сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  13.02.2018 14:54:30
Верстальщик электронных курсов CourseLab (удаленно)
  09.02.2018 14:28:21
Оператор Call-центра на дому
  08.02.2018 23:13:20
Менеджер по продажам
  08.01.2018 22:26:50
Специалист C&B, Калининград
  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Технологии Учебного центра компании


Технологии Учебного центра компании

Топ-менеджмент компании часто сталкивается с ситуацией: тренинг проведен, причем, судя по обратной связи, проведен успешно, а реальное поведение сотрудников заметно не меняется. Возникает 2 вопроса: что делать? кто виноват?

Тематические разделы:
Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Тренинги
Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Тренинги : Посттренинговое сопровождение
Статьи : Обучение и развитие

Источник: www.demis.ru

Автор: Александр Богомолов, руководитель УЦ Demis Group

Дата публикации: 02.07.2011



Технологии Учебного центра компании
Топ-менеджмент компании часто сталкивается с ситуацией: тренинг проведен, причем, судя по обратной связи, проведен успешно, а реальное поведение сотрудников заметно не меняется.

Возникает 2 вопроса: что делать? кто виноват? Причем в российской системе менеджмента, к сожалению, вторым вопросом дело и ограничивается: делается вывод, что тренинги неэффективны, и на этом все в компании заканчивается. И такие ситуации встречаются даже после качественного тренинга (ситуации с некачественными тренингами в данной статье не рассматриваются).

Как можно повлиять на эту ситуацию?

Зачем нужна система до- и посттренинговой работы с линейными руководителями?


Прежде всего, необходимо признать, что влияние непосредственного руководителя участников тренинга на результативность самого тренинга не меньше, а часто даже больше, чем влияние тренера и самого тренинга.

Известный гуру тренинга Боб Пайк отмечает, что степень влияния руководителя на результаты обучения наибольшая на этапе «до» тренинга и на этапе «после» тренинга. И своей некачественной работой руководитель может свести на нет результативность любого, даже очень качественного тренинга. Признать это Топ-менеджерам и линейным руководителям достаточно сложно. Ведь тогда надо взять на себя и часть ответственности за результат обучения.

Обычно ожидания от тренинга у Топ-менеджеров очень похожи (и, как правило, очень завышены): вот пройдут сотрудники тренинг — и вдруг все сразу начнет работать эффективнее, быстрее, лучше. При этом желательно, чтобы сам тренинг занял у сотрудников как можно меньше времени, а навыков при этом отрабатывалось как можно больше. Часто получается ситуация, как в известном мультфильме: а 2 шапки из одной овчинки сделать можно? а 6? а 8? Конечно, можно. Как мы помним из мультфильма, 8 шапок из овчинки получились, но... малюсенького размера (разве что на пальцы одеть).

Так ожидаемое расходится с реальным, и руководство компании начинает разочаровываться в тренингах, как в форме обучения, а иногда даже полностью отказывается от них. Но разве тренинги виноваты в том, что от них требовали больше, чем они могут дать?

Сам по себе тренинг при всей его эффективности — это не панацея от всех бед. Он может решить задачи повышения эффективности сотрудников лишь частично. Для серьезного повышения эффективности обучения необходима система внедрения реальных навыков в компании. В эту систему должны быть вовлечены не только сотрудники Учебного центра компании, но и линейные руководители участников тренинга, а также руководители линейных руководителей. Последние необходимы для мотивации работы в системе линейных руководителей и поддержки работоспособности всей системы.

Система внедрения реальных навыков


Многие компании говорят о важности посттренингового сопровождения. Но, к сожалению, лишь единицы системно подходят к контролю реального внедрения в работу навыков, полученных на тренинге.

Формат статьи не позволяет разобрать всю ситему, поэтому я подробно опишу лишь один блок системного подхода к повышению эффективности обучения — контроль внедрения навыков линейными руководителями участников тренинга.

Со стороны Учебного центра данный процесс, на мой взгляд, включает следующие стадии:

1. Разработка карт оценки применения навыков в реальной практике.

2. Выделение ключевых точек контроля, с помощью которых руководитель сможет:

а) Отследить применение навыков, полученных на тренинге.

б) Стимулировать сотрудника к применению новых навыков.

3. Обучение руководителей стратегии и способам контроля и стимулирования внедрения навыков.

4. Контроль работоспособности системы (мотивация руководителей к применению системы и поддержка руководителей и участников тренинга).

Как уже отмечалось выше, роль руководителя участников тренинга в реальной результативности обучения чрезвычайно велика. В то же время во многих компаниях руководители стремятся переложить всю ответственность за результативность обучения на Учебный центр и ограничиваются общей заявкой на обучение. В совсем запущенных случаях Учебные центры не получают даже заявок и сами инициируют процедуру обучения. В таких случаях о последующей поддержке руководителями внедрения навыков речь вообще не идет.

В то же время на этапе «до» тренинга от руководителя напрямую зависит тот настрой, который получат сотрудники. В ситуации, когда заказчиком тренинга выступает Топ-менеджмент, линейные руководители часто напутствуют своих сотрудников фразами типа: «руководство вас на тренинг посылает, отнимает у нас время от работы, придется вам после тренинга наверстывать ...». Понятно, что мотивация на обучение заменяется в таких случаях установкой на то, что тренинг — это пустая трата времени. Причем линейные руководители часто делают это неосознанно и неявно («между строк») в разговорах с сотрудниками. Именно поэтому так важно включать линейных руководителей в систему обучения компании на этапе «до» и «после» тренинга.

Запуск системы


Рассмотрим подробнее, как можно запустить систему контроля и стимулирования применения новых навыков. Предлагаю набор возможных шагов, которые стоит предпринять Учебному центру.

1. После согласования заявки на обучение и темы собирается собрание с участием руководителей участников тренинга и их непосредственного начальника.

К собранию подготовьте:

1) Подробный план тренинга.

2) Стратегии, которые будут переданы участникам тренинга.

3) Возможные точки контроля и точки стимулирования применения новых стратегий на практике.

4) Оценочные формы, по которым руководители будут отслеживать результативность обучения.

На собрании обсудите с руководителями стратегии и все точки: оценочные точки контроля и стимулирования. Точки — это те ситуации и участки бизнес-процессов участников тренинга, где можно:

  • для оценочных точек контроля — заметить использование/неиспользование новых стратегий и дать обратную связь;
  • для стимулирующих точек — поддержать, обяснить, замотивировать участников на дальнейшее применение изученных стратегий и алгоритмов.

    Свидетельством эффективного прохождения данного этапа являются как минимум 2 критерия:

    а) руководители воодушевились и уже ждут передачи своим сотрудникам предложенных стратегий и алгоритмов работы;

    б) руководителям понятны, очевидны те ситуации (точки контроля и стимулирования), когда они могут отследить применение новых стратегий и навыков и когда могут дать поддерживающую и стимулирующую обратную связь.

    2. Передать руководителям навык Обратной связи высокого качества.

    Цель этого этапа — показать руководителям, как качественная обратная связь по результатам обучения может способствовать не только более быстрому и качественному внедрению навыков, полученных на обучении, но и повышению психологического климата в их подразделениях.

    Данные этапы до обучения хороши еще тем, что позволяют уже на начальной стадии определить работоспособность и реальность применения стратегий и алгоритмов, заложенных в обучение, при необходимости совместно с руководителями скорректировать программу обучения и вовлечь руководителей в учебный процесс.

    3. После обучения подготовить обратную связь для руководителей, где отметить реальные результаты обучения и сложные моменты, на которые стоит обратить особое внимание.

    4. Обеспечить поддержку руководителей во время первых 2 недель после обучения.

    5. При необходимости провести индивидуальные коуч-консультации руководителей по постановке в их отделе системы внедрения полученных навыков.

    6. Формализовать полученные стратегии на основании подготовленного списка (из 1 этапа) для последующего использования руководителями в качестве инструкции к действию.

    Выгоды системы


    Что в итоге дает подобный системный подход внедрения навыков с привлечением линейных руководителей?

    1. Все участники обучения ставятся в условия, когда не использовать новые навыки просто не получается. В итоге те стратегии и техники, котоыре были переданы на обучении, в ходе постоянного применения действительно становятся реальным навыком сотрудника.

    2. Структура системы постороена таким образом, что она сама по себе на начальном этапе (еще до обучения) «вымывает» все неработающие, неприменимые в реальных условиях работы участников стратегии и технологии. Это экономит время и деньги, ограждая от непродуктивного обучения. И, в итоге, повышает продуктивность работы Учебного центра в компании.

    3. Неявно руководители обучаемых сотрудников вовлекаются в процесс обучения тренингов, разделяют с Учебным центром ответственность за результат, что повышает отдачу от обучения, снимает сопротивление новому самих руководителей и позволяет развиваться им как наставникам.

    4. В совокупности с другими посттренинговыми мероприятиями данная система обеспечивает синергетический эффект от тренингов, что в конечном итоге повышает реальную результативность обучения и делает тренинг еще более эффективным инструментом развития сотрудников.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также
    Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов Команда
    Полезные игры для серьезных людей

    Ролевые и деловые игры.
    Два наиболее часто встречающихся термина, принятых в системе тренингов.
    Как организовать креативное мероприятие? Прежде всего, не фрустрировать потребности!

    Что такое креативность? Умение «выйти за рамки», создать новое, поступить нестандартно, не так, как обычно, не так как все. Для этого необходима гибкость и осознанность (не-автоматизированность) действий. Потому что автоматически мы как раз будем использовать привычное и уж никак не креативное
    Чемоданчик тренера. 10 продаваемых тренингов Таймменеджмент

    Выбираем тренера — нет ничего проще
    Выбираем тренера — нет ничего проще

    Эта статья для тех, кому по роду своей деятельности приходится сталкиваться с очень непростой проблемой — проблемой выбора тренера. Уверена также и в том, что статья будет полезна и тем, кому приходится продавать как тренера себя.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM