства. Например,  

  • действующая в компании система бюджетирования не дает полной картины использования и расходования средств;
  • диагностирована плохая управляемость организации,  характеризующаяся отсутствием системы внутренней информации, четкого распределения полномочий, отсутствием, недостатком или избыточностью управленческой информации, отсутствием эффективной системы оценки труда подразделений и каждого работника, отсутствием системы эффективного взаимодействия подразделений;
  • адаптации к изменившимся условиям рынка труда требует оказавшаяся вдруг недостаточно эффективной система мотивации персонала,  повлекшая за собой увеличение текучести персонала. (К системе мотивации следует отнести все составные компенсационного пакета, включая систему оплаты труда, а также формы материального и нематериального стимулирования, принятые в организации).

    Изменения, проводимые в организации, затрагивают, как правило, организационную структуру, структуру бизнеса, систему бизнес-планирования, бюджетирования, имеющиеся технологии по всем направлениям бизнеса, систему управления, включающую доведение распоряжений до исполнителя и систему контроля за выполнением.  

    Очень часто огромная доля изменений в компании бывает связана с началом реинжиниринга бизнеса, предполагающего радикальное перепроектирование бизнес-процессов в компании.  Фундаментальные изменения, протекающие в бизнес-процессах, оказывают огромное влияние на многие составляющие организации. Благодаря реинжинирингу отдельные сотрудники, обсуживающие участки работ, превращаются в универсальных специалистов. Работников, привыкших лишь выполнять распоряжения, обычных исполнителей, перепроектирование бизнеса заставляет учиться самостоятельно принимать решения. Происходит полная или частичная трансформация линейно-функциональной структуры в матричную. Менеджеры освобождаются от контрольной функции "надсмотрщика" и превращаются скорее в наставника, помогающего советом в трудной ситуации. Сотрудники в большей степени концентрируются на удовлетворении требований, потребностей клиентов организации,  а не своих непосредственных руководителей.  Все этот не может не повлиять на сложившуюся систему ценностей в компании и постепенно приводит к ее изменению.  

    Изменения в организации затрагивают всех и вся. Не могут они не коснуться и такого ресурса организации, как персонал, который - наряду с другими ресурсами компании - является одной из составляющих успеха любой компании.  

    В двух словах напомню, что представляет собой  реинжиниринг бизнеса.  

    Реинжиниринг начинается там, где руководители вместо того, чтобы задаться вопросом, как повысить рентабельность операции, как оптимизировать ее, задаются вопросом "Нужна ли эта операция вообще? Можно ли обойтись без нее и тем самым оптимизировать издержки? Нуждается ли в сохранении существующая технологическая цепочка? Нужны ли промежуточные звенья на пути достижения результата?"   

    Давайте посмотрим, много ли задач, решаемых работником изо дня в день, напрямую связаны с конкретным финансовым результатом, с удовлетворением потребностей клиентов (например, разработкой и выпуском высококачественного продукта, качественным обслуживанием клиента и пр.). Боюсь, выяснится, что большой объем работы связан с выполнением работы внутреннего характера, связанной с обеспечением процесса зарабатывания денег. Кроме того, в силу существующих технологий и линейно-функциональной структуры компании, выполнение заказов клиентов (например, кредитование клиентов при покупке товаров и услуг) может существенно растянуться по времени из-за подключения к выполнению заказа различных подразделений.     

    Конечно, не стоит забывать, что в силу внешних обстоятельств выполнение многих видов работ изначально является условием существования организации (например, требования ЦБ по представлению отчетности должны выполняться независимо от того, убыточны ли документируемые операции или нет).  

    Наилучшим, с точки зрения оптимизации бизнеса, является вариант компании, в которой большая часть подразделений непосредственно взаимодействует с клиентом, работает над выполнением заказа клиента, используя кратчайшие технологические цепочки, делает все, чтобы у клиента не возникало даже желания сравнивать Вашу компанию с конкурентами.  

    Примером такого оптимального решения на российском рынке является, например, продажа машин в кредит практически с одновременным предоставлением кредита и оформлением машины в ГИБДД. Или, например, работа абонентских отделов ряда российских компаний по продаже и обслуживанию сотовых телефонов, сотрудники которых уже давно превратились в универсальных специалистов, способных выполнить практически любую прихоть клиента - поменять номер телефона, выписать счет, оставить номер телефона при смене тарифного плана, сменить карту в телефоне и так далее.

    Как определить, нуждается ли организация в проведении реинжиниринга бизнеса, в тех самых изменениях, о которых мы говорили в начале? Все ли сделано в компании для максимального удовлетворения потребностей клиентов, для  обеспечения обслуживания клиента в кратчайшие сроки и с минимальными затратами?  

    Считаю, что прежде чем начать переструктурирование бизнеса,  необходимо провести работу, которая позволит составить представление о структуре организации, о распределении функций, о взаимодействии подразделений, о загруженности отдельных участков. В результате такой работы появляется некий функциональный срез компании, дающий представление о том,  

  • какие задачи стоят перед компанией;  
  • как они решаются;  
  • кто выполняет работу;  
  • каков результат работы;  
  • кая информация и от кого поступает для выполнения работы и какая информация (кому и в каком виде) передается по результатам труда;  
  • сколько времени уходит на выполнение работы;  
  • какова цель выполнения работы (зачем работа выполняется).

    Приведенные ниже таблицы позволяют систематизировать информацию.

    Табл.1

    Распределение функций

    Задачи
    Виды работы, выполняемые для решения задачи
    Распределение функций между исполнителями (указать Ф.И.О. и должность  специалиста, выполняющего работу)
    Средства, необходимые для выполнения работы (ПК, материальные средства, финансовые и дополнительные человеческие ресурсы)
    Временные затраты на выполнение работы и периодичность выполнения
    Цель выполнения работы (для чего?). Укажите, какие виды работ не могут быть произведены без завершения указанной во 2 колонке слева работы

     

    Табл.2

    Взаимодействие подразделений  

    Вид работы
    Результат (кол-во привлеченных клиентов, заключенных договоров, полученные проценты, объем продаж, закупленное оборудование и пр.)
    Кому  (указывается подразделение или организация) передается информация по результату выполненной работы
    Какая информация и от кого поступает для выполнения работы

      Обратите внимание на последнюю колонку в таблице 1  “Цели выполнения работ”. На первый взгляд, простой вопрос вызывает затруднение у руководителей подразделений компаний. Не все и не всегда могут ответить на вопрос: зачем нужна какая-то определенная (уже выполняемая кем-то) работа, что не будет "крутиться" в организации без этого "винтика"? Опыт проведения подобных исследований показал, что такого рода информация дает представление о распределении функций, позволяет установить имеющиеся случаи дублирования функций, открывает глаза руководителям на возможные пути реинжиниринга бизнеса.  

    Давайте рассмотрим, каких изменений следует ожидать в результате  реинжиниринга бизнеса и как следует строить работу с персоналом для успешного обеспечения инновационных процессов в компании?  

    Изменение организационной структуры. Создание временных групп и упрощение структур управления (уменьшение управленческих уровней).  Замена функциональных подразделений командами (группами), обеспечивающими выполнение полного комплекса операций по предоставлению клиентам определенного продукта (услуги).  Идея заключается в том, чтобы объединить в одной группе разрозненных до этого (в силу существования линейно-функциональной структуры) специалистов, практически не меняя их функциональные обязанности. При этом существенно меняется мотивация работников. Работник такой команды ориентирован на конечный результат, на нужды и потребности клиента, а не на нужды организации (как это было прежде). Правда, внедряя в компании элементы такого рода гибкой структуры, следует иметь в виду, что она не даст ожидаемого результата, если без изменения останутся принятые системы планирования, распределения ресурсов, не будут внедрены новые условия материального стимулирования, не изменится стиль руководства, не будет поддержано стремление работников к самостоятельности при принятии решения, к саморазвитию.   

    Децентрализация, предполагающая  выделение профит-центров с разной степенью самостоятельности при принятии решения.  

    Изменение системы планирования (в том числе и планирования численности персонала) в компании. Она становится более гибкой.  

    Изменение характеристик рабочего места в результате реинжиниринга бизнеса. Работник, как участник команды, уже не ограничивается знаниями о проведении отдельной операции. Члены одной команды делят с коллегами ответственность за достижение общего результата. Стираются границы между зонами их ответственности. Каждый работник превращается в универсального специалиста, который должен иметь более широкий кругозор и обладать представлением обо всех работах, выполняемых для достижения результата. Реинжиниринг бизнеса постепенно сводит на нет все процессы, не создающие продукта или услуги - контрольные функции, согласование, ожидание и прочие. Если того требует реинжиниринг, обеспечивающие функции могут выполнять с таким же успехом и специалисты, занятые производством продуктов и услуг. Обеспечивающие службы, занятые правовым обеспечением, организационными вопросами, кадровым обеспечением, должны перейти в режим консалтинга.     

    Контроль уступает место делегированию полномочий, расширению свободы принятия решений. Нужны работники, устанавливающие свои собственные правила. Ответственность, возлагаемая на работников, дает право при решении поставленных задач самостоятельно принимать  решения.  

    После проведения реинжиниринга существенно меняется роль менеджеров. От них потребуется умение убеждать работников, оказывать влияние на работников, создавать у подчиненных своего рода установку на работу в зоне своей ответственности, практически без контроля. Обязанностью менеджера в этом случае является конструирование технологических процессов таким образом, чтобы работники могли успешно решать свои задачи в рамках предоставленных им полномочий, а также создание действенной системы компенсации и вознаграждения.  Настоящий менеджер с учетом требований реинжиниринга создает атмосферу, при которой ему не приходится давать прямых распоряжений, а сотрудники сами проявляют инициативу, отвечая в конечном итоге за результат.  

    В связи с внедрением изменений перед специалистами по управлению человеческими ресурсами возникают конкретные, и в чем-то даже новые задачи.

    Перед началом изменений в организации задача специалистов по персоналу состоит в том, чтобы убедить руководство в необходимости участия максимального количества персонала в процессе подготовки инноваций. Такой подход позволит персоналу почувствовать себя причастным к процессу управления и вынудит работников разделить ответственность с руководством за начало инновационных процессов. Только таким образом уже на подготовительном этапе Вы сумеете снять напряжение в коллективе, которое неминуемо в случае отсутствия информации о планируемых изменениях. Если информация отсутствует, инновации останутся только на бумаге, и через некоторое время менеджмент с раздражением будет вспоминать о якобы начинавшихся изменениях, которые "не дали никакого результата".  

    Кто-то из авторитетных психологов заметил, что никто не может изменить другого человека. Его нельзя заставить делать что-то из-под палки. Точнее, заставить можно, но придется приставить к каждому исполнителю контролера и контролера к каждому контролеру. И так до бесконечности.  Сотрудники должны знать, чем им выгодны изменения. Да, это кропотливая разъяснительная работа. Гораздо проще подготовить приказ, требующий выполнения. За нарушение объявить штрафные санкции. Такой подход не нов. Он иногда тоже срабатывает.  Но не надолго.  

    Кстати, профессионализм менеджера по работе с персоналом заключается не в последнюю очередь в том, чтобы убедить руководство. Не надо забывать, что вопреки устоявшемуся мнению, менеджер по персоналу представляет скорее интересы  организации, нежели самого работодателя. И в определенной степени интересы работодателя,  если таковые не идут вразрез с интересами организации. Иными словами, может сложиться ситуация, когда менеджер по персоналу просто обязан не согласиться с требованиями работодателя, осуществление которых может нанести вред ему самому, имиджу организации, ее корпоративной культуре, сложившемуся климату.  

    Должны быть изменены подходы при подборе персонала. Акцент должен быть сделан на подборе специалистов, имеющих высшее образование, способных к обучению, в особенности, к саморазвитию, способных самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность. Это, как правило, люди, которых интересует большей частью не процесс, а результат. Таких людей легко выделить из общей массы кандидатов по наличию сертификатов, подтверждающих прохождение обучения по различным направлениям. Наличие требуемых способностей могут подтвердить различного рода тесты. Реинжиниринг бизнеса предполагает, как Вы помните, наличие широкого кругозора и предпосылок для превращения работника в универсального  специалиста.  

    Особого разговора (с учетом вышеизложенного) заслуживает уровень подготовки менеджеров, способных работать в новых условиях. Подбор такого рода руководителей также должен проводиться с учетом новых требований. Руководители, ориентированные на требования реинжиниринга бизнеса, должны быть готовы к наделению подчиненных широкими полномочиями, к отказу от контроля по процессу, что с трудом дается большинству менеджеров.  

    Самым коренным образом должна быть реорганизована система развития персонала. Особое внимание должно быть уделено привитию навыков работы в быстро меняющихся условиях, умению принимать решения. Повышение квалификации руководителей должно включать в себя в обязательном порядке обучение навыкам ведения дискуссий, развитие навыков убеждения (а не умения отдавать приказы и "строить" сотрудников), современным методам работы с персоналом, современным теориям мотивации и инструментам применения их на  практике. Сюда же следует отнести умение организовать работу по проектам (с учетом внедрения в структуру гибких рабочих (временных) групп).   

    Революционным (по-другому не скажешь) преобразованиям должна быть подвергнута система должностных инструкций и положений о подразделениях. Этим инструментам предстоит превратиться в рычаги распределения ответственности, причем адаптация их к быстро изменяющимся условиям должна будет происходить крайне оперативно. Едва ли их нынешняя структура соответствует новым задачам.   

    Концепция реинжиниринга бизнеса требует новых подходов и при мотивации работников. Карьера работника, скорость его продвижения по служебной лестнице ставится в зависимость не от результата труда, а от его способностей. Продвижение по службе предполагает наличие определенных способностей и навыков, которые могут быть приобретены или развиты в процессе самообразования. На некоторых предприятиях, внедряющих инновационные принципы реинжиниринга, при проведении оценки для последующего определения суммы премиальных исходят лишь из результата труда и ни в коей мере не принимают во внимание приобретенные знания, развитые способности. По мнению руководителей этих фирм, данный подход позволяет заставить работников, достигших неплохих производственных результатов, продолжить самообразование для совершенствования имеющихся навыков. Дополнительные мотивы и стимулы применительно к персоналу, работающему в условиях после проведения изменений, должны иметь адресный характер. Различного рода формы материального и нематериального стимулирования могут применяться в разном сочетании в зависимости от выполняемой работы, образования, действующих (уже известных) мотивов включения работника в производственный процесс. Для одного работника дополнительным стимулом может служить включение сотрудника в проектную группу, для другого достаточным будет предоставление кредита на обучение, предоставление свободного графика работы, подтверждающего высокий статус работника в организации, доверие со стороны руководства и так далее.  

    Система вознаграждения труда работников после проведения реинжиниринга бизнес-процессов должна строиться исключительно на принципе оплаты за произведенный продукт (предоставленную услугу), а не за потраченное время. Кто сказал, что уровень оплаты руководителя организации обязательно должен быть больше, чем уровень оплаты успешного продавца продуктов (услуг) компании?  

    Реинжиниринг бизнеса требует разработки и внедрения новой системы оценки результатов труда с последующей оплатой труда по результатам оценки. В качестве одного из ее элементов может быть использована оценка работы руководителей подразделений подчиненными, их коллегами из других взаимодействующих подразделений. Такой подход может быть использован при создании системы премирования, когда размер премии будет зависеть от степени удовлетворенности работой вашего подразделения (группы),  ваших коллег. Особенно эффективным такого рода подход будет при премировании так называемых обеспечивающих подразделений, для которых остальные подразделения являются клиентами. Удовлетворение потребностей внутренних клиентов является конкретным (иногда легко измеримым) результатом. Оценка персонала может производиться применительно к отдельным категориям работников.  

    Должна быть создана система обратной связи между руководством и  персоналом. Думаю, реинжиниринг бизнеса, сокращающий число иерархических уровней управления,  изначально создает соответствующие условия для установления тесного контакта руководителя с подчиненными.   

    Внедрение принципов реинжиниринга бизнесс-процессов требует совершенствования корпоративной культуры организации, мягкого внедрения в нее элементов новой системы ценностей. На содержание ее влияют действующие принципы оценки результатов труда и системы компенсации. Должна быть проведена огромная работа, прежде чем работник будет считать, что его услуги оплачивает не его начальник, а клиент; что от его работы зависит в организации многое, что от него требуется активное участие во всех процессах, связанных с развитием бизнеса, что наличие подчиненных еще не означает особое положение. Все перечисленное может быть представлено в качестве части свода принципов работника организации, ориентированной на инновации. Для изменения культуры недостаточно лишь продекларировать названные принципы. Они должны быть закреплены конкретными шагами по изменению оплаты труда, мотивации, системы оценки.  

    Многое из перечисленного выше скорее вызовет вопросы, нежели даст ответы на  то, какими способами добиться того, чтобы изменения, вызванные перепроектированием бизнеса, дали положительный результат.  Многие компании и в России, и за рубежом провели немалую работу по всем названным направлениям. Предлагаю коллегам поделиться своим опытом внедрения инноваций на страницах “Кадрового Вестника”.

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Классики менеджмента. Берталанфи Людвиг фон

    Берталанфи Людвиг фон (1901-1972), Von Bertalanffy, Ludwig. Людвиг фон Берталанфи был биологом; его известная под названием теории открытых систем организмическая концепция нашла применение во многих сферах, включая бизнес и менеджмент, оказав на них общее влияние, которое “было намного больше суммы отдельных его составляющих”. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер.

    Практические подходы к улучшению бизнес-процессов
    Практические подходы к улучшению бизнес-процессов

    Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.


    Как сформировать корпоративную культуру в стартапе: 20 советов
    Как сформировать корпоративную культуру в стартапе: 20 советов

    Корпоративная культура — набор некоторых общих норм и правил для всех сотрудников компании. Это ключевой источник силы и руководства стартапа, особенно когда он сталкивается с серьезными трудностями.



    М. Хаммер, Д. Чампи: Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

    Если вы хотите понять концепцию реинжиниринга - мимо этой книги вам никак не пройти
    Сбербанк внедряет гибкий график

    То, что для IT-отрасли – обычная практика, для банков – радикальный эксперимент
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва, 16-17 ноября 2017 года


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM