сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Управлять талантами: как?

    В HR-стратегиях многих компаний часто содержится стандартная фраза «привлекать, развивать, мотивировать и удерживать таланты». Неясным остается только, что же такое «талант» и как именно нужно с ним работать, чтобы он проявил себя в полную силу. Особенно если речь идет о людях творческих профессий…

    Тематические разделы:
    Стратегический HR : Управление талантами
    Статьи

    Источник: http://hrliga.com

    Дата публикации: 24.10.2013



    Управлять творческими людьми — все равно, что пытаться пасти стадо котов.
    Роберт Лутц, вице-президент General Motors

    Общепринятого определения понятия «талант» не существует. Чаще всего, говоря о талантах, имеют в виду:

    1. Особые способности человека:

  • Древние греки под talanton понимали выдающиеся способности.
  • В «Малом энциклопедическом словаре Ф. А. Брокгауза и И. А. Ефрона» талант — это «высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.); талант нуждается в упражнении, чтобы достичь определенной степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности».

    2. Людей, наделенных особыми способностями:

  • «Словарь по общественным наукам» дает такое определение: «Талант — человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области».
  • В HRM: «Талант — способный работник, имеющий множество навыков, а также отличающийся высокой мотивацией к достижению».

    Выделяют разные типы талантов, в основном — в зависимости от функциональной области, в которой они себя проявляют:

  • управленческие;
  • технические или узкопрофессиональные (например, в области инженерии или финансов);
  • коммуникативные или сетевые (создающие сети контактов внутри компании, с клиентами или поставщиками, связывающие различные проектные группы/подразделения) и пр.

    При этом нужно понимать, что «творческая личность» и «творческая профессия» — разные понятия. Творческие профессии есть в разных сферах деятельности. «Творческие личности» — не обязательно представители творческих профессий, главное — они на любом месте творчески относятся к своему делу. Как правило, эти люди не могут объяснить, что именно они делают «не так», как остальные. Например, к одной медсестре пациенты идут неохотно, а к другой в очередь выстраиваются (говорят, что у нее «легкая» рука) — хотя обе делают уколы как будто бы по одной методике…

    Сотрудники, проявляющие творческий подход, способность нестандартно мыслить, интуитивно находить оптимальное решение — это и есть истинные таланты. Именно результаты их «творческих порывов» (инновации, качественный сервис, эмоциональные отношения с клиентами и пр.) позволяют компании выделиться среди конкурентов, завоевать клиентов — «приверженцев» бренда, а значит, стать лидерами рынка. Копировать это невозможно, поэтому привлечение и удержание талантливых людей позволяет компании сохранять и наращивать свои конкурентные преимущества.

    К концу прошлого века таланты перестали считать «даром судьбы», более того, их «зачислили на баланс» в качестве «нематериальных активов» — наряду с уникальными технологиями/ продуктами/ сервисами и ценовыми стратегиями. Соответственно появилась необходимость привлекать, развивать и удерживать корпоративные таланты, а также оформилось новое направление в менеджменте. По определению Стивена Ханкина (McKinsey & Company), управление талантами (Talent Management) — это «деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливых сотрудников». Хотя сначала, говоря о «войне за таланты», консультанты имели в виду менеджеров среднего и высшего звена, со временем в это понятие стали включать и узких специалистов — не управленцев.

    Что же привлекает и удерживает талантливых сотрудников в компании? По мнению экспертов:

  • образ лучшего работодателя (сильный HR-бренд);
  • вовлеченность — принятие целей и задач компании как своих собственных;
  • оптимальный эмоциональный баланс: на рабочем месте должны быть и нейтральные, и положительные эмоции (интерес к делу и удовольствие от общения), и небольшая доля отрицательных.
  • карьерные перспективы;
  • ответственность (новый/крупный проект);
  • вызов — игра в команде «с самыми лучшими против самых лучших», солирование в окружении «звезд»;
  • возможность экспериментировать, проверять собственные идеи;
  • демократический стиль управления, открытые коммуникации, инновационная культура.

    Компания, движущей силой которой является творчество, постоянно должна быть готова к переменам. Рано или поздно рынки истощаются, возможности отрасли исчерпываются, простора для экспансии не остается… Но чтобы находить новые бизнес-идеи, совершать прорыв в новые сферы, возможно, потребуются совсем другие способности. Возникает вопрос: насколько универсальны наши корпоративные таланты? Смогут ли они достаточно быстро переместиться, например, из строительства в туризм? Так, Стив Джобс сначала создал инновационную IT-компанию Apple, потом — преуспевающую анимационную студию Pixar, а затем вновь вернулся в Apple, чтобы поразить мир новыми гаджетами.

    Что же нужно для эффективной работы творческого коллектива?
    1. С одной стороны, безусловно, необходима дисциплина, хотя творческие люди с удовольствием нарушают привычный порядок вещей. Но максимально эффективно они работают только тогда, когда им обеспечена поддержка и требуемые ресурсы.

    2. Хорошая организация способствует вдохновению, но… в излишнем комфорте творцы деградируют. (Трагедия происходит, когда «погасшие звезды» продолжают считать себя творцами, превращаясь при этом в якорь и тормоз. Поэтому в компании должен быть очень мощный источник пополнения человеческого капитала — независио от наличия уже имеющихся творцов.)

    3. Хорошие идеи и вдохновение по заказу не приходят, идея может родиться и в нерабочей обстановке. Поэтому соблюдение графика не гарантирует создание креативного продукта1. Если сотрудник с утра до вечера крутится как белка в колесе, и у него нет времени подумать, творческих решений ждать не приходится.

    4. Но избыток ресурсов тоже вреден: творческому сотруднику нельзя давать слишком много времени на выполнение задания, иначе он «перегорит», переключится на другую идею, ему станет неинтересно.

    5. С одной стороны, творец может (причем, совершенно добровольно!) принять решение: «Умру, но сделаю». С другой — может не выполнять элементарные задачи, нарушать договоренности… Поэтому порой приходится применять нажим, поскольку у организации есть сроки, обязательства перед клиентами и пр. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени.

    6. Указывать творческим сотрудникам, что и как делать, — бессмысленно! Творцу нужен хороший администратор:

  • ставящий цели, но оставляющий при этом свободу в выборе путей их достижения;
  • обеспечивающий ресурсы (материалы, инструменты, помещение и т. д.);
  • удерживающий от перфекционизма («лучшее — враг хорошего»);
  • определяющий конкретные сроки, бюджетные рамки и контролирующий их исполнение.
    Театральную организацию можно сравнить с производственной: здесь тоже есть план выпуска спектаклей, сроки, определенный объем денег для реализации плана, а также обязательства перед поставщиками.

    7. Руководитель творческого коллектива должен быть готов принимать своих людей такими, какие они есть (никто не срывает сроки специально…).

    Советы по управлению творческими людьми:
    1. Избегайте мелочного контроля. Не злоупотребляйте формальной отчетностью и мелочным контролем — ставьте сроки и мотивируйте на достижение результата. Главный контролер для творческого сотрудника — он сам! Наделяйте его ответственностью, предоставляйте необходимые ресурсы и поддержку, но при этом оставляйте за ним свободу действий.

    2. Развивайтесь вместе. Креативные работники будут трудиться в компании до тех пор, пока им здесь интересно. Как только они «перерастут» возможности руководства и компании в целом, их не удержишь никакими деньгами… Руководитель творческого коллектива сам должен быть и творческой личностью, и менеджером, причем — на ступень выше своих сотрудников по уровню развития.

    3. Делегируйте полномочия. Творческие люди не признают формальных авторитетов, не желают подчиняться, постоянно подвергают сомнению принятые решения, методы, стратегии… В идеале, власть здесь должна быть экспертной, поэтому оперативное управление стоит делегировать признанному в этой среде профессионалу, оставив за собой административные вопросы, функции контроля и оценки. Во многих творческих организациях так и происходит — функция управления разделена между директором (администратором) и творческим руководителем (главным редактором, режиссером, художественным руководителем).

    4. Создавайте условия для работы. Дисциплины не терпят только гении, а «просто» талантливым сотрудникам она помогает организованно и эффективно работать. Далеко не каждый творец может в течение длительного времени выдержать работу «в рамках» — а без этого бизнес не получится… Но те, кто выдерживает, становятся почти олимпийскими богами! Если творческий коллектив выкуется и сложится, он способен на значительные достижения. Творческие группы могут переходить из компании в компанию, сохраняя свое ядро и потенциал. Например, Bell Labs — детище знаменитого изобретателя телефона Александра Белла — за сто лет множество раз меняла название, была частью разных компаний, но продолжала и продолжает оставаться центром технических и научных инноваций 2.

    5. Поощряйте! Самый известный американский автомобилестроитель Генри Форд постоянно поддерживал творческую инициативу своих сотрудников: он обязательно выдавал по одному доллару каждому, кто предлагал новую идею (даже если он не собирался ее воплощать).

    А вот к демотивации творческих людей приводят ошибки в управлении:
    1. Сложная иерархическая структура. Небольшому творческому коллективу лучше всего подходит «плоская» или «матричная» организационная структура (с минимумом уровней иерархии).

    2. Отсутствие контроля. Результаты и качество работы не должны оценивать сами члены творческого коллектива — это дело менеджера или художественного совета.

    3. Нечеткие критерии оценки результатов. Руководитель не может просто сказать: «Это плохо». Только если человек понял, почему результат признан неудовлетворительным, он сможет исправить ошибку, в противном случае — обидится, закроется и перестанет творить (или уйдет). А для объективной оценки придется выработать четкие критерии (ценность для потребителя, возможность коммерческой реализации продукта и т. п.).

    Сотрудничество с творческими работниками лучше организовывать как серию проектов (заказов), каждый из которых оплачивается отдельно. При этом нужно понимать, что привлечь талантливого сотрудника в компанию с помощью достойного компенсационного пакета можно. Удержать — нельзя.

    Творчество уже само по себе — награда; это упоительный процесс, который включает в себя счастье, экстаз, просветление. Для талантливого человека возможность реализовать себя в любимом деле — высшая мотивация. А вот бизнесу, в общем-то, безразлично, получают ли люди удовлетворение от творческого процесса — его интересует финансовый результат. Творец же, в первую очередь, ориентирован на реализацию своей потребности в творчестве (в процессе или в результате).

    Поэтому главная задача менеджера — согласовать разнонаправленные векторы мотивации. В этом, собственно, и состоит искусство управления творческими группами: находить компромисс между спонтанностью творчества и плановостью результата. Определенная трудность заключается в том, что, создавая условия для самореализации талантов, требуется найти индивидуальный подход к каждому. Это значит, что поиск адекватной мотивации становится процессом нервным, изматывающим и далеко не всегда успешным… Ну что ж, руководителю лучше принять этот никогда не заканчивающийся «бег» как данность.

    Кроме самореализации, для талантливых людей очень важны признание и проявление заботы со стороны окружающих. Поэтому руководитель должен поддерживать их драйв, с энтузиазмом рассматривать новые идеи и предложения. Но если идея недостаточно проработана или просто не подходит, надо говорить об этом прямо, аргументируя свое мнение. Наказанием (лишение премии, выговор, угроза уволить и т. п.) творческий процесс не подстегнуть, а вот испортить отношения можно запросто.

    Мало кто из творческих людей любит заниматься административной рутиной, поэтому наделение полномочиями руководителя воспринимается ими не как поощрение, а скорее как наказание. Для таланта формальная должность в служебной иерархии значит намного меньше, чем, например, уровень оплаты труда. Его статус определяется принадлежностью к сообществу профессионалов. Почетные звания, победы в творческих конкурсах, присуждаемые коллегами премии, — вот что дает творцу чувство удовлетворенности в работе.
    ______________
    1
     Например, в компании Google сотрудникам предоставляется один свободный день в неделю (или час в день) «для собственных разработок». Программа называется «80/20»: 80% времени сотрудник обязан выполнять рабочие задания, а 20% времени может разрабатывать собственные идеи.
    2
     Bell Laboratories (прежние названия — AT&T Bell Laboratories, Bell Telephone Laboratories) — крупный транснациональный исследовательский центр в области телекоммуникаций, электронных и компьютерных систем. Первоначально — исследовательский центр американской компании AT&T (с 1925 года). В 1995-м Bell Labs стали принадлежать Lucent Technologies, которая в 2006-м была приобретена французской компанией Alcatel. В настоящее время входят в корпорацию Alcatel-Lucent.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Почему бы не начать новый год со стратегического в управлении талантами?
    Почему бы не начать новый год со стратегического в управлении талантами?

    Данная статья является перечнем стратегических действий в области управления талантами, которые должны занести в список текущих дел лучшие компании.

    Управление талантами – в числе главных приоритетов большинства компаний

    Разработанные системы управления талантами существуют в большинстве американских организаций. К таким выводам пришли авторы исследования из американского Сообщества по управлению персоналом, отчет по которому был опубликован в начале февраля под заголовком 2006 Talent Management Initiatives Survey
    Большие Данные в HR: Мир имущих и неимущих

    Очередная статья Джоша Берзина с сайта forbes.com.
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM