сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 
Поиск:

Все вакансии
ВакансияСпециализацияГородЗарплата

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы

Выгодное дело. Управление персоналом как бизнес-партнер


Современное позиционирование управления персоналом в компании как бизнес-партнера накладывает дополнительные требования к сотрудникам HR-подразделений – понимать основные законы бизнеса и применять методологию финансового анализа в управлении персоналом. Сегодня уже мало принести руководству новую идею – нужно с цифрами в руках доказать необходимость внедрения инновации и оценить ее прогнозируемую эффективность.
Тематические разделы:
HR-Менеджмент : Стратегический HR
HR-Менеджмент : Стратегический HR : Бюджетирование, HR-метрики и оптимизация затрат
Статьи : Организационное развитие и управление
Организационное развитие и управление : Управление изменениями

Источник: "Кадровый менеджмент"

Автор: Евгения Варламова, директор по персоналу OZON.ru

Дата публикации: 19.04.2007


Международное HR-сообщество десятилетия боролось за то, чтобы сместить позиционирование управления персоналом в компании с сервисно-обслуживающей функцией к роли бизнес-партнера. К радости большинства HR-специалистов, их ценность для бизнеса последовательно растет, что отражается и на уровне оплаты труда. Но новая роль немедленно предъявила новые требования – теперь нам приходится обосновывать необходимость внедрения новых проектов на языке бизнеса. А в некоторых компаниях HR-подразделения живут по законам внутреннего хозрасчета, когда им ежедневно приходится доказывать свою необходимость компании в терминах финансовых показателей. С учетом того, что у многих HR специалистов нет за спиной фундаментального бизнес-образования, наметившаяся тенденция представляет серьезный вызов для профессионального сообщества и особую актуальность приобретает возможность обсуждения в профильных журналах тем, связанных с оценкой эффективности функций управления персоналом и внедрения новых проектов. Сегодня наш разговор о том, как оценить эффективность внедрения инновационных HR-проектов.

Маленькие хитрости

Порой инновационный проект стартует с инициативы менеджера по персоналу, которому в силу особых причин кажется интересным внедрить «что-то новенькое», будь то оценка персонала по KPIs, планирование карьеры, управление талантами, коучинг, дистанционное обучение, корпоративный портал и т.д. Насыщенность профессиональной жизни: профильные журналы, семинары, конференции, выставки – способствует тому, чтобы даже у самого консервативного менеджера по персоналу созрело желание внедрить инновационный проект, по крайней мере, для того, чтобы испытать чувство профессиональной гордости, чтобы было чем похвалиться перед коллегами, о чем рассказать следующему работодателю.

При таком «искусственном» старте инновационного проекта, который сам по себе самоценен, но изначально не был убедительно связан с удовлетворением реальных потребностей компании, его реализация будет сталкиваться с естественными препятствиями, начиная от непонимания целесообразности данного проекта большинством сотрудников до проблем с оценкой финансовой эффективности его результатов. И даже в том случае, если такой искусственный для компании инновационный проект удалось воплотить в жизнь благодаря личной харизме менеджера по персоналу, его поддержке генеральным директором или невниманию финансистов к оценке инвестиций, дальнейшая судьба проекта обречена. В компании приживаются только те инновации, которые непосредственно связаны с нуждами бизнеса и необходимость которых разделяется большинством руководителей.

Естественная логика инновационного проекта стартует с выявления реальной проблемы компании. А так как наш с вами опыт подсказывает, что в компании постоянно фиксируется огромное количество проблем, относящихся к управлению персоналом, то речь идет, конечно, о формулировке ключевых проблем. Например, высокая текучесть персонала и сложности с закрытием вакансий могут быть связаны как с проблемами материальной мотивации, так и с непривлекательным имиджем работодателя или недостаточным профессионализмом подбора, адаптации и сопровождения персонала. Какая именно проблема является ключевой среди огромного количества ежедневных трудностей, это творческая задача для директора по персоналу, которую он может решить в процессе анализа всех деталей, общения с коллегами – директорами и при необходимости – с внешними консультантами.

Жизненный цикл инноваций

В естественном варианте жизненный цикл инновации выглядит следующим образом (диаграмма). Как мы уже сказали, ключевая проблема, требующая решения путем внедрения инновационного проекта, фиксируется директором по персоналу с активным вовлечением всех директоров. При этом очень важно максимально синхронизировать общее видение ключевой проблемы, так как отсутствие этого приведет к существенным препятствиям на всех этапах внедрения инновационного проекта.

Как только все в целом согласились по поводу ключевой проблемы, требующей неотлагательного решения, департамент персонала готовит несколько альтернативных вариантов ее решения с оценкой требуемых инвестиций и эффективности их использования (подробнее об этом ниже). На этом этапе не нужно поддаваться соблазну избежать трудоемкого процесса обсуждения альтернатив и выбора оптимального решения с участием коллег – директоров. Даже если они и не настаивают на своем участии, оно является критическим для всех последующих этапов внедрения проекта, и особенно на следующем этапе внутреннего пиара оптимального решения среди сотрудников компании. А вы, в свою очередь, в ходе обсуждения проектов в кругу представителей разных департаментов существенно обогатите свое представление о логике принятия решения и ожиданиях от управления персоналом.

Информационная поддержка внедрения инновационного проекта является необходимой акцией со стороны HR-подразделения, так как необходимо объяснить всем участникам проекта, а в случае HR-проектов, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал компании, какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно иметь в виду, что значимость и логика проекта, уже согласованные в ходе длительного обсуждения на уровне высшего руководства, могут быть не очевидными для рядовых сотрудников. Поэтому важно использовать все возможные способы для информационного продвижения инновации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания.

Этап внедрения – это проверка вашего профессионализма как менеджера проекта: насколько правильно вы спланировали ресурсы, какие препятствия спрогнозировали заранее, умеете ли управлять межфункциональным взаимодействием, извлекать выгоду из препятствий, разрешать конфликты и вносить коррективы в проект по ходу его внедрения.

На этапе анализа итогов инновационного проекта естественно некоторое расхождение между запланированными и полученными результатами. Это расхождение анализируется, оценивается и учитывается в плане корректирующих действий. В любом случае особая информационная поддержка требуется для фиксации полученных, ценных для компании результатов как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.

Игра стоит свеч

При оценке результатов внедрения руководство компании в первую очередь интересует, конечно, прямой результат, а именно финансовая эффективность инвестиций в инновационный проект – получение дополнительной прибыли или экономия затрат. Прежде чем перейти к этой теме, скажем о том, что для HR-подразделения выгоды успешно внедренного проекта особо значимы. Это и позиционирование HR в компании как бизнес-партнера, способного мыслить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи, что ведет в целом к росту статуса управления персоналом в глазах сотрудников. Это и рост профессиональной мотивации HR-специалистов, которые получили опыт внедрения инновационного проекта, а также рост компетентности руководства компании в области управления персоналом и внедрения инноваций в этой сфере. Самым стратегическим результатом внедрения HR-инноваций является ориентация компании на рост человеческого капитала.


Оценка экономической эффективности внедрения инноваций
(на примере Планирование карьеры)

Традиционно используемые методы оценки экономической эффективности внедрения инноваций – это оценка возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis). Рассмотрим их использование на примере внедрения проекта Планирования карьеры.

Прогнозируемые затраты:

Затраты связанные с наймом менеджера по планированию карьеры, включая налоги и льготы (за год) – 1 200 000 руб.

Привлечение внешних консультантов для разработки методологии и инструментария проекта в первый год – 300 000 руб.

Затраты на доработку информационной системы управления персоналом для поддержки функции Планирования карьеры в первый год – 40 человеко дней программирования общей стоимостью 600 000 руб.

Время потраченное руководителями и сотрудниками на мероприятия по Планированию карьеры не относится к прямым расходам, так как принято допущение, что функция планирования карьеры входит в должностные обязанности руководителей всех уровней и является обязательной частью управленческой культуры компании в целом.

Итого затраты первого года (внедрении проекта) – 2 100 000 руб.

Затраты второго года (поддержание проекта) - 1 320 000 руб. (затраты на менеджера по планированию карьеры, с учетом роста уровня затрат за год 10%)

Прогнозируемые выгоды:

К прямым выгодам относится ожидаемое снижение текучести специалистов и руководителей на 3 % в год после внедрения проекта по сравнению с текущим уровнем. То есть, при численности специалистов и руководителей на предприятии - 1 000 человек в следующем году мы потеряем на 30 человек меньше, чем в этом году. Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть персонала – полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Тогда при среднем уровне месячной оплаты труда специалистов и руководителей на предприятии – 40 000 руб. снижение их текучести даст экономию в 30 x 40 000 x 6 = 7 200 000 руб.

К косвенным выгодам относятся:

- Повышение трудовой мотивации специалистов и руководителей за счет повышения ясности для них карьерных перспектив в компании и за счет учета их профессиональной мотивации при перемещениях и продвижении.

- Повышение точности инвестиций в обучение и развитие за счет связи этих мероприятий с планами карьерного развития.

- Повышение управленческой культуры компании за счет внедрения функции планирования карьеры в управленческую практику.

Оценка возврата инвестиций (ROI) за два года в проект Планирования карьеры рассчитывается путем деления выгод на издержки = 7 200 000 / (2 100 000 + 1 320 000) = 2,1

Оценка срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis) рассчитывается следующим образом. Break-even = затраты / выгоды * 12 месяцев = 3 420 000 / 7 200 000 * 12 = 5,7 (примерно полгода после окончания внедрения, то есть 18 месяцев после начала внедрения проекта).

ПЗ Цена + качество

Подкрепление проектов по внедрению инновацию в управление персоналом двумя самыми распространенными и одновременно простыми показателями – оценкой возврата инвестиций (ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis), делает с одной стороны аргументацию HR менеджеров более весомой, а с другой стороны – более ответственной, так как после реализации проекта всегда можно вернуться к оценке его реальной эффективности.

В целом, оценка эффективности инноваций занятие хлопотное, но развивающее, так как помогает HR-специалистам говорить на языке менеджеров и мыслить в логике бизнеса, в результате растет эффективность управления персоналом и признание его результатов в компании.


Хомутов Владимир, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»
Для оценки экономической целесообразности внедрения инноваций применяется инвестиционный анализ и методы оценки стоимости бизнеса. Успешность применения этого инструментария зависит в основном от двух вещей. Первое – это человеческий фактор. Роль человека в технологическом процессе может варьироваться от «контрольно-исполнительской» до «креативной». В первом случае человек лишь «придаток машины»: его действия регламентированы, от него требуется лишь следовать инструкции. Во втором случае, успешность применения технологии в значительной степени зависит от человека, в ходе выполнения работ от него требуется принятие сложных решений, учитывать различные факторы типа нетривиальная «оптимизация» или «диспетчеризация». Причем, чем большее значение в технологии играет человеческий фактор, тем сложнее получить обоснованную оценку экономического эффекта. «Доза» человеческого фактора в технологии определяет точность оценки затратной составляющей: какой выход продукта может гарантировать технология, какой расход ресурсов потребуется для получение «единицы» продукта.
Второй момент связан с возможностью использования инвестиционного инструментария, На одной стороне находятся производственные технологии, технологии продаж и обслуживания (они наиболее тесно связаны с коммерческим результатом, с деньгами клиентов), а на другой стороне – технологии выполнение вспомогательных или обеспечивающих бизнес-процессов, например ИТ-технологии. Близость продукта технологии к коммерческому результату бизнеса определяет возможность оценить доходную составляющую проекта по внедрению новой технологии.


Дарья Ефимова, генеральный директор Агентства по подбору персонала «ДИОГЕН»
Как правило, намереваясь внедрить какие-либо инновации, руководство компании исходит из допущения, что внедренная инновация будет иметь положительный экономический эффект, произойдут системные улучшения, позитивные изменения ряда показателей предприятия и, в конечном итоге, произойдет улучшение финансовых показателей, рост оборота, увеличение прибыли и др. Фактически, оценивая финансовую эффективность, мы оцениваем 2 момента: сам факт наличия динамики показателей и силу этой динамики.
На первом этапе, можно было бы провести опрос. Например, если мы хотим ввести новые стандарты обслуживания клиентов и предполагаем рост объема закупок среди числа постоянных клиентов, то мы можем, используя базу данных, опросить клиентов, которые по каким-либо причинам снизили объемы закупок, перестали покупать, либо остались на прежнем уровне по объемам закупок. При этом при разработке опросника, мы моделируем предполагаемые изменения. Таким же образом мы можем поступить и по отношению к сотрудникам, когда планируем внутриорганизационные изменения. Но, поскольку составление такого опросника само по себе дело непростое, то можно начать с верхушки, с самих организаторов и инициаторов изменений с топ-менеджеров, рассчитывая на то, что эта работа позволит просканировать возможные последствия на всех уровнях организации.


Матрица оценки факторов риска внедрения инноваций

Шаг первый: составление списка факторов, способных отрицательно повлиять на результаты внедрения.
Шаг второй: оценка каждого фактора по силе его возможного влияния на внедряемую инновацию.
Шаг третий: оценка каждого фактора по степени вероятности его наступления
Шаг четвертый: Совокупные данные о силе влияния каждого фактора и вероятности его наступления вносятся в матрицу.
Шаг пятый: анализ и рассмотрение факторов, получивших наибольшую взвешенную оценку, то есть факторы, способные наиболее сильно повлиять на эффективность внедрения и при этом обладающие как события достаточно высокой вероятностью наступления.
Шаг шестой: выработка мер, направленных на уменьшение степени влияния данных факторов и/или вероятности их наступления, а также оценка затрат на эти меры.
Шаг седьмой: сумма затрат, направленных на применение мер, для уменьшения негативных факторов прибавляется к общей сумме затрат на внедрение инновации.

Share |

 

Версия для печати

Читайте также

Стратегия в области управления человеческими ресурсами
HR-стратегия торговой компании

Стратегия в области управления человеческими ресурсами любой компании — и крупной, и средней, и небольшой — должна соответствовать потребностям бизнеса, она неотъемлемо связана с общей стратегией развития организации.

Служба персонала с нуля! Или служба персонала с нуля
Служба персонала с нуля! Или служба персонала с нуля?

Процесс построения службы персонала с «нуля» характерен для негосударственных компаний. В государственных предприятиях все четко регламентировано правовыми актами Минтруда и ведомственного министерства. Другое дело – бизнес различных форм собственности. Владельцы бизнеса всегда находятся в поиске более новых технологий, в первую очередь технологий управления персоналом.


Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

Хорошая работа начинается с тщательной организации. Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля
Внедрение практической предиктивной (прогнозной) аналитики в управление талантами

Для нашего рынка эта статья немного из области фантастики, поскольку автор обсуждает вопрос продажи данных аналитики, а у нас самые продвинутые компании пока не внедряют у себя предиктивные аналитики, а эксперты рынка - консультанты - пока обсуждают ценность предиктивной аналитики.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM