сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Тренды в развитии лидерства – 2013


Тренды в развитии лидерства – 2013

Последние исследования показывают, что развитие лидерства сейчас становится как никогда важным приоритетом, несмотря на то, что в других областях управления персоналом бюджеты сокращаются.

Тематические разделы:
Стратегический HR
Стратегический HR : Личная эффективность менеджера : Лидерство
Статьи

Источник: www.smart-edu.com

Дата публикации: 11.02.2013



Тренды в развитии лидерства – 2013
Последние исследования показывают, что развитие лидерства сейчас становится как никогда важным приоритетом, несмотря на то, что в других областях управления персоналом бюджеты сокращаются.

Исследование 2012 года “Bersin & Associates Leadership Development Factbook” показывает, что в прошедшем году расходы на обучение и развитие персонала возросли на 14%. Как ни удивительно, это же исследование показало значительные перемены в распределении таких инвестиций по разным управленческим уровням.

Недавно мне выдалась возможность пообщаться с Джоном Майерсом (John Myers), президентом и CEO компании TRACOM Group и обсудить эти изменения, и также и новые тренды относительно технологий обучения, новые проблемы, с которыми в ближайшем будущем столкнутся лидеры, и те умения, которые нужны будут для успеха в роли глобального лидера в ближайшие годы.

Расходы на обучение и развитие персонала


Исследование “Bersin Factbook” показывает, что на сегодняшний день расходы на развитие лидерства более ровно распределены между высшим руководством, а также менеджерами высшего и среднего звена, что отличается от привычной тенденции, когда больше тратят на топ-менеджеров. Мистер Майерс объясняет, что многие компании откладывали либо недооценивали инвестиции в новое поколение лидеров, полагаясь вместо этого на проверенных ветеранов компании и высокоуровневых соискателей, чтобы заполнять ими руководящие должности. Согласно статье, опубликованной на сайте newsmax.com, в ближайшие 17 лет каждый день на покой будет уходить около 10 тысяч человек, так как поколение бэби-бумеров приближается к старости. Это можно считать предупредительным сигналом для всех организаций, считает Джон, и сейчас руководители понимают, что им необходим банк опытных лидеров извне, из которых на всех уровнях можно было бы выбирать кандидатов на необходимые лидерские должности. Развитие перспективных лидеров на всех уровнях организации – это вопрос огромной важности, который нужно решить, чтобы избегнуть таких пробелов в лидерских умениях, которые поставят под угрозу организационную производительность.

Я спросил Джона, почему так значительно возросли расходы на обучение и развитие персонала, в то время как расход на другие области падают. Он объясняет это тем, что, по мере того как количество сотрудников в компании сокращается, возрастает необходимость в эффективном лидерстве. В маленьких компаниях нужно, чтобы все сотрудники могли при надобности выполнять разнообразные, часто несвязанные между собой роли, и особенно это касается лидеров. Кроме того, руководство сразу и сотрудниками, и внешними партнерами становится скорее нормой, нежели исключением, а это повышает потребность в гибких, творческих лидерах, которые обладают разнообразием умений.

HR-специалисты – внешние консультанты или внутренний персонал?


Учитывая тенденцию к сокращению коллективов, каким будет идеальный баланс между собственными специалистами по корпоративному обучению и внешними консультантами? Майерс считает, что нынешние условия отличаются от прошлого, когда менеджеров по продажам, HR-специалистов и технических специалистов часто временно назначали заниматься корпоративным обучением в рамках их карьерного развития. Сейчас, благодаря университетским программам по обучению и развитию персонала, по всему миру появилось множество новых специалистов по корпоративному обучению, что отменяет необходимость в таких временных назначениях.

Хотя внутренние специалисты по корпоративному обучению приносят как никогда ценные результаты, важную роль продолжают играть и внешние консультанты. «Идеальное решение – в партнёрстве между внутренними командами и внешними специалистами», - считает Джон, - «Консультанты могут дать большую широту знаний и опыта, но никто не понимает суть работы в компании так, как внутренний HR-персонал». Если использовать силы внешних консультантов, чтобы дополнить и усилить результаты работы внутренних специалистов, это может оказаться самым эффективным и продвинутым решением для разработки учебных программ.

Лидеры будущего


Что касается известной дискуссии о том, какие «новые умения» требуются новому поколению лидеров, Джон считает, что такой вещи, как по-настоящему «новые» менеджерские компетенции, не существует. Однако, он отмечает некоторые перемены в бизнесе абсолютно всей отраслей, которые требуют от нынешних менеджеров применять свои умения по-новому либо заново осваивать такие умения, которые в последние десятилетия были не актуальны.

Один из аспектов таких перемен – это тенденция к глобализации бизнеса, не только в смысле обслуживания потребителей по всему миру, но и работы географически удаленных отделений, международных дочерних компаний, и распространения виртуальных команд. Второй – это переход от ручного труда к интеллектуальному, даже в такой традиционно ручной работе, как у операторов механизмов. Оба этих фактора дают такое сочетание, которое придает совместной работе в современных компаниях огромную важность, и менеджеры должны быть как никогда компетентны в руководстве творческой совместной работой, охватывающей самых разных сотрудников со всего мира. Лидеров завтрашнего дня будут судить скорее по их «социальным» умениям – например, коммуникациям и управлению конфликтами, чем по техническим компетенциям, которые нужны для работы их команд.

В недавно опубликованной в Wall Street Journal статья “Must-Have Job Skills in 2013” речь идет о коммуникациях, гибкости и повышенной продуктивности – они перечислены среди самых ценных умений, которые будут необходимы сотрудникам в этом году. И в развитии всех трех этих умений могут помочь компетентные в поддержке и фасилитации совместной и командной работы лидеры.

Случай с компанией “Interstate Brands” и ее брендом “Hostess” служит свежим примером огромной важности умения работать вместе. Теперь, когда компания обанкротилась, наверняка не один причастный человек очень хотел бы вернуться в прошлое и снова сесть за стол переговоров. Такой пример доказывает, что способность к совместной работе и эффективному сотрудничеству может спасти или погубить целую организацию.

Технологии обучения


Что касается программ обучения, наблюдается тренд перехода от однодневных либо недельных программ к более частой поставки обучения небольшими частями. Майерс отмечает, что небольшие компании обычно не могут позволить себе роскошь иметь избыточное количество сотрудников, которые могли бы подменять друг друга.

Кроме того, исследования показали, что не все люди эффективнее обучаются в интенсивном недельном формате, многим лучше удается самостоятельное пошаговое обучение. Сейчас обучение и развитие персонала меньше тяготеет к большим нагрузкам новых знаний, а больше – к постоянному, нарастающему совершенствованию, которое имеет измеримое и прикладное значение.

Джон полагает, что технологии играют важную роль в постоянном развитии методологии обучения – развитие коммуникационных технологий дает возможность для самостоятельного обучения, которое подкрепляется различными медиа. Но, откровенно говоря, все еще существуют умения, которым луче всего обучать именно в аудитории. Примером могут быть межличностные навыки. Представьте себе, скажем, обучение невербальным сигналам в конфликтных ситуациях – это нужно видеть своими глазами и практиковать лично, иначе мастерства не достичь.

Если заглядывать на 5-20 лет вперед, то у технологий есть потенциал заменить собой аудитории, сохранив при этом все важнейшие компоненты, присущие очному групповому учебному взаимодействию. Например, технология видеоконференций дает университетам возможность проводить лекции сразу для многих аудиторий по всему миру, а студенты могут в реальном времени общаться с профессором и между собой. Подобные технологии могут дать те же преимущества и очному групповому обучению, позволяя при этом сокращать расходы и не отрываться от работы.

Если же смотреть еще дальше, то возможно даже, что системы искусственного интеллекта в будущем смогут воспроизводить настоящих преподавателей и студентов. Подумайте о нашем примере с невербальными сигналами в свете недавней статьи в New York Times, “But How Do You Really Feel? Someday the Computer May Know”, - может быть, скоро искусственный интеллект сможет распознавать настроение, намерения и уровень стресса компьютерных пользователей, при этом отражая те же состояния для учащихся, и это создаст такое воспроизведение межличностных тонкостей, которое сегодня возможно только между живыми людьми.

Заключение


Все эти изменения указывают на очень ценные возможности. Те компании, которые смогут сориентировать свои программы обучения и развития персонала на те новые умения, что необходимы лидерам будущего, и найдут при этом идеальный баланс между внутренними HR-специалистами и внешними консультантами, а также применят в корпоративном обучении новейшие технологии, сумеют получить преимущество по сравнению со своими конкурентами благодаря продуктивным небольшим командам под руководством гибких, ориентированных на сотрудничество лидеров.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Новый свет: как дизайн-мышление меняет систему обучения

Опасная тридцатка: Дорогостоящие ошибки социального рекрутинга
Опасная тридцатка - Дорогостоящие ошибки социального рекрутинга

Использование социальных медиа в поддержку рекрутинговых инициатив сегодня заслуженно привлекает к себе всеобщее внимание. Несмотря на мощный потенциал, подходы, которых придерживаются большинство рекрутинговых служб при использовании социальных медиа, бессистемны и откровенно слабы.

Часть III. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 5. Кадровая политика

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Почему не стоит превращать хобби в работу
3 способа почувствовать себя успешным в первые 10 лет профессиональной деятельности
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM