сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Управление виртуальной командой: четыре важнейших правила


Управление виртуальной командой: четыре важнейших правила

Сейчас виртуальных команд в мире больше, чем когда-либо, и их число все растет. Как справляться с этим новым управленческим вызовом?

Тематические разделы:
Мотивация персонала
Стратегический HR
Статьи
Общий менеджмент
Психология, теории HR

Источник: Forbes

Автор: Эрин Мейер, адъюнкт-профессор бизнес-школы INSEAD, директор программы «Менеджмент глобальных виртуальных команд»

Дата публикации: 11.10.2010



Управление виртуальной командой: четыре важнейших правила

Финансовые проблемы сегодняшнего дня заставляют компании все чаще набирать команды под определенные проекты в самых удаленных уголках мира и общаться с ними удаленно — по телефону, электронной почте или видеоконференции, чтобы сэкономить время и деньги.

Сейчас виртуальных команд в мире больше, чем когда-либо, и их число все растет. Как справляться с этим новым управленческим вызовом? Последние исследования показывают, что необходимые для этого навыки не просто отличаются от тех, которые нужны для управления местной командой, но часто абсолютно противоположны им. Вот четыре важнейших различия.

1. Управление

Команды, работающие под одной крышей, наиболее продуктивны тогда, когда начальник служит своего рода связующим звеном между частями коллектива, вводя коррективы по ходу их совместной работы. В виртуальных командах шеф, напротив, должен формулировать все задачи с самого начала и предельно ясно. Профессор INSEAD Хосе Сантос показал, что в командах, работающих удаленно, четкая координация является наиболее эффективным методом. Работая в одном офисе, можно позволить себе расплывчатые формулировки заданий и даже не вполне ясное распределение ролей — все неровности можно будет сгладить в процессе. В виртуальных командах этот метод просто не работает. Начальник должен сразу распределить роли и ответственность — включая и свою собственную.

2. Принятие решений

В разных странах решения принимаются по-разному. В США менеджеров учат собирать мнения своих подчиненных, быстро выбирать направление и вносить правки по мере продвижения проекта. Это работает, но есть и другие методы не хуже. В Швеции команды принимают решения в результате длительного поиска консенсуса. Этот процесс может потребовать массы тяжелых совещаний, но зато допускает быстрое и эффективное внедрение результатов переговоров. Во Франции картезиански настроенная система образования выпускает управленцев, считающих необходимым элементом принятия важных решений споры и конфронтацию. А в Японии решения принимаются во время неформальных встреч с глазу на глаз и лишь затем выносятся на суд формальных групповых совещаний.

Мои собственные исследования показывают, что одна из сложнейших задач, стоящих перед менеджером глобальных команд, состоит в том, чтобы осознать, насколько стиль принятия решений определяется национальными особенностями. Поэтому в глобальных командах требуется очень явно формулировать, как устроен процесс принятия решений. Хороший менеджер должен быть готов пробовать разные подходы на разных этапах исполнения проекта.

3. Доверие

В виртуальном общении доверие приобретает совсем другой смысл. Встречаясь с коллегами у кулера с водой или офисного ксерокса по десять раз в день, можно просто почувствовать, кто достоин доверия. В распределенной команде единственной мерой доверия становится исполнительская надежность.

Кристина Эскальон, работающая в нашей новой программе «Менеджмент глобальных виртуальных команд», учит, что «виртуальный начальник» должен так поставить процесс, чтобы участники команды предоставляли четко определенный результат в известные сроки. Таким образом можно измерить надежность, которой, собственно, и определяется доверие. А личные встречи можно ограничить частотой раз в год.

4. Коммуникации

Коммуникации, естественно, важнейшая часть рабочего процесса в географически разделенных командах. Проблема в том, что, общаясь на расстоянии, начальники порой звучат не так весомо. Профессор Ян Вудворд показал в практическом эксперименте, что жестикуляция во время переговоров существенно улучшает качество восприятия. Менеджеры распределенных команд, которые неподвижно сидят перед экраном, теряют в убедительности. Те же, кто ходит по комнате и активно жестикулирует, делают свое сообщение более убедительным, даже не прибегая ни к каким специальным трюкам.

Мораль такова: менеджеры, управляющие глобальными командами, должны обладать куда более широким набором навыков, чем руководители местных коллективов. Более того, они должны уметь переключаться между разными моделями поведения, в зависимости от состава своих подчиненных и расстояния между ними. Добро пожаловать в новый мир виртуального бизнеса!

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также

Что делать с «плохими исполнителями»?
Что делать с «плохими исполнителями»?

Есть более эффективный способ вовлечь менеджеров в управление всеми работниками, чем внедрение во всей организации метода вынужденного ранжирования или системы вынужденного распределения. Альтернатива — performance management.

Предприниматели взяли курс на интенсификацию труда: реальные доходы жителей Санкт-Петербурга упали на 4,2 процента
Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей

Технология аутплейсмента
Технология аутплейсмента

Аутплейсмент — система практической поддержки, разработанная профессиональными HR-консультантами специально для того, чтобы помочь людям, покидающим компанию не по своей воле, перейти к новому этапу жизни и карьеры спокойно и без потерь.

Создание системы мотивации на основе KPI's в производственной компании

Разработка системы мотивации в производственной компании на основе
ключевых показателей эффективности (key performance indicators) без привлечения внешнего провайдера. Возможно ли такое?
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM