сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения



Опросы
Все опросы

Влияние мотивации персонала на устойчивость производственной системы


    Я хочу рассказать про свой опыт подхода «от проблем», про свою «производственную систему», основу которой заложили книги о системе доктора Деминга и TQM. Может быть, вы найдете для себя что то новое и сможете это использовать в своей практике.
    Тематические разделы:
    Мотивация персонала
    Общий менеджмент
    Общий менеджмент : Бизнес-процессы

    Источник: http://www.leanzone.ru

    Автор: Фунцев Владислав

    Дата публикации: 20.12.2013



    Написать данную статью я решил после прочтения статьи Дмитрия Стукалова «Создание среды улучшения процессов».
    Я не мало прочитал различных материалов на данном сайте и в общем-то могу сказать, что, на мой взгляд, здесь очень много профессионалов в своем деле. Причем не книжных теоретиков, а реальных людей, реализовавших реальные проекты. Но все время мне не давала покоя одна мысль, что в высказываниях многих, презентациях об успешной реализации проектов я не вижу тех, ради кого это все было сделано. И, вдруг, статья Дмитрия Стукалова, в которой он говорит, что не все так гладко, что есть подход «от проблем», который не ставит целью внедрить тот или иной метод, в котором главное - мотивация персонала, а не инструментарий. К каким же результатам приходят последователи данных взглядов?

    Я хочу рассказать про свой опыт подхода «от проблем», про свою «производственную систему», основу которой заложили книги о системе доктора Деминга и TQM. Может быть, вы найдете для себя что то новое и сможете это использовать в своей практике.

    Я 18 лет проработал в банках. Последние 12 лет управляющим отделением, руководителем бизнес территории, в которые входили по пять, шесть отделений. Общая численность сотрудников 60-80 человек. Задачи, утрированно: увеличение портфеля депозитов, кредитов, комиссионного дохода, расширение клиентской базы. Танцуют все: и кассиры, и операционисты, и менеджеры по продажам. Были и такие ситуации, когда особо танцевать мало кто хотел. «Вот мы жили, жили без вас, а вот тут пришли вы и вдруг надо учиться танцевать», в смысле продавать. «А оно нам надо?»




    Ответ очень простой - оно нам надо и вот почему. Первое. Я достаточно грамотный и опытный руководитель. Тот, кто захочет развивать карьеру в банковском бизнесе сможет научиться у меня таким вещям в продажах и обслуживании клиентов, какие не преподают ни в одной академии. Но знания свои я так просто не раздаю, а обучаю в индивидуальном порядке, и только самых способных. Второе. Тому, кто сомневается что у него продажи будут получаться, но хочет этому научиться, я готов уделять неограниченное время и внимание при условии, что никогда не буду слышать от сотрудника «мне понятно», а потом через две минуты он прибегает вновь и спрашивает «а как это делать». И еще одно неукоснительное правило - не приходи с вопросами, приходи с ответами. Я всегда готов помочь сотруднику, но никогда не дам ему возможности перекинуть свои проблемы на меня. В крайнем случае мы разделим их вместе. Третье. Те, кто не сможет проникнуться преимуществами наших продуктов и будет считать, что его заставляют «втюхивать клиентам» имеют шанс появить себя в удержании уже существующих клиентов, за счет высокого качества обслуживания. А к моменту продажи нового продукта к обслуживанию будет подтягиваться и помогать закрепленный менеджер. Ну, а тот, кто считает, что я и так проживу, проживет и так, но не здесь.

    Основной посыл таков - сотрудники это не актив, это потенциальные инвесторы своего труда, знаний и навыков, и моя задача дать им возможность, создать условия, для того чтобы они смогли раскрыть свой потенциал.

     

    Действие первое - планирование

     

    На все отделения спускаются планы из головного офиса. Вопрос объективности планов – вопрос десятый. Вы должны понимать, что если планы не объективны, то, либо вы должны сами занять ту должность, от лица находящегося на которой эти планы распределяются или принять их как должное, как некий вызов который вы или принимаете или сдаетесь и уходите.

      

    Сразу скажу, что конечно же предпринимались попытки поиска во время работы в различных банках среди руководителей приверженцев современных принципов организации менеджмента, но в лучшем случае находились сочувствующие. Так что предполагаемая п.14 «Вовлеченность высшего руководства и его действия» из программы доктора Деминга отсутствовала. Ну что делать, что выросло, то выросло, значит будем сами.




    Вернемся к планам: планы распределяются руководителем бизнес территории по линейным отделениям и далее до каждого сотрудника в отдельности. Так распределяются краткосрочные задачи. Но у нас есть и долгосрочные задачи – удержание и расширение клиентской базы. А эта задача впрямую зависит, в том числе, от качества обслуживания. Т.е. передо мной как руководителем бизнес территории поставили четкие планы в штуках и рублях, а я хочу, согласно п.11 из программы доктора Деминга «Устранить произвольные количественные нормы и задания». Для этого я объединяю краткосрочные и долгосрочные показатели в единую бальную систему. За депозит, в зависимости от срока и суммы столько то баллов, за кредит, также в зависимости от сроков и суммы столько то баллов. Плюс я ввожу бальную оценку рационализаторских предложений (реализация п.5 «Улучшайте каждый процесс» из программы доктора Деминга), а также ввожу институт наставничества (реализация п.7 «Учредите лидерство»). На первый взгляд появляется некий разрыв в целях: на входе количественные показатели на выходе отсутствие таковых. На самом деле страшного ничего нет, потому что конечно же я вынужден распределять планы до каждого сотрудника, но в тоже время я уверен, что и наставничество и рационализаторские предложения позволят показать высокие количественные показатели. По большому счету я и рационализацию и наставничество привязываю к этим показателям. Т.е. если ты наставник и твой «стажер» стал выполнять план в количественных показателях, то тебе за наставничество полагаются баллы, а если результата нет, то и баллов нет, также дело обстоит и с рационализаторскими предложениями.

     

    Действие второе, реализация

     

    Система показателей выстроена. В течение недели ежедневно подводятся итоговые рейтинги по всем сотрудникам отделений, отдельно по менеджерам, отдельно по кассирам, операционистам и рассылаются им на личную почту. Обычно рейтинги содержали краткие комментарии с выделением лучших и пожеланиями подтянуться худшим. Также в течение недели или лично или по телефону проводились конференции с управляющими, с целью сверки текущих результатов, обмена опытом.

     

    Действие третье и четвертое: проверка, корректировка

     

    Пожалуй, самые главные действия.

    Особой проверки полученных результатов не требовалось, она велась на ежедневной основе, данные всегда можно было сверить с данным из обще банковского операционного учета.




    По результатам недели я вызывал руководителей линейных отделений с сотрудниками, набравшими наименьшее количество баллов как за неделю, так и по накопленному количеству с начала года (было два рейтинга) и мы вместе проводили некий мозговой штурм - почему присутствующие здесь оказались внизу рейтинга, что им мешает быть лидерами? Кому-то не хватало опыта и навыков продаж, кому то желания. Если сотрудник был молодой и ему не хватало уверенности, то его управляющий, а иногда и я сам в присутствии всех собравшихся во время совещания проводили мастер класс по обзвону «теплой базы». Далее такое же упражнение проделывали сами «молодые» сотрудники, а затем уже и более опытные, которым не хватало «драйва». Вот на таких совещаниях и формировалась команда. Был случай, когда одна сотрудница не смогла при всех осуществить обзвон по базе и расплакалась. Ее отпустили с совещания. В дальнейшем она, вместе с управляющим, смогла разобраться со своим тайм-менеджментом и показывала всегда достойные результаты. Поверьте, это очень психологически тяжело - при своих коллегах, руководителях, проявить низкий уровень компетенции. Человек, который пошел работать менеджером, должен иметь определенный психологический настрой на самоутверждение. Если выяснялось, что у человека нет такого настроя, но, например, он является высококлассным специалистом в области обслуживания и поддержки отношений с клиентами, а продавать ему просто не дано, по его внутренней психологии, то по итогам пары - тройки таких совещаний с участием данного сотрудника ему предлагалось, например, перейти в бэкофис. Особо талантливых мы «сватали в голову», за что головной офис был благодарен (п.6. «Введите в практику подготовку и переподготоку кадров»). Ну, вижу я, что не тянет сотрудник. Заваливает участок, но способный - может и хочет работать, но не продавать. Я понимал, надо смириться с тем что он уйдет и получить максимум пользы. Пристраивая данного сотрудника в головной офис я укреплял вертикальные связи и получал счастливого, своего бойца «наверху» который всегда был рад помочь моим отделениям (п.9. «Разрушьте барьеры»), хотя это было очень редко и в основном из числа сотрудников, принятых до моего прихода. Были и те, кто из низов рейтинга не вылезал. С ними расставались. Ну а тот, кто на вершине рейтинга получал расширенные возможности реализации своих «хочук», если было видно, что сотрудник перерастает, то совместно разрабатывался план его роста который в дальнейшем реализовывался.

    Проводились такие же совещания и для операционно-кассового состава. Для этого за неделю до совещания сотрудникам рассылались номера инструкций, по которым будет проводиться тестирование. Но, самое главное, тестирование будут проводить они сами. Т.е. каждый по полученным инструкциям готовил перечень вопросов, которые предлагал коллегам. Мне за день до совещания высылались придуманные вопросы и ответы из инструкций, и мы вместе с управляющими выступали в качестве жюри. Получалось, что то вроде передачи: «что, где, когда?» (п.13. «Поощряйте стремление к самообразованию»).

    Что касается рационализаторских предложений, да их было не очень много и обычно с ними выступали сами управляющие. К рационализаторским предложениям мы также относили наиболее эффективные «фенечки» по продажам. Плюс в ежедневной работе, если менеджер плохо справлялся с краткосрочными задачами, управляющий его вызывал и проводил тет-а-тет разговор: что не так и почему? Если менеджер говорил, что не успевает (а проблема тайм-менеджмента - на мой взгляд, реальная проблема работы, особенно в ритейловом банке), то ему предлагалось самостоятельно на ежедневной основе вести записи, чем он в какое время был занят и какой был получен результат. В конце дня этот дневник разбирался совместно с управляющим. На выходе было несколько результатов: или человек предлагал какие то идеи по рационализации своего труда, или ему с утра на день ставились конкретные первоочередные задачи по недостающим компетенциям, или сотрудника перекидывали в другое отделение, на время, на стажировку к очень опытному сотруднику. За время стажировки стажер получал свои количественные показатели в зачет себе, а показатели в баллах на счет наставника. Баллы по сотрудникам накапливались за год, что позволяло сотрудникам не сильно проседать, если они уходили в отпуск или были на больничном.

    Далее, количество баллов за любой вид проактивного действия был в наших руках. Т.е. если считали мы - управляющие, за депозиты такие-то или за рационализаторские предложения нужно давать больше баллов, нет проблем! Обсуждали и принимали совместное решение. За мной оставался один показатель это их вес. Все показатели делились на группы: кредиты, депозиты, комиссионные операции, оптимизация бизнес процессов и наставничество. В зависимости от результатов прошедшего месяца я менял доли весов каждой из групп на наступающий месяц.

    На развертывание проекта и устойчивых мотивационных реакций требуется где то 3-6 месяцев. После этого - пожалуйста, что вы хотите внедрить? 5S - пожалуйста! Канбан или что то еще - да не вопрос! Почва готова, она ждет семена. Есть первые результаты и доверие к руководителям. Внедряйте. Да они сами за вас все сделают!

    Вот вкратце мой рассказ. Чем он отличается от некоторых, прочитанных мной на сайте? Мне кажется, что некоторые участники форума из благих намерений берут излишнюю инициативу на себя с целью как можно быстрее добиться результата. Это как воспитание детей - можно потратить больше времени, но все таки убедить ребенка, а можно взять ремень и быстро убедить ребенка. Долгосрочность эффекта, как вы понимаете в первом случае выше. Вот вы вводите, например систему 5S. Пока вы ее контролируете, она будет работать. Но в теории сказано, что качество должно быть встроено, значит что? Нужно организовывать самоконтроль. Как? Да просто, отдайте этот контроль самим сотрудникам, зафондируйте процесс, пусть они сами определяют ответственного по контролю за порядком. На мой взгляд, нужно сформировать условия, когда каждый, подчеркиваю, каждый был бы замотивирован, хотите финансово, хотите как то иначе, на то чтобы никто не нарушал установленный порядок.

    На мой взгляд, как менеджер, я должен чувствовать степень восприятия тех или иных инструментов воздействия на персонал. Я просто беру пирамиду Маслоу и начинаю тестировать на персонале: ага, к этому можно применить только материальное стимулирование, а этот поднялся выше и хочет формировать горизонтальные связи, а этот строить карьеру и можно ему помочь строить вертикальные связи, а этому просто надо дать больше свободы и возможности к самореализации. И так потихоньку всех подтягивать в стремлении движения вверх по этой пирамиде.

    Так что у каждого, на мой взгляд, есть всегда выбор: или все быстро, четко, по науке, но с краткосрочным результатом или действуем от мотивации персонала, связываем ее с задачами перед предприятием и формируем из тех самых сотрудников команду преобразователей, задавая им входные и выходные параметры, оставляя за ними сам процесс реализации, отдавая им постепенно рычаги влияния на систему. Только то, что они создадут, выстрадают сами и будет для них на долгие годы их производственная система. Если вы думаете, что вы за них, для них создадите что-то, чем они будут пользоваться, вы, на мой взгляд, заблуждаетесь.

    Статью эту я написал для поиска своих единомышленников. Прочитал статью Дмитрия Стукалова, мне его мысли показались очень близки, и решил «подставить свое плечо», высказать свои мысли. Кому покажется интересен мой подход, могут ознакомиться с моими статьями на эту тему в личном профиле. Обе вышли в 2010 году. Одна называется «Перечитывая пространство доктора Деминга»1 - вышла в журнале «Менеджмент качества». Вторая - «Мотивация персонала как составляющая эффективности банковской деятельности»2, вышла в журнале «Банковское дело». Конечно же, до конца это не производственная система, а скорее рассказ о том, как можно выжить и быть успешным даже в «автономном плавании». Нет самого главного принципа: «Вовлеченности высшего руководства». Ну не повезло мне, а может и всей стране, 70 лет формировали руководителей решающих только текущие задачи, а о том, что будет завтра, думали завтра. Так что если кому-то повезло больше и его руководство вовлечено прямо и от души - буду рад и знакомству и сотрудничеству!

    Источник

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда
    Критерии оценки персонала: рецепт для тех, кому некогда

    Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

    Ошибки HR'ов глазами разработчика

    Продолжение поста
    Как поднять себе зарплату Без шантажа, постели, унижений и без смс
    Сотрудники каждой второй российской компании крадут данные

    Утечки секретов чаще всего случаются в компаниях, где к работникам относятся неуважительно
    Проблемы определения целей и миссии организации.

    Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы


    Последние комментарии

    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM