сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Типология организационных культур Герта Хофстеда


    Множество деловых организаций действуют в разных странах мира, сильно отличающихся друг от друга уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д.

    Тематические разделы:
    Стратегический HR : Корпоративная культура
    Статьи : Организационное развитие и управление

    Источник: Elitarium

    Автор: Koнcтaнтин Элиacович Окcинoйд
    кандидат филocoфских наук, пpoфессор кафедры управления персоналом Государственного университета управления (ГУУ)

    Дата публикации: 13.03.2013



    Типология организационных культур Герта Хофстеда
    Разные страны сильно отличаются уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и поведении людей? Знаменитая типология организационных культур Герта Хофстеда дает возможность оценить разные национальные культуры по таким параметрам, как индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, мужественность и женственность, восприятие неопределенности и пр.

    Множество деловых организаций действуют в разных странах мира, сильно отличающихся друг от друга уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Это стимулирует поиски ответа на вопрос о том, как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и, следовательно, на поведении людей.

    Ответить на этот вопрос помогают изыскания исследователей менеджмента, направленные на выработку типологических критериев и создание типологий организационных культур.

    Сегодня существует целый ряд типологий культур, созданных исследователями организационной культуры. Наиболее известны из них типологии Г. Хофстеда, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна. Рассмотрение их наиболее характерных черт позволяет понять механизм взаимосвязи организационного поведения и культуры. Здесь мы рассмотрим одну из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий авторства нидерландского социолога Герта Хофстеде (Geert Hofstede).

    Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980х годов исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.  

    Результаты исследования Г. Хофстеда весьма актуальны для российских руководителей в свете проблем отечественного рынка труда. Для него характерны растущий приток из-за рубежа низкоквалифицированной рабочей силы, увеличение числа иностранных компаний, высокая текучесть персонала и низкая трудовая мотивация. Важен и выход отечественных компаний на международные рынки, где им придется столкнуться с трудностями преодоления культурных барьеров.

    Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Хофстед предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения:

  • индивидуализм — коллективизм;
  • дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех);
  • приемлемость неопределенности;
  • мужественность — женственность (маскулинность — феминность);
  • временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный).

    Параметр «индивидуализм — коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы.

    Крайние значения этой шкалы: абсолютизация своих личных интересов и полное подчинение интересам группы или общества. Таким образом, определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между членами общества или сотрудниками организации. Индикаторы, позволяющие это сделать путем построения соответствующих измерительных шкал, социологических опросов и наблюдений, представлены в табл. 1.

    Таблица 1. Состав и различия индикаторов по параметру «индивидуализм — коллективизм»
    Страны с высокими значениями коллективизма
    Страны с высокими значениями индивидуализма
    Приоритет подготовки работника со стороны компании (тренинг, физическое состояние и т.д.)
    Приоритет личной жизни работника (по затратам свободного времени)
    Эмоциональная зависимость от компании
    Эмоциональная независимость от компании
    Стремление работать в крупных компаниях
    Стремление работать в небольших компаниях
    Преобладают моральные обязательства в отношениях с компанией
    Преобладает трезвый расчет в отношениях с компанией
    Студенты считают социально менее приемлемым преследовать собственные цели, не заботясь о других
    Студенты считают социально приемлемым преследовать собственные цели, не заботясь об остальных
    Менеджеры стремятся к послушанию и порядку
    Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию
    Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность
    Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность
    Менеджеры придерживаются традиционных взглядов, не одобряя инициативы работников или групповой активности
    Менеджеры придерживаются современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности
    Групповые решения более привлекательны, чем индивидуальные
    Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые
    Студенты ориентируются в жизни на веление долга
    Студенты ориентируются па радости жизни
    Менеджеры в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж
    Менеджеры в качестве главных целей в жизни называют удовольствия, влечения и безопасность
    Индивидуальная инициатива осуждается обществом: фатализм
    Индивидуальная инициатива поощряется обществом
    Большая уступчивость в ответ на вопрос о значимости
    Меньшая уступчивость в ответ на вопрос о значимости
    Люди рассуждают в терминах свой — чужой: партикуляризм
    Люди рассуждают в общих терминах: универсализм
    Социальные отношения определяются принадлежностью к своей или чужой группе
    Люди испытывают потребность в личных дружеских отношениях
    Более длительный период ученичества (время до повышения в должности)
    Менее длительный период ученичества (время до повышения должности)
    Большее значение удельного показателя дорожно-транспортных происшествий
    Меньшее значение удельного показателя дорожно-транспортных происшествий
    Преобладание традиционных способов времяпрепровождения
    Преобладание современных способов времяпрепровождения

    В ходе своего исследования Хофстед изучал зависимость между уровнем благосостояния страны (показатель — размер валового национального продукта на душу населения) и ее положением на шкале индивидуализма (коллективизма). Согласно полученным им данным, богатым странам (США и страны Западной Европы) соответствовал высокий индекс индивидуализма (соотношение значений индикаторов индивидуализма (коллективизма). Страны же с низкими показателями благосостояния (Колумбия, Пакистан, Тайвань, Россия и др.) имели высокие показатели коллективизма.

    Дистанция власти — признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных.

    Степень неравенства измерялась по шкале «дистанция власти» по 100-балльной шкале экспертным путем с помощью индикаторов размера дистанции, приведенных в табл. 2.

    Таблица 2. Состав и различия индикаторов по параметру «дистанция власти»  
    Страны с меньшей дистанцией власти
    Страны с большей дистанцией власти
    Родители придают меньшее значение послушанию детей
    Родители придают большее значение послушанию детей
    Студенты высоко ценят независимость
    Студенты высоко ценят комфорт
    Авторитарный подход среди студентов — следствие их личных особенностей
    Студенты рассматривают авторитарный подход как социальную норму
    Менеджеры склонны при принятии решений советоваться с подчиненными
    Менеджеры принимают решения на автократичной и патерналистской основе
    Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно
    Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно
    Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать
    Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работать
    Менеджерам больше правится начальник, непосредственно участвующий в делах
    Менеджерам больше правится директивный и мотивирующий начальник
    Предпочтения подчиненных в отношении стиля принятия решений менеджером явно направлены в сторону консультативного, компромиссного типа
    Предпочтения подчиненных в отношении стиля принятия решений менеджером поляризованы между авторитарно-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству
    Менеджеры предпочитают рассматривать самих себя как практичных и системных людей, признают необходимость поддержки
    Менеджеры предпочитают считать себя великодушными людьми, берущими ответственность за принятие решений на себя
    Работники в меньшей степени боятся выражать несогласие с начальством
    Работники боятся выражать несогласие с начальством
    Работники проявляют большую готовность к кооперации
    Работники проявляют меньшую готовность к кооперации
    Считается, что менеджеры более склонны к рассуждениям
    Считается, что менеджеры менее склонны к рассуждениям
    У студентов слова «власть» и «богатство» вызывают чаще позитивную реакцию
    У студентов слова «власть» и «богатство» вызывают чаще негативную реакцию
    Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в управлении
    Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления
    Смешанные настроения среди менеджеров по поводу возможности распределения лидерских функций и инициативы
    Идеологическая поддержка среди менеджеров возможности широкого распределения лидерских функций и инициативы
    Возможен неформальный совет с работниками без их формального участия в процессе
    Формальное участие работников в процессе возможно без неформального совета с ними
    Высокообразованные работники в меньшей степени придерживаются авторитарных ценностей, чем малообразованные
    Уровень образования не влияет на приверженность большинства авторитарным ценностям

    Общества и организации управляются настолько автократично, насколько позволяют члены этих обществ или организаций. Дистанция власти очень велика в таких странах, как Филиппины, Венесуэла. Индия, · довольно велика во Франции, Бельгии и Российской Федерации. В Дании, Израиле и Австрии этот показатель низок. Можно видеть, что между дистанцией власти и рейтингом индивидуализма не существует корреляции: коллективизм страны всегда свидетельствует о большой дистанции власти, но индивидуализм не всегда означает малую дистанцию власти. Все остальные богатые страны Запада характеризуются малой дистанцией власти и высоким рейтингом индивидуализма. И наоборот: для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.

    Восприятие неопределенности. Стремление избегать неопределенности — степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких. Речь идет о неопределенности будущего во всех значимых для повседневной жизни аспектах, причем не столько отдаленного, сколько ближайшего завтра (дней, недель, месяцев). В странах с разной культурой люди склонны и неопределенность воспринимать по-своему: в полярных случаях либо как совершенно нежелательное явление, либо почти нейтрально, как неустойчивость погоды.

    Люди в обществах, где неопределенность считается естественным состоянием социальной среды, принимают каждый новый день таким, какой он есть. Они относительно легко принимают риски и не склонны работать слишком усердно.

    Общества с противоположным отношением к неопределенности воспринимают ее как безусловно негативное обстоятельство, пытаясь контролировать будущее. Как показывают исследования, к обществам с сильным неприятием неопределенности и большой дистанцией власти относятся все латиноамериканские и средиземноморские страны (страны бывшей Югославии, Греция и Турция), а также Япония и Южная Корея. Как можно видеть, внимательно ознакомившись с таблицей 3, ценности, коммуникационные и трудовые установки, целый ряд других (всего 24) важных социально-психологических и культурных факторов поведения работающего населения в целом и менеджеров стран, принимающих неопределенность, и стран, отвергающих неопределенность, существенно различаются.



    Таблица 3. Состав и различия индикаторов по параметру «отношение к неопределенности»
    Страны, принимающие неопределенность
    Страны, отвергающие неопределенность
    Пониженный уровень тревоги населения
    Повышенный уровень тревоги населения
    Большая готовность жить сегодняшним днем
    Большая забота о будущем
    Меньший уровень связанных с работой стрессов
    Высокий уровень связанных с работой стрессов
    Меньше эмоциональное сопротивление переменам
    Больше эмоциональное сопротивление переменам
    Лояльность по отношению к работодателю не считается добродетелью
    Лояльность но отношению к работодателю рассматривается как добродетель
    В качестве работодателей предпочитают небольшие организации
    В качестве работодателей предпочитают крупные организации
    Меньший разрыв между поколениями
    Как правило, высокие посты занимают более пожилые люди: геронтократия
    Менеджеров отбирают по каким-то иным критериям, нежели возраст
    Менеджеров отбирают на основе критерия старшинства
    Более сильная мотивация на достижение
    Менее сильная мотивация на достижение
    Надежда на успех
    Боязнь поражения
    Большая склонность к риску
    Меньшая склонность к риску
    Более сильная ориентация на индивидуальные достижения
    Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения
    Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста
    Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит
    Иерархическими структурами организации можно пренебрегать из прагматических интересов
    К иерархическим структурам организации необходимо относиться с уважением
    Предпочтение отдается более широким директивам
    Предпочтение отдается детализированным требованиям и инструкциям
    Возможность нарушения установленных правил из прагматических соображений
    Невозможность нарушения правил
    Конфликт в организации — нормальное явление
    Конфликт в организации нежелателен
    Конкуренция между работниками должна быть честной
    Конкуренция между работниками не одобряется па уровне личностного сознания
    Большие симпатии отдаются индивидуальному и авторитарному решению
    Идеологическое требование консенсуса и консультативного лидерства
    Возможно полное делегирование полномочий подчиненным
    Инициативу подчиненных следует контролировать
    Высокая терпимость к неопределенности в восприятии других
    Низкая терпимость к неопределенности в восприятии других
    Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами
    Низкая готовность к компромиссу с оппонентами
    Иностранцы допускаются в качестве менеджеров
    Подозрительное отношение к иностранцам в качестве менеджеров
    Большое количество людей готовы к жизни за границей
    Лишь немногие готовы к жизни за границей
    Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности)
    Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности)
    Оптимизм по поводу возможности контролировать принятие решений политиками
    Пессимизм по поводу возможности контролировать принятие решений политиками
    Оптимизм работников по поводу мотивов деятельности компании
    Пессимизм работников но поводу мотивов деятельности компании
    Оптимизм в отношении инициативы, амбиций и лидерских способностей персонала
    Пессимизм в отношении амбиций и лидерских способностей персонала
     
    Сравнение по шкале «мужественность — женственность». Общества с жестким традиционным разделением и закреплением социальных ролей и трудовых функций между мужчинами и женщинами Г. Хофстед назвал маскулинными, а общества со слабым разделением ролей — фемининными. Согласно его исследованию, наиболее маскулинная страна — Япония, за ней следуют германоязычные страны —Германия, Австрия и Швейцария. Среди стран с наиболее выраженными признаками феминности культуры — страны континентальной Северной Европы — Дания, Швеция, Норвегия, Нидерланды и Финляндия. Промежуточное положение занимают Аргентина, Чили, Перу, Парагвай, Бразилия, страны бывшей Югославии, Португалия, Греция, Испания, Италия, Франция, а также Российская Федерация. В обществах этих стран распределение ролей между мужской и женской частью населения все меньше регулируется традициями, характерными для XIX в. и более ранних эпох. Довольно много ролей выполняется как мужчинами, так и женщинами.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    Стоит ли вводить dress-code для сотрудников?
    Стоит ли вводить dress-code для сотрудников?

    Внедрять dress-code* целесообразно, если этого требует характер работы специалистов. Например, менеджеру банка не пристало появляться перед серьезными деловыми партнерами в джинсах. Нередко от первой встречи зависит дальнейшее сотрудничество, и внешний облик играет не последнюю роль.


    Кто делает тимбилдинг в России?
    Кто делает тимбилдинг в России?

    Так как в результате всеобъемлющего анализа смежной и всей доступной литературы в России по данному направлению я не обнаружила готовой классификации, то осмелюсь предложить собственную, максимально полно передающую реальную ситуацию на рынке.

    Техники повышения доверия в организации

    Организационное доверие основывается на некоторой общей истории. Если такой совместной истории нет, нужны меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Технологии построения доверия в межличностных отношениях и к руководству в целом основываются на ряде техник.

    Эффективное управление персоналом в рознице
    Эффективное управление персоналом в рознице

    Чтобы сотрудники «болели душой» за компанию, чувствовали свою причастность ко всем ее начинаниям, нужно с ними работать. «Само по себе» в бизнесе ничего не происходит.


    Как компании борются с курением своих сотрудников?
    Как компании борются с курением своих сотрудников?

    Курение может быть полезным только в одном случае — некоторые компании поощряют своих сотрудников за расставание с вредной привычкой. Зачем им такие траты? Попробуем разобраться.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва, 16-17 ноября 2017 года


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM