сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Управление изменениями: логика проектной модели


Управление изменениями: логика проектной модели

Если при функциональной структуре управления в компании есть описанные и, самое главное, работающие бизнеспроцессы, то хотя бы можно ожидать результат. Более того, система работающих бизнес-процессов – это одно из главных условий выживания компании.

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Общий менеджмент : Управление изменениями
Статьи : Организационное развитие и управление

Источник: «Финансовый директор», №12 за 2012 год

Автор: Андрей Семакин, директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»

Дата публикации: 19.03.2013



Управление изменениями: логика проектной модели
Цели: успешно внедрить новые бизнес-процессы, избежав при этом сопротивления со стороны персонала, повысить качество управления временем и мотивацией.

Как действовать: ознакомиться с практикой применения проектных методов в управлении, строго следовать технологии подготовки и реализации проектов, обеспечить эффективное планирование, организовать коммуникации между участниками проекта.

Все знакомы с наиболее распространенной структурой управления компанией – функциональной. То есть когда отдел закупок закупает, производственный отдел производит, отдел продаж продает, а финансисты считают деньги. Каждый специалист в своей области, каждый по отдельности делает свое дело. Но вот общий результат не всегда получается положительным. На сакраментальный вопрос «Почему?» ответа может и не быть.

Если при функциональной структуре управления в компании есть описанные и, самое главное, работающие бизнеспроцессы, то хотя бы можно ожидать результат. Более того, система работающих бизнес-процессов – это одно из главных условий выживания компании, ограничитель бесконтрольного расширения ее штатов и потери управляемости. Но проблема заключается в том, что само по себе внедрение сквозных бизнес-процессов приводит к переделу сфер влияния функциональных подразделений, создает ситуацию двойного подчинения исполнителей – одновременно и начальнику, и своей роли в бизнеспроцессе. Пока речь идет о стандартных бизнес-процессах, которые повторяются каждый день, к этому можно приспособиться. А если говорить об изменениях в компании, причем как «добровольных», так и «вынужденных», то высока вероятность того, что структура будет либо саботировать изменения, либо активно им сопротивляться.

Вывод очевиден: для успешного внедрения изменений использовать функциональную структуру неэффективно. Организация проектных межфункциональных команд с временным полным или частичным переподчинением сотрудников, проектной системой целеполагания, проектным таймингом и мотивацией приносит существенно лучший результат. При этом нельзя забывать, что, в отличие от проектной организации, где результаты работы (программное обеспечение, объект строительства, отчет консультантов и прочее) продаются внешнему заказчику, в компании с функциональной структурой необходимо рассматривать внутренние проекты, в которых заказчиком выступает генеральный директор, а результатом становится вновь внедренный, работающий бизнес-процесс. И высвобожденные ресурсы (люди, техника, производственные мощности и так далее) возвращаются к своим функциональным руководителям. В этом заключается отличие от матричной структуры управления, где двойное подчинение существует перманентно.

Когда эффективны проектные методы управления


Везде, где необходимы существенные изменения, можно и нужно применять проектный подход в управлении. Основные условия следующие:

  • необходимость существенных изменений бизнес-практики, в том числе из-за изменений на рынке или в законодательстве, опасности потери управляемости компании, новых технологий и т.д.;
  • вовлеченность в процесс изменений нескольких подразделений;
  • ограниченность мероприятий по времени проведения;
  • наличие заранее понятного и четко описанного результата проекта;
  • возможность достаточно точно планировать используемые ресурсы.

    Приведем несколько примеров таких ситуаций, когда функциональноорганизованной компании необходимо временно отказаться от своих принципов управления и перейти к проектной системе с целью достижения поставленных целей.

    Внедрение системы бюджетирования.


    В этом процессе, как правило, задействованы все подразделения компании, заказчиком выступает генеральный директор, результат проекта – работающий регламент формирования бюджета, автоматизированная система контроллинга (одобрения операций), бюджетный классификатор, формы бюджета, обученный персонал. Владельцем нового бизнес-процесса становится финансовый департамент.

    Внедрение ERP-системы.


    Задействованы практически все подразделения, заказчик проекта – генеральный директор, результат – функционирующая информационная система, работающий регламент внесения изменений, служба технической поддержки, настроенные формы отчетов, обученные пользователи. Владелец – ИТ-департамент.

    Создание и вывод на рынок нового продукта.


    Задействованы департаменты НИОКР, стратегического развития, маркетинга и продаж, финансов, производство, служба качества и др. Заказчик проекта – генеральный директор, результат – вывод продукта на рынок или достижение планового уровня продаж. Владелец бизнес-процесса - департамент маркетинга и продаж.

    Расширение географии продаж (создание нового филиала).


    Заказчик – директор по маркетингу и продажам, задействованы: департамент продаж, финансов, стратегического развития, логистики, ИТ-департамент. Результат – работающий филиал, стандартизованный набор бизнес-процессов, обученный персонал, выполнение планов продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

    Корпоративный университет.


    Заказчик – ди ректор по персоналу, задействовано большинство подразделений (причем функции в части наставничества и лекционной работы – сотрудники могут сохранять на постоянной основе). Результат – эффективная система внутреннего обучения сотрудников. Владелец – HR-департамент.

    Создание или модернизация производственного участка.


    Заказчик – директор по производству. Участвуют департамент логистики, финансов, служба качества, департамент по персоналу и др. Результат – функцио нирующий участок, обученный персонал, набор работающих производственных регламентов и бизнес-процессов.

    Практически все приведенные примеры, в которых целесообразнее перейти от линейно-функционального управления к проектному методу, взяты из личного опыта автора. Так, системы бюджетирования и бюджетного контроля на фармацевтическом производстве внедрялись с помощью технологий и методов проектного управления. Подготовка и внедрение прошли успешно, и в первую очередь потому, что удалось решить следующие задачи:

  • заинтересовать и руководство компании и заручиться его поддержкой;
  • добиться правильного понимания целей и задач командой проекта;
  • четко определить мотивацию ключевых участников.

    Другим, наиболее масштабным проектом было внедрение ERP-системы Oracle E-Business Suit в фармацевтическом дистрибьюторе. Был использован практический опыт компании Oracle, применено большинство механизмов управления проектом, описанных в PMBook, – устав проекта, планграфик и мониторинг работ и пр. Проект также был успешно реализован.

    Главными причинами успеха здесь можно назвать следующие:

  • грамотно выбранная модульная стратегия внедрения (пилотный филиал – масштабирование на другие филиалы – финансовый модуль в головном предприятии – система управления складом в головном предприятии – торговая система в головном предприятии) с адекватной системой оценки рисков;
  • использование мобильных групп специалистов по внедрению для масштабирования системы в новых филиалах;
  • создание групп внедрения со 100-процентной передачей в команду проекта, причем по его завершении многие специалисты вернулись в свои подразделения с повышением в должности.

    Личный опыт


    Елизавета Иванова, финансовый директор ООО «Комплексные автомобильные технологии», к. э. н.

    Мы используем проектные методы для управления процессом закупок. Такое решение было принято, когда возникла следующая проблема. Сотрудники часто предлагали закупить партию нового товара, но в результате неправильной оценки рынка (его потенциальной емкости или входной цены) компания не могла реализовать весь товар, и большая его часть превращалась в неликвиды либо компания не получала запланированного уровня дохода. Поэтому каждую сделку стали оценивать как проект, удов летворяющий ряду критериев. Это дало возможность описать этапы и сроки сделки, контролировать появление неликвидов и определять сферы ответственности сотрудников, способствовало более качественному управлению кредиторской и дебиторской задолженностью, позволило более качественно планировать и управлять рентабельностью продаж.

    При реализации проектной системы управления были сложности, но результат того стоил: количество неликвидов на складе значительно снизилось, а также ускорилась оборачиваемость товаров. Поэтому я согласна с автором в том, что проектные методы во многих случаях более эффективны.

    Личный опыт


    Павел Бушуев, финансовый директор ГК «НЭК», к. э. н.

    Когда бизнес начал расширяться, стало очевидно, что существующая линейно-функциональная структура не обладает достаточной гибкостью, то есть не может быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды. В этой связи было принято решение о внедрении новой структуры, которая базировалась на матричной системе управления.

    Структура компании была построена на основе двух направлений, пересекавшихся в одних точках и образующих матрицу: организационного (страна, юридическое лицо, филиал или представительство, офис или обособленное рабочее подразделение) и функционального (департамент, отдел, группа). Так что каждый сотрудник, с одной стороны, подчиняется своему функциональному руководителю, с другой – административному руководителю по организационному признаку.

    Сначала мы рассматривали возможность внедрения проектной структуры управления. Но от нее пришлось отказаться, поскольку проектная структура – это, в первую очередь, временная структура, создаваемая для реализации конкретных проектов, которые имеют начало и конец.

    Нам нужна была такая организационная структура, в которой могли бы постоянно существовать проект ные отделы, реализующие несколько проектов одновременно вне зависимости от жизненного цикла каждого их них.

    Основная сложность при реализации матричного принципа заключалась в том, что необходимо было объединить деятельность нескольких групп сотрудников, которые выполняли разные функции и задачи и пересекались в общей точке только для реализации каких-либо проектов. Также довольно сложно было технически реализовать возможность ведения управленческого учета в рамках матричной структуры во всех корпоративных программах.

    В результате внедрения матричной структуры в компании повысилось качество управления проектами, что положительно отразилось и на качестве предоставляемых услуг. Значительно сократилась нагрузка на топ-менеджмент в связи с передачей части полномочий руководителям среднего звена. Снизились затраты за счет устранения дублирующих функций персонала. Появилась возможность формировать управленческие отчеты в необходимых информационно-аналитических разрезах.

    Единственное, что хотелось бы отметить: эффективную и бесперебойную работу матричной структуры весьма сложно поддерживать. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определение приоритетов довольно часто приводят к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными руководителями и руководителями офисов.

    Риски и сложности проектного управления


    Практика применения проектных методов в управлении так или иначе наработана. Есть очень хорошие материалы американского института управления проектами (PMI, Project Management Institute, www.pmi.org, www.pmi.ru), в них подробно описана технология подготовки и реализации проектов. В качестве примера рассмотрим основные процессы и их соотнесение с областью применения и фазой проекта (см. табл.).

    Таблица. Основные процессы проектой модели управления

    Таблица. Основные процессы проектой модели управления

    В проектной работе кадры решают все, и даже больше. Поэтому уделите особое внимание определению заинтересованных сторон и планированию коммуникаций. Не менее важен вопрос формирования команды, а также поиска руководителя (менеджера), который сможет возглавить команду. Также необходимо правильно спланировать использование ресурсов. Стоимость проекта, финансовый результат – крайне важные вопросы. При инвестиционной оценке необходимо понять стоимость всех задействованных ресурсов, сложить из элементов «стандарт-кост» производственные затраты, понять, идет ли использование незадействованных ресурсов или между проектом и операционной деятельностью появляется конкуренция за узкое место и т.д.

    Причем анализировать нужно не только текущую ситуацию, необходимо прогнозировать ее развитие. Интересно, что при таком подходе – то есть в привязке результатов проекта к перспективе, к стратегии – часто появляется возможность оценить финансовую отдачу от внутренних «проектов». Например, внедрение правил и получение сертификата производственной практики GMP (Good Manufacturing Practice), не приносящее прямой финансовой выгоды, – это необходимый шаг в выводе лекарственных средств на зарубежные рынки, сертификат ISO усиливает позиции при переговорах с банками и т.д.

    В заключение хотелось бы сказать коротко о рисках проектного управления.

    Только 20 процентов из них можно охарактеризовать как технические, остальные 80 процентов связаны с неправильной организацией процессов.

    Среди них можно выделить следующие:

  • недостаточная вовлеченность высшего руководства компании;
  • нечеткая постановка задач, невозможность привлечь адекватных руководителей проекта, которые могут грамотно ставить задачи заказчикам;
  • непонимание требований участниками;
  • изменение области применения и/или целей проекта;
  • недостаточные знания и навыки специалистов, входящих в состав команды.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также
    В первые полгода в Карелии сократили 1,2 тыс. работников

    Служба службой, а обед — по расписанию
    Служба службой, а обед — по расписанию

    Страх потери работы, желание стать незаменимым или банальная экономия заставляет многих из нас отказаться от полноценного обеда в пользу работы. Трудоголики в обеденный перерыв особо рьяно берутся за новые дела, заменив полноценное трехразовое питание коротким перекусом перед монитором.


    Модель определения лидерских компетенций
    Модель определения лидерских компетенций

    Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Ведь если у нас нет «идеальной модели», то мы не можем определить «зазор» между тем, что есть, и тем, что должно быть.


    Имидж руководителя и его продвижение в целевых аудиториях
    Имидж руководителя и его продвижение в целевых аудиториях

    Точно найденный имидж — это не только инструмент, с помощью которого можно завоевать внимание и доверие, но и способ реагирования на требования своей аудитории.

    Рынок труда: Kого ждут массовые увольнения и сокращения зарплат

    Для рынка труда 2016 года есть хорошая новость - сокращений на нем можно не ждать, считают эксперты "Российской Газеты".
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва, 16-17 ноября 2017 года


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM