сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  21.09.2018 12:05:31
Более 100 специалистов по охране труда поборются за звание лучших
  17.09.2018 15:44:41
Компания 3М включена в Индекс устойчивого развития Доу Джонса 19-й год подряд
  16.08.2018 23:54:41
HR журналы
  09.08.2018 13:21:32
Вакансия - Менеджер в сфере B2B (Промопродукция)
  29.07.2018 6:08:11
Самоукиной Натальи Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руководство


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Тренды на 2010 год в сфере приобретения талантов: А вы готовы к взлетам и падениям2?



Продолжение статьи от д-ра Салливана на нашем Портале.
"С началом нового делового 2010 года те, кто хоть немного заботится о стратегии, понимают, как важно оглянуться назад, проанализировать тренды, сделать несколько предположений возможных вариантов развития ситуации, и начать планировать будущее" (Часть II из III)

Тематические разделы:
Мотивация персонала
Психология, теории HR
Общий менеджмент
Трудовое право и делопроизводство
Оценка персонала
Стратегический HR : Управление талантами

Источник: ere.net

Автор: Доктор Джон Салливан

Дата публикации: 25.01.2010



Тренды на 2010 год в сфере приобретения талантовТренды на 2010 год в сфере приобретения талантов: А вы готовы к взлетам и падениям? (Часть II из III) читайте часть I здесь>>

Доктор Джон Салливан
5 января, 2010,

В Части I серии статей мною был представлен прогноз 10 наиболее значимых трендов 2010 в сфере рекрутинга. Кратко перечислю основные пункты:

1. Непрерывная текучесть кадров («чехарда» одновременных наймов/увольнений)

2. Более активное использование нетипичных форм занятости

3. Увеличивающийся спрос на обоснование влияния на бизнес, выраженного в $

4. Возвращение «Войны за таланты»

5. Рост объема мероприятий по прямому поиску

6. Растущая необходимость в продолжительных инновациях («Каша из топора»)

7. Более заметная угроза бренду от быстро распространяющихся высказываний нынешних и бывших работников

8. Ускорение темпов устаревания рекрутинговых инструментов/подходов

9. Ускорение темпов устаревания апатичных талантов

10. Возросшая важность формальных мер, направленных на удержание сотрудников

В Части II хотелось бы более подробно остановиться на том, почему некоторые из этих тенденций будут волновать умы профессионалов, и предложить некоторые меры, которые могут предпринять стратегические лидеры.

2010 – год суматохи и чехарды в бизнесе и экономике

Первая группа трендов в сфере приобретения талантов будет обусловлена смещением экономических и деловых циклов. Развитие глобальной экономики и возникшее у деловых лидеров и покупателей ожидание продолжительных, стремительных, и кардинальных нововведений в отношении как товаров, так и процессов создает крайне нестабильную бизнес среду, в которой условия рынка могут оказаться чрезвычайно благоприятными в течение одного месяца и воистину ужасными в течение следующего месяца.

В истории такие периоды циклов роста и сжатия длились годами, такой временной фактор позволял организациям реагировать на новую ситуацию и со временем корректировать организационные издержки. Вместе с тем, сжатие жизненных циклов товаров и макро экономических циклов, отягощенные всеобъемлющей потребностью в инновациях требуют от организаций быть как никогда подвижными и реагировать на события в считанные дни (о месяцах и годах уже не может быть и речи).

Текущая действительность создает ситуацию, в которой некоторые аспекты организации могут находиться в стадии роста, а некоторые в стадии сокращения. Чтобы держать под контролем организационные расходы, связанные с рабочей силой, многим организациям придется прибегнуть к кадровым стратегиям, стимулирующим маневренность организации, как то, более активное применение нетипичных форм занятости. Увеличивая удельную долю привлечения рабочих на условиях нетипичных форм занятости, организации смогут очень быстро наращивать или снижать затраты на рабочую силу в соответствии с потребностями бизнеса.

Меры противодействия кадровой «чехарде»

Для выработки способности организации справляться с кадровой «чехардой», рекомендую предпринять следующие 5 действий:

1. Гибкая стратегия рекрутинга: Чтобы преуспеть в изменчивом мире, служба приобретения талантов должна разработать рекрутинговую стратегию, способную к адаптации в быстро меняющихся условиях. Маневренная стратегия должна обеспечивать как быстрый наем, так и сдерживание затрат на рабочую силу. Она должна размещать ресурсы в долгосрочных стратегических мероприятиях и одновременно максимизировать эффективность краткосрочных решений.

2. Продуманная стратегия привлечения рабочей силы на условиях предоставления нетипичной формы занятости: Аутсорсинг администрирования «нетипичных» работников допускался, когда такие формы занятости составляли всего лишь незначительную часть от общей рабочей силы и когда большая часть должностей, для которых применяются нетипичные формы занятости, относились к статическим, операционным позициям. Однако, сегодня во многих организациях один из пяти работников привлекается на условиях нетипичной занятости, и такие работники уже выполняют умственную работу, имеющую жизненно важное значение для успеха организации. Поэтому нельзя более игнорировать нетипичные формы занятости. Лидеры – стратеги кадрового обеспечения должны перенять набор разнообразных подходов, позволяющих им эффективно устанавливать, на какие вакансии следует привлекать людей на условиях нетипичной занятости и как организация может максимизировать ценность, предоставляемую каждым нетипичным ресурсом. Также должны иметься процессы для управления перемещением нетипичных сотрудников, сбора и совместного использования знаний и решений, а также для развития статуса привилегированного провайдера, которым будут наделяться наиболее результативные сотрудники, привлекаемые на условиях нетипичной занятости.

3. Постоянные внутренние перемещения: Новые стратегии и инструменты для адаптации к меняющимся условиям рынка требуются и для такого направления, как процесс внутренних перемещений. Вместо того чтобы полагаться на медленные системы подачи заявок на внутренние вакансии/переводы, организации должны выработать возможность быстро и непрерывно перемещать и «направлять» по внутренней карьерной лестнице сотрудников и нетипичных работников в те сферы бизнеса, где они будут оказывать большее влияние и быть более ценными.

4. Может потребоваться экспресс-обучение: Четвертая предпринимаемая мера состоит в том, чтобы разработать процессы планирования и организации обучения персонала «точно в срок», предполагающие минимальный временной разрыв между обучением и применением полученных знаний в работе. Это оказывается необходимым, поскольку в мире постоянных изменений и инноваций навыки и знания устаревают с космической скоростью. Когда ваша организация начнет крупномасштабную кампанию по набору персонала, вы неизбежно примите на работу сотрудников, которые в течение достаточно длительного периода времени работали неполный рабочий день или находились в статусе безработного. К сожалению, это, вероятнее всего, предполагает, что навыки и знания таких бывших незанятых лиц будут крайне устаревшими. Поэтому вам потребуется процесс экспресс-обучения для того, чтобы быстро и недорого обновить их навыки.

5. План «внезапного наступления»: По некоторым направлениям вашего бизнеса возможен резкий скачок из состояния, когда набор новых сотрудников заморожен, к ситуации стремительного делового подъема, который требует незамедлительно нарастить объемы найма. Невозможно тронуться с места в карьер без тщательного планирования рабочей силы и рекрутингового планирования по размещению нужных ресурсов для краткосрочного, среднесрочного, и долгосрочного кадрового обеспечения компании.

«Монетизация» влияния на бизнес вытесняет традиционные HR метрики

Вторая группа зарождающихся трендов сосредоточена на приведении убедительных аргументов перед высшим руководством в пользу важности рекрутинга. Лидеры приобретения талантов и управления талантами в течение многих лет с трудом пробивали дорогу метрикам. Многие руководители и менеджеры компаний до сих пор скептически относятся к экономической ценности, добавленной многими процессами управления человеческими ресурсами.

В результате широко признанного и измеримого успеха, достигнутого прочими административными функциональными подразделениями, все большее число корпоративных лидеров становятся менее терпеливыми к тем подразделениям, которые предоставляют только функциональные метрики. Если вы хотите уважения, доверия, и роста ресурсов, пора понять, что исключений не будет, от всех служб будут ожидать перевода всех ключевых метрик в денежные эквиваленты влияния процессов на бизнес или прибыли. Проще говоря, если, например, вы не можете доказать, что принимая на работу кандидата с лучшей производительностью, а не середнячка, вы обеспечиваете влияние, выраженное в добавленных долларах, вы обречены на долгие лета недостаточного финансирования и низкого уровня доверия по отношению к вам.

Меры для проведения «монетизации» влияния рекрутинга на бизнес

Я рекомендую предпринять следующие меры по осуществлению «монетизации» вашего влияния на бизнес.

· Покажите влияние на прибыль: Священным Граалем для CEO служит увеличение результатов валового дохода или прибыли. К сожалению, отчеты по стоимости на единицу вновь принятого сотрудника, времени на заполнение вакансии, коэффициенты диверсификации не удостаиваются, да и по большому счету не заслуживают внимания со стороны высшего руководства, поскольку они не демонстрируют какую-либо связь с высшими целями организации. Наиболее важное действие, которое может предпринять любой рекрутинговый лидер, это совместная работа с финансовым подразделением над разработкой приемлемой основы для перевода всех метрик, фигурирующих в отчетах руководству за пределами рекрутингового подразделения, в финансовые показатели влияния.

· Учитесь у тех, кто уже успешно перешел на новые рельсы: Многие операционные подразделения завоевали большее уважение в организации путем эффективного продвижения их влияния на предприятие в целом. До тех пор, пока рекрутинговые лидеры не обратятся к линейным лидерам бизнеса и своим коллегам – лидерам подразделений и не представят сильное экономическое обоснование инвестиций в решения по долгосрочному рекрутингу, выраженное в общераспространенных бизнес терминах, не стоит надеяться на уважение, ждать поддержки, а также изменений в поведении так необходимых для стратегического кадрового обеспечения. Работайте с финансовой командой, сметчиками, специалистами по анализу рисков, и логистикой для выявления техник, требуемых для перевода функциональных результатов в показатели влияния на бизнес.

· Соблюдайте принцип «лучше меньше, да лучше»: Вместо того чтобы атаковать руководство всевозможными метриками, сфокусируйтесь всего на нескольких. Ключевые влияния, которые вам необходимо представить, включают в себя: ROI (коэффициент возврата инвестиций) в высокопроизводительных сотрудников по сравнению с сотрудниками со средней производительностью на одинаковой должности; влияние на прибыль при найме и удержании рационализаторов; и разницу в производительности, ведущей к росту прибыли, между наймом внешних талантов по сравнению с талантами, подготовленными внутри компании. Вы также должны выразить в денежном эквиваленте текучесть кадров таким образом, чтобы руководители сразу заметили отрицательные последствия в виде снижения прибыли, если компания теряет, к примеру, высокопроизводительного сотрудника, который уходит к вашим прямым конкурентам.

В ближайшее время будет опубликована заключительная часть серии статей, в которой будут рассмотрены такие вопросы, как новый виток войны за таланты и рост темпов устаревания рекрутинговых инструментов.

Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM

При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

Share |

 

Версия для печати

Читайте также


Рынок рекрутмента: осень

Российский рынок рекрутмента после спада в первом полугодии снова оживился, утверждают эксперты. Но его оборот в этом году будет меньше прошлогоднего почти вдвое
В каких отраслях чаще всего задерживают зарплату

Организационная культура доброжелательного отношения к жалобам
Организационная культура доброжелательного отношения к жалобам

В некоторых организациях существуют инструкции по принятию претензий, написанные специально для отделов по работе с клиентами, или отделов жалоб, но отсутствует философия, определяющая отношение всей компании к жалобам.

Российские компании засекречивают оклады сотрудников

Просто у большинства нет проработанной должностной иерархии, а размер зарплат определяется субъективно

37signals: почему в нашей компании нет менеджеров
37signals: почему в нашей компании нет менеджеров

Несколько месяцев назад в компании 37signals, которую я возглавляю, случилось необыкновенное событие: мы расстались с одним из наших сотрудников. Казалось бы, что в этом необычного? Но дело в том, что в нашей компании подобное происходит крайне редко.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM