сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  21.02.2019 18:07:09
Доступ к базе резюме
  07.02.2019 16:17:10
Компания 3М – трансформация бизнеса и развитие электронной коммерции
  06.02.2019 18:48:31
3М увеличивает инвестиции в локализацию в России
  06.02.2019 15:35:01
требуется человек для приглашения на собеседования
  05.02.2019 10:48:28
Компания 3М объявила финансовые результаты 2018 года


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Управление талантами: вызовы сегодняшнего дня


Управление талантами: вызовы сегодняшнего дня

На вопрос, укомплектована ли ваша организация нужными талантами, представители многих крупнейших американских предприятий немногословно ответят «пока нет», и тому есть веские причины.

Тематические разделы:
Стратегический HR : Управление талантами
Статьи
Мотивация персонала
Подбор персонала
Психология, теории HR
Общий менеджмент
Оценка персонала

Источник: Harvard Business Review

Автор: Джордж Андерс

Дата публикации: 10.05.2010



Управление талантамиУправление талантами: вызовы сегодняшнего дня

На мероприятии, проведенном «Конференс Борд» в марте этого года, эксперты, представляющие крупные и успешные корпорации, открыто обсуждали свою безграничную неудовлетворенность тем, как трудно найти нужных сотрудников на вакансии. Джордж Андерс, опубликовано Harvard Business Review: 29 марта, 2010 11:36 AM

На вопрос, укомплектована ли ваша организация нужными талантами, представители многих крупнейших американских предприятий немногословно ответят «пока нет», и тому есть веские причины.

Встреча, посвященная управлению талантами, состоявшаяся 17-18 марта в городе Коронадо, штат Калифорния, собрала для обмена мнениями экспертов из таких компаний как Cisco, Gap, Toyota, Wal-Mart и Oracle. Во время официальных выступлений на мероприятии «Конференс Борд» докладчики старались сохранить оптимистичный настрой. Но в кулуарных беседах между сессиями проявлялась совершенно другая картина.

За чашкой кофе присутствующие обменивались противоречивыми историями о том, чего им стоит – даже во времена рецессии – бороться с «проблемой талантов». Руководители медицинских учреждений были обеспокоены тем, что внутренний кадровый резерв производит не тот тип лидеров. Ритейлеры нервничали, что карьерные лестницы забиты апатичными менеджерами, которых не сдвинешь с места. Да и все участники откровенно признавались, как лидеры компаний могут умело «подрезать крылышки» надеждам любой восходящей звезды.

Как выразился один из подрядчиков министерства обороны, слишком много боссов представляют оценку талантов как некий «собачий тест – подойти, обнюхать и облизнуть». Другими словами, все сводится к их личным симпатиям.

Неужели все так плохо? Марк Эффрон, консультант по управлению талантами, и бровью не повел, когда на конференции озвучивал результаты свежего исследования, заключающиеся в следующих сухих данных статистики:

18% компаний утверждают, что побеждают в войне за таланты.
• 72% представляют ситуацию как бесконечную борьбу, в которой они не продвигаются вперед, но и не отступают назад.
• 10% заявили, что для их предприятия
война за таланты теряет свою силу и подходит к концу.

Я собираю материал для своей книги о том, как Америка выбирает свои таланты, и, вернувшись из Коронадо, я обозначил три основные причины неурядиц с талантами в этом году. Вот те самые проблемы, которые, грубо выражаясь, действуют на нервы специалистов по управлению талантами, я также включаю в свой обзор лучшие предложения по выходу из сложившейся ситуации, озвученные некоторыми участниками конференции:

Мы не уверены в том, что мы ищем.

Даже в организациях с лучшими принципами менеджмента понятие «талант» окутан таинственностью. Когда компании ставят амбициозные цели, но не могут предложить четкого плана их достижения, в конце концов, им остается уповать только на то, что им получится осуществить задуманное благодаря неожиданному озарению и мудрости руководителя или техническому «ноу-хау». В таких ситуациях, «талант» получает четкое определение только после того, как поезд ушел.

Подобное шаткое положение причиняет еще больше неудобств тем компаниям, в которых резко меняется стратегия на уровне высшего эшелона управления. Возможно, советы директоров и высшее руководство готовы действовать решительно и заново расставлять приоритеты с тем, чтобы справиться с развивающимися рынками, изменяющимися расходами на рабочую силу, реформой здравоохранения или другими существенными изменениями в бизнес ландшафте. Но для того, чтобы соответствующим образом перестроить систему развития карьеры могут потребоваться годы. А тем временем, если наблюдается отсутствие координации между стратегией и кадровым резервом, компании оказываются в ситуации, когда не жалея ресурсов, готовят большое количество в высшей степени квалифицированных кандидатов для того, чтобы возглавить тупиковые направления.

Аннмари Нил, вице-президент по приобретению талантов в Cisco, посоветовала участникам более тесно привязывать системы оценки талантов к стратегическим приоритетам их компаний. Совет очень прост, но для многих представителей компаний это утверждение стало настоящим открытием. Очень часто участники конференции признавались, что на пути вверх по карьерной лестнице руководителей ранжируют по давным-давно установленным критериям, которые практически не соотносятся с тем, куда действительно нужно двигаться бизнесу.

Развитие таланта – очередной лозунг, а не образ жизни.

Самые точные инструменты менторства и оценки окажутся совершенно бесполезными, если их не задействуют на практике. Опросы, проводимые Эффроном, выявили, что свыше 20% специалистов по управлению талантами согласились, что их инструменты планирования преемственности, подготовки руководителей через наставничество и выявления сотрудников с высоким потенциалом воспринимаются внутри компании как сложные или трудновыполнимые.

Что происходит, когда многие менеджеры относятся к поиску и воспитанию будущих лидеров как к обязанности другого, а не своему собственного долгу? По словам Рождера Кьюда, старшего вице-президента по управлению талантами в Wal-Mart, это создает агрессивную культуру «импортеров талантов» - руководителей, которые уклоняются от первостепенных, но альтруистичных задач развития собственных звезд, а вместо этого полагаются на систематическое браконьерство самых перспективных сотрудников других подразделений с тем, чтобы продолжать расширять деятельность своего направления.

Но Кьюд утверждает, что Wal-Mart удалось найти противоядие. Компания отслеживает, как хорошо справляются руководители высшего звена с задачей принимать и воодушевлять подающих надежду сотрудников компании. Данные находятся в общем доступе и их сравнивают. Руководителей с высокими баллами поощряют; тех, кто «всегда слишком занят», чтобы уделить время своим сотрудникам, предупреждают о существующей проблеме. Кьюд отметил, что в результате руководители высшего эшелона, движимые конкуренцией, стараются обогнать друг друга и стать чемпионом в развитии талантов.

Мы не знаем, как стать лучше.

Так сложилось, что отдачу от усилий по развитию талантов не так просто измерить и чтобы добиться результатов требуются годы. В итоге, нам известно не так много примеров системного подхода в отслеживании наиболее ценных для компании оценочных техник, начальников с чутьем на таланты, ошибок рекрутинга, требующих коррекции.

Майк Марковиц, специалист в области управления талантов в IBM, предпринимает попытки исправить ситуацию. Он разрабатывает систему трекинга, которая отслеживает не только продвижение по службе руководителей высшего звена, но также результаты оценки и обучения в течение всей их карьеры. Этот инструмент дает возможность его команде дать оценку внутренним мероприятиям по развитию талантов в IBM с тем, чтобы компания могла увидеть, в каких направлениях она добивается наилучших результатов, а где есть узкие места, которые предстоит исправить.

Пока еще рано делать какие-либо прогнозы, и Марковиц утверждает, что он не хотел бы слишком агрессивно навязывать всем выводы, полученные от системы, до тех пор, пока не будет уверен в том, что специалисты будут готовы воспринимать эту информацию. Тем не менее, он считает этот проект мощным инструментом, который избавит сферу развития талантов от необходимости строить свою работу на догадках и предположениях.


Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM


При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна
Share |

 

Версия для печати

Читайте также

14 элементов гибкой модели управления талантами
14 элементов гибкой модели управления талантами

Большая по размерам компания менее гибкая и подвижная. Это становится все более очевидным с каждым днем. Мы постоянно слышим истории о том, как компании поменьше, типа Facebook, Zynga, Instagram и Zappos, существуя в одном и том же пространстве с крупными корпорациями, превосходят последние.


Передовые методы в управлении талантами. Часть 2.
Передовые методы в управлении талантами. Часть 2

Большинство стратегий удержания персонала сфокусированы на предложении новых бенефитов, предназначенных для удержания ключевых сотрудников. Тем не менее, лучший метод удержания – внедрить проактивные элементы, направленные на ограничение активности пиратов по хантингу ваших сотрудников.

Внедрение практической предиктивной (прогнозной) аналитики в управление талантами

Для нашего рынка эта статья немного из области фантастики, поскольку автор обсуждает вопрос продажи данных аналитики, а у нас самые продвинутые компании пока не внедряют у себя предиктивные аналитики, а эксперты рынка - консультанты - пока обсуждают ценность предиктивной аналитики.

Почему Вы должны растить свои собственные таланты
Почему Вы должны растить свои собственные таланты

Если в компании есть внутренний кандидат на пустующую позицию, то он может работать за меньшие деньги и намного лучше, чем «отлично звучащие» внешние претенденты.

Некоторые сотрудники Google тайком живут на офисной территории

Бесплатную еду в офисе Google готовят 675 поваров и кухонных рабочих.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM