сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  15.11.2018 18:35:05
Компания 3М меняет свой офис в Москве
  15.11.2018 16:40:41
Промышленная компания 3М выходит в онлайн-розницу
  14.11.2018 1:04:33
Деловая игра «Дорогой доктор!» от компаний TeamSmart и WhITe
  31.10.2018 10:51:54
семинар: 16 ноября в Иркутске "ОПТИМИЗАЦИЯ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ - 2019"
  23.10.2018 2:35:23
Новая система гибкого обучения «Over the Top» от компаний TeamSmart и WhITe


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Управление интересом. Сотрудники могут ХОТЕТЬ работать!


    Есть Руководители и… Руководители. Между ними – пропасть. Они могут одинаково одеваться, ходить, говорить. Они вообще очень похожи. Они отличаются только… подчиненными. У первых подчиненные работают. У вторых подчиненные работают… с интересом. В чем «фишка»? Где «ключик»? Вот одна из возможных гипотез.
    Тематические разделы:
    Мотивация персонала
    Мотивация персонала : Нематериальная мотивация
    Статьи : Компенсации и льготы

    Автор: Ниесов Игорь Владимирович (эксперт портала)

    Дата публикации: 11.03.2011


    Полюса руководства

    Скажем сразу – мы не говорим о плохом начальстве. О руководителях-монстрах, о топах-разгильдяях, о… Да мало ли вариантов некачественного управления. А вот вариантов качественного управления мало. Фактически, все они располагаются между двумя полюсами.

    Равняйсь, смирно!

    Один полюс – это управление через прямые инструкции. От простых вариантов «подай, принеси, плохо работаешь» до сложных систем управления через обучение персонала. Все эти варианты роднит одно: источником энергии, требуемой для изменений, является руководитель. Он двигает это «колесо прогресса» единолично и с полной ответственностью за конечный продукт. Исполнители – исполняют.

    Чем хорош этот вариант? Максимальной скоростью и точностью получения результата. Руководитель учит работать, ставит задачу, помогает в процессе и контролирует результат. Получается то, что нужно, и точно в срок. Сотрудники – надежные инструменты в руках мэтра.

    Недостатки? Продолжения достоинств. Поскольку энергетика, «оплодотворяющая» процесс изменений, исходит только от руководителя, естественно, управляющее воздействие имеет ограниченный объем. Стоны типа «все приходится делать самому» и льстивое «вас бы расклонировать, босс» - логическое продолжение «харизматического» подхода к управлению. Начинаются игры с делегированием полномочий, но чем длиннее цепочка, тем быстрее гаснет управляющий импульс, тем сильнее сопротивляется сотрудник руководящему давлению. Циклы анархия/диктатура в отдельно взятой организации – плата за линейность управления. «Никому нельзя ничего поручить!» За доброе слово – горы своротим


    Понимая ключевую проблему прямого инструктирования, менеджеры иезуитствуют в изобретении систем мотивации. Премии и благодарности в приказе, бонусы и проценты… Понятие «мотивация» становится бесконечным и грозным, как Черное море в непогоду.

    Однако – обратим внимание: речь идет всегда исключительно о внешней мотивации. Мы все равно остаемся на «инструктивном» полюсе, а все материальные или нематериальные бонусы помогают проведению управляющего импульса, добавляют ему энергетики. И в этом заключается главный порок всех систем мотивации: внешняя позиция по отношению к деятельности. Другими словами, деньги не стимулируют интерес к работе. Они стимулируют интерес к деньгам. Хотя и являются дополнительным рычагом для проталкивания управленческого импульса.

    О каше, телевизоре и умении считать

    А вот другой полюс. Ребенок ест кашу. Хотя, где вы видели, чтобы нормальный ребенок САМ ел кашу? Смешно. Он просто сидит, размазывая кашу по тарелке, и с надеждой поглядывает в сторону телеэкрана. Естественно, у мамы не залеживается прямое инструктивное воздействие. «Ешь! Кому сказала - ешь?! (Ей кажется, что это вопрос). Не съешь – никакого телевизора до завтра!» Короче, нет ножек – нет мультиков… Ребенок честно пыхтит и возит ложкой по тарелке, но вязкая каша гасит все управляющие импульсы.

    Но тут подходит папа, заядлый спорщик и интриган. «Как ты думаешь, сколько здесь ложек каши осталось? Спорим, что меньше восьми?» Проверка показывает, что ложек в тарелке осталось значительно больше восьми, но, чтобы понять насколько, приходится довести эксперимент до логического конца. «Тринадцать! – Ладно, я проспорил… В следующий раз не ошибусь». Гейм овер, сытый ребенок с надеждой ждет следующего раза.

    Обратите внимание: внешняя по отношению к деятельности мотивация («минута мультиков за ложку каши») уступает место внутренней. Мотив заключен в самом процессе вычерпывания каши с соответствующими подсчетами. Поэтому работа строится гораздо эффективней.

    Обучение с интересом

    О том, что работа спорится не тогда, когда является средством получения внешних благ, а когда она интересна сама по себе, известно давно. К сожалению, практически неизвестно, как этого интереса добиться. Давайте попробуем развить успех, полученный на поприще поедания каши, и перенести использованный механизм в офисные условия.

    Обучаем операторов, работающих на телефоне в call-центре. Долго и зажигательно рассказываем о методах активного слушания клиента, показываем приемы управления вниманием… Преодолевая зевоту, слушают, участвуют, изучают. И… Выйдя на работу, делают все по прежнему.

    Почему? Да просто «в реале» он не воспроизводит полученные навыки, а элементарно боится, что его пошлют, нервничает и комкает общение с потенциальным клиентом.

    А если проще? Спрашиваем обучающихся: «Как вы думаете, а как в голосе клиента выражается… например, доверие?» Просим их понаблюдать некоторое время, в каких характеристиках выражается доверие? Интонации, темп? Масса гипотез, впечатлений. А теперь попробуем понять, какие из изученных приемов повышение доверие клиента, а какие нет. Заработало! Всем интересно. Навыки изучаются и используются на практике.

    Что произошло?

    Когда внимание оператора фиксируется на переменной «интонационные особенности, связанные с доверием», то фокус сознательного смещается именно на эту переменную.

    Во-первых, выключаются страхи, связанные с телефонным разговором и мешающие ему чувствовать себя свободно, гибко и непринужденно. Бояться некогда, нужно контролировать степень доверия в голосе клиента! Во вторых, оператор получает конкретный критерий изменений, некий компас, который показывает его положение в пространстве отношения с клиентом. Как только уходит страх и оператор начинает с интересом относиться к голосу клиента, он бессознательно начинает искать – а каким образом я могу влиять на это? И тут в тему оказываются приемы, которые мы ему даем. А результат «приходит сам собой». Таким образом, управляя интересом, мы влияем на результат.

    По разным оценкам, применение таких методов коучинга дает до 25% (!) прироста результативности телефонных продаж.

    Все дело в маленьких пузырьках

    Итак, механизм управления интересом прост. Вместо того, чтобы продавливать прямые инструкции, вызывая сопротивление сотрудника, мы фиксируем его внимание на неких критических переменных, показывающих результативность его работы. Как в компьютерной игре: делай что хочешь, но число побед над монстрами должно расти, а уровень жизни не должен падать. Остальное – на твое усмотрение. Появляется внутренний драйв, потому что появляется индикатор.

    Такая позиция руководства является мощным стимулятором интереса со стороны сотрудников. Фокус внимания с процесса («я делал») смещается на результат («я вижу изменение»). Причем важно, что эти критические переменные – это не итоговые финансовые показатели деятельности (хотя их тоже неплохо контролировать). Скорее это множество микропризнаков того, что в результате твоих действий ситуация меняется.

    Естественно, у этого подхода есть свои ограничения. «Равняйсь, смирно!» – это безусловно быстрее, чем «А сколько секунд у вас уйдет на построение?» Во втором случае до утра они, конечно, натренируются и будут демонстрировать максимально возможный результат. Но «Равняйсь, смирно!» сработает мгновенно. Но! «Сколько секунд?» обеспечит развитие навыка, чего прямая инструкция никогда не добьется. Да, за интерес, за развитие приходиться платить временем, но часто оно того стоит.

    Выбираем переменные

    Всякий ли критерий подходит в качестве критической переменной? Естественно нет. Работающая переменная должна соответствовать как минимум трем условиям.

    Она должна быть наблюдаема

    Если для того, чтобы выяснить, достигли ли мы результата, нужен электронный микроскоп и полгода на исследования – это плохой выбор. Переменная должна быть доступна для непосредственного и (важно!) мгновенного анализа. Почему некоторые люди так западают на игру – не важно, в клубе с игровыми автоматами или на бирже? Есть конкретный показатель, и он мгновенно реагирует, меняется в результате твоих действий. Если я знаю, что партнер хмурится перед тем как согласиться подписать со мной контракт – это и есть та маленькая критическая переменная, которую мне нужно изменить. Она абсолютно доступна для непосредственного мгновенного анализа. «Ну нахмурься же! А если я предложу тебе вот это? А так?»

    Она должна быть связана с результатом

    В методике управления интересом действия сотрудника – это предварительные условия (как говорят мои коллеги – пресуппозиция) изменений критических переменных. Поэтому критическая переменная – это индикатор не чего угодно, а именно наличия или отсутствия результата. Если мы стрижем газон, в качестве критической переменной подойдет время работы и вес состриженной травы, но количество затраченного горючего будет плохой переменной – она не ассоциируется для нас с результатом.

    Она должна быть зависимой от усилий человека

    Причем, подчеркнем, от усилии конкретного человека. Фразы типа «ваша премия зависит от общего результата компании» стимулируют не интерес, а безразличие: «все равно я не контролирую, схалтурят другие или нет».

    Вот, собственно и все. Выбираем переменные, фиксируем внимание, транслируем интерес и…

    Приходит результат.

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Организация системы адаптации новых сотрудников

    Даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников

    Повышать или не повышать — вот в чем вопрос
    Повышать или не повышать — вот в чем вопрос

    Я не владелец бизнеса. И не исполнительный директор. Я, как и все программисты, наемный работник. Поэтому решение о повышении зарплаты своим подчиненным принимаю не я. Но я даю рекомендации. И к ним прислушиваются или нет.



    Доказательный менеджмент: новейшая концепция от Гарвардской школы бизнеса

    Серию «В духе времени» издательства «Эксмо» продолжает книга от одной из лучших бизнес-школ мира - «Доказательный менеджмент: новейшая концепция от Гарвардской школы бизнеса» Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона


    Модель оплаты труда: от компенсационной стратегии к практике партнерства

    Исследования показывают, что действующие во многих организациях системы материального вознаграждения были разработаны в ответ на какие-то исторические для компании события. Со временем исходные проблемы утрачивают свою актуальность, ситуация на рынке и на предприятии стремительно меняется…


    Что такое стресс-менеджмент. Часть первая

    Время теперь непростое. То ли наша страна прошла «дно» кризиса, то ли нет, но на сегодняшний день многим ясно, что выбираться из существующей ситуации нам придется еще долго. Бодрые афоризмы типа «Испытание кризисом может сломить лишь слабого, а сильного сделает еще сильнее», «Если бы кризиса не случилось, его бы стоило придумать», «Надо использовать энергию кризиса!» в ноябре 2009 года воспринимаются народом с куда меньшим оптимизмом, чем в ноябре 2008.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM