сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 2


Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 2

Процесс не будет иметь никакого значения, если руководители не станут действовать иначе после получения результатов оценки "360 градусов". Одной лишь обратной связи не достаточно, чтобы изменить управленческую деятельность.

Тематические разделы:
Оценка персонала
Оценка персонала : Оценка по компетенциям : 360 градусов
Статьи

Автор: Д-р Джон Салливан, перевод статьи The Top 40 Problems With 360-degree Employee Feedback Processes Яны Аржановой

Дата публикации: 02.05.2012



Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 2
Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 1. Прочитать начало статьи >>

Разрабатываете вы или реализуете проект по оценке «360 градусов», или вас просто время от времени просят заполнять анкеты, вы должны быть заинтересованы в максимальной эффективности процесса. Я делю потенциальные вопросы / проблемы на семь категорий. Первые три были рассмотрены в начале статьи. Остальные четыре я опишу во второй части статьи, они включают проблемы, связанные с руководителями; проблемы, касающиеся самого процесса проведения опроса; проблемы, связанные с анонимностью; администрирование проекта. Внутри каждой категории самые серьезные проблемы описываются в первую очередь. Примечание: несмотря на то, что «оценка 360 градусов» может быть использована для отдельных руководителей, проблемы, изложенные здесь, направлены на общекорпоративное исследование.

IV) Проблемы, связанные с руководителями


1. Существует мало доказательств того, что после оценки руководители на самом деле действуют по-другому. Процесс не будет иметь никакого значения, если руководители не станут действовать иначе после получения результатов оценки. Одной лишь обратной связи не достаточно, чтобы изменить управленческую деятельность. Большинство процессов не требуют от руководителей формирования определенного плана действий после результатов опроса. Некоторые руководители могут быть не готовы к изменениям. Кроме того, если сотрудники видят, что опрос ничего не меняет, они могут чувствовать себя разочарованными и даже обманутыми.

2. Руководители и сотрудники не подготовлены. Руководители зачастую не знают, как интерпретировать результаты опроса и использовать обратную связь в оценке «360 градусов». Поэтому они не обладают достаточными ресурсами, которые в свою очередь обеспечивают решениями, инструментами и советами для улучшения работы после получения той или иной негативной информации. Этот пробел в знаниях, безусловно, мешает руководителям и, конечно же, не увеличивает производительность персонала. Что касается сотрудников, то они часто не обучены тому, как оценивать действия руководителя или не осведомлены о том, как давать честную и точную обратную связь.

3. Руководители, сотрудники и клиенты не понимают процесс или результат. В HR часто встречаются отличные психологи с прекрасным пониманием ответов сотрудников, однако руководители и сами сотрудники нередко находят их странными и запутанными. Предоставление результатов опроса без полного объяснения их значения может привести к тому, что некоторые руководители отреагируют на них лишь многозначительной репликой «ну да, это может быть интересно». Клиенты могут искренне недоумевать по поводу того, почему их включили в исследование, и они могут расстроиться, если не получат результаты или не увидят изменений после опроса. В международной обстановке кросс-культурные и языковые проблемы могут еще больше усложнить процесс понимания.

4. Инициаторы перемен могут пострадать. Большинство работников и прежде всего слабых исполнителей сопротивляются любым переменам в компании. Поэтому неудивительно, что упрямый руководитель, который твердо настаивает на изменениях, может в краткосрочной перспективе получить более низкие баллы в оценке «360 градусов», по сравнению с тем, кто не стимулирует перемены. Понимание этого может заставить руководителей принимать скорее не жесткие, а популярные решения.

5. Оценка «360 градусов» не «принадлежит» руководителям. Если спросить руководителей о том, кто должен заниматься оценкой «360 градусов», то большинство из них скажут, что HR. До тех пор пока руководители не ощутят этот процесс «своим» и не начнут считать, что результаты оценки влияют на их успех в бизнесе, они не будут уделять ему должное внимание. Кроме того, опросы сотрудников могут быть неким «бесхозным» материалом даже для самих эйчаров. Чтобы процесс был эффективным, он должен интегрироваться с любым другим процессом управления талантами.

6. Отчет по баллам оценки «360 градусов» может быть неэффективным. Процесс опроса может быть эффективным, только если менеджеры в полной мере понимают его и действуют с учетом низких баллов оценки «360 градусов». То, как представляются и объясняются баллы, играет серьезную роль. Как правило, руководители получают еженедельные отчеты о производительности, объеме, качестве работы и т.д., но ни один из этих еженедельных отчетов не включает результаты опроса сотрудников. До тех пор пока обратная связь от сотрудников не станет частью обычного бизнеса и финансовой отчетности, маловероятно, что руководители будут рассматривать ее в качестве основного фактора влияния на бизнес.

7. Необходима поддержка / участие топ-менеджмента. Если сотрудники видят, что менеджеры или руководители освобождены от участия в опросе, то они могут посчитать этот процесс несправедливым.

8. Премиальная система для руководителей может не интегрироваться. Руководители, как правило, сосредоточены на том, что измеряется и поощряется высшим руководством. Если заработная плата руководителей, оценка достижений, критерии выплаты бонусов, ключевые компетенции, а также критерии развития не связываются с баллами оценки «360 градусов», то вероятность того, что руководители будут фокусироваться на них, небольшая. Если различные системы оценки не интегрированы, это еще больше запутает руководителей. В некоторых компаниях руководители продвигаются по карьерной лестнице по результатам и / или согласно определенной политике, и в таких случаях они могут решить, что мнение работника не имеет значения. Если руководители никогда не увольнялись или понижались в должности из-за плохих баллов, то они не будут воспринимать оценки всерьез.

V) Проблемы, касающиеся самого процесса проведения опроса


9. Оценка отнимает много времени и денег. Как правило, HR-департаменты не рассчитывают стоимость рабочего времени сотрудников и руководителей, которые отвечают за результат. Часто руководители и сотрудники не терпят временных обязательств. При включении временных затрат и снижении производительности ROI процесса может быть низким или даже отрицательным. Опрос, который включает только статистически показательные примеры работы сотрудников, обойдется гораздо дешевле и будет достаточно точным.

10. Непоследовательное участие. В оценке «360 градусов» существует такая же проблема непоследовательного участия, как и во всех остальных опросах сотрудниках. Вполне возможно, что взволнованные, рассерженные сотрудники или не очень занятые работники с большим количеством свободного времени будут стараться изо всех сил поучаствовать в процессе. Личные мотивы очень влияют на результаты. Анкеты могут заполняться с целью угождения своим руководителям или чтобы поквитаться с ними; отсутствие интереса может вызвать несерьезное отношение к опросу. Определенную роль играет даже время года, например, если оценка проводится после начисления бонусов, то этот факт может повлиять на результат. И, наконец, если сотрудники не видят того, что оценка приводит к изменениям в управленческой деятельности, то на очередной опрос они реагируют фразами «нет, только не это!».

11. Опрос дает субъективные, а не объективные данные. Информация, которую предоставляет оценка «360 градусов», субъективна. Мнения сотрудников могут быть неточными, к тому же мнения не являются действиями, поведением или бизнес-результатами.

VI) Проблемы, связанные с анонимностью


1. Анонимность может фактически снизить честность. Почти все опросы «360 градусов» анонимны, чтобы сотрудники были откровенными. Если ваша организация отстаивает ценности открытости и честности, то анонимный опрос будет противоречить им. Кроме того, чрезмерная опора на анонимность может «отучить» работников давать негативную обратную связь напрямую.

2. Анонимность не гарантирует беспристрастных ответов. Сотрудники могут опасаться ответных действий со стороны руководителя, который боится узнать о своем реальном, а не официальном статусе в компании, среди сотрудников. Некоторые могут даже считать, что руководитель способен определить, кто именно из команды написал в анкете негативные характеристики.

3. Анонимные исследования не дают возможности узнать, кто принимал в них участие. Вы не знаете, кто заполнял анкеты, поэтому не можете быть уверены в том, что обладаете репрезентативной выборкой, которая в достаточной мере демонстрирует общее настроение всех сотрудников компании. Анонимность не позволяет отслеживать и вовлекать в процесс отдельных не опрошенных людей, что приводит к низкому проценту ответивших. Анонимность не позволяет поощрять сотрудников за прохождение опроса, поэтому они могут «выпадать» их этого процесса.

VII) Проблемы, связанные с администрированием проекта


1. Сбор данных проводится слишком часто / или не достаточно часто. Обычно исследование проводится один раз в год, но если оценки сотрудников не меняются быстро, то опрос раз в два года может быть экономически более целесообразным. Если же результаты опроса сотрудников меняются быстро, то баллы оценки «360 градусов» следует сообщать немедленно в режиме реального времени с использованием выборочных методов и электронных возможностей. Любой процесс, в котором не используются новейшие технологии, - пережиток прошлого.

2. Назначение ответственного за процесс человека – сложная задача. Процесс выбора того, кто должен проводить опрос, сам по себе может быть трудоемким и дорогостоящим. Чем обширнее намечается опрос, тем более вероятен факт, что анкеты будут заполняться людьми, едва знающими того, кто оценивается. С другой стороны, при слишком малом количестве участников не будут представлены некоторые заинтересованные лица. Если позволить руководителям самим выбирать участников, то они могут остановиться только на тех, кто, по их мнению, даст положительные оценки.

3. Слабая программа измерения успеха оценки. Программа измерения успеха оценки «360 градусов» часто слабая или отсутствует вовсе. Руководителям программы следует определить фронт работы в связи с тем, что именно означает «успех» - только лишь улучшение оценки или движение вперед, увеличение производительности труда.

4. Аутсорсинг процесса может ограничить его значение. Обращение к помощи внешних поставщиков заставит вас использовать стандартизированный продукт, который не подстроен под ваших сотрудников и проблемы компании. Кроме того, такой подход позволит третьим сторонам ознакомиться с некоторыми секретными данными организации, что поставит под угрозу их конфиденциальность. Даже если исследования в таких случаях создаются внутри компании, вопросы, как правило, не настроены на проблемы определенных отделов и бизнес-подразделений.

Заключительное слово


Есть много подходов к оценке «360 градусов», так что каждая компания будет сталкиваться с разными проблемами. Собственные исследования и опыт работы с корпоративными лидерами убедили меня в том, что оценка «360 градусов» обладает большим потенциалом. Однако ее реальное влияние на бизнес зачастую умаляется из-за того, что те, кто управляет этим процессом, и те, кто предоставляет подобные услуги как поставщик, не проявляют достаточного усердия при выявлении и решении многих потенциальных проблем, описанных выше. Сбор мнений сотрудников может показаться в некотором роде «священным» процессом, но реальность такова, что процесс, который не достаточно хорошо продуман и выполнен, на самом деле может даже навредить компании.


Перевод Яны Аржановой, специально для HRM

При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Как тестировать сотрудников дистанционно: советы экспертов


Использование кейс-метода при подборе персонала

В арсенале менеджера по подбору персонала есть множество методик: начиная от классического интервью, заканчивая психологическим тестированием, но, к сожалению, ни один из этих методов не показывает реальную картину

HR-система
HR-система - «Это и правда действует!»

О необходимости внедрения HR-системы, особенностях внедрения в России, важности вовлеченности в проект HR-директоров и других составляющих успешного проекта рассказывает Сергей Кравченко, директор по консалтингу российского подразделения компании CIBER, одного из крупнейших интеграторов бизнес-систем в мире и в России.

Эксперты определили тенденции рынка труда россии на следующие годы
Как сделать карьеру после смены профессии
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM