сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Сделать усилие, чтобы быть самим собой


Сделать усилие, чтобы быть самим собой

Ян Ардуи использует все, что есть в мыслях и опыте своих клиентов: сильные и слабые стороны их способа бытия. И именно в способности принимать и использовать во благо нашу "слабинку" и таится одна из самых главных изюминок его модели коучинга.

Тематические разделы:
Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Коучинг
Интервью

Источник: www.psycho.ru

Дата публикации: 26.12.2011



Сделать усилие, чтобы быть самим собой
В индивидуальном коучинге важна как личность, так и история клиента, при этом используются области мастерства и те области, в которых клиент терпит неудачи, потому что “иногда самое лучшее, что тебе удаётся - это совершать ошибки”. Ян Ардуи в чём-то напоминает великолепного повара: для того, чтобы приготовить отменное блюдо, он использует всё, что сможет найти на кухне; говоря простыми словами, он использует всё, что есть в мыслях и опыте своих клиентов: сильные и слабые стороны их способа бытия. И именно в последнем аспекте, в способности принимать и использовать во благо нашу “слабинку”, и таится одна из самых главных изюминок модели коучинга Яна Ардуи.

На кухне нашего бельгийского коуча и тренера учатся тому, как достигать наилучших результатов на зыбкой почве изменений и стабильности, взаимодополняющих противоположностей, стремления к более качественному выполнению действий с одновременным усилением своей способности быть самим собой и хорошо себя чувствовать в собственной шкуре.

Эти парадоксы становятся очевидными тогда, когда Ян разъясняет их на своих курсах, и когда они демонстрируются на практике в его профессиональной жизни.

Ардуи оттачивает свою модель корпоративного консультирования, сочетающую в себе психологию, системное мышление и некоторые элементы восточной философии с 1999 года. Для того, чтобы поговорить о его процессе коучинга (методе, успешно применяемом в крупных транснациональных компаниях, а также на профессиональных учебных курсах), мы встретились с Яном в Риме, сумев найти в его рабочем графике промежуток для пространного интервью.

Каковы краеугольные камни Вашей модели коучинга? Можете ли Вы коротко рассказать о них?


Сначала несколько слов о целях. В коучинге есть ряд общепризнанных принципов: это - процесс, посредством которого специалист помогает другому человеку повысить качество действий последнего в какой-то конкретной области. Более высокий уровень эффективности достигается тогда, когда индивид или команда уже могут показывать лучшие результаты работы: чаще или более легко выигрывать (в случае со спортивными командами), достигать более амбициозных результатов или достигать результатов меньшими усилиями.

Но, прежде чем можно будет говорить о коучинге, следует добавить и другие существенные элементы, начиная с определения конкретной области вмешательства, например, контекста и, затем, ролевой идентичности. Так, в футболе ты тренируешь игроков, в бизнесе - управленцев, в школе - учителей, в психоаналитической области - психотерапевтов, а не просто людей вообще и не в каждом аспекте их существования.

Коучинг - это процесс, направленный на то, чтобы помочь индивиду или команде достигнуть более высоких показателей в работе или, лучше сказать, уровня мастерства. То есть, дело не просто в том, чтобы усовершенствовать уже существующие и применяемые человеком стратегии. Достижение более высокого уровня означает лучшую центровку клиента. Другими словами, это означает увеличение его способности быть полностью самим собой, действовать в согласии с тем, что мы могли бы назвать истинной природой этого человека.

Суть той модели коучинга, которую я применяю в своей профессиональной жизни и которой обучаю на своих курсах, в двух словах состоит в достижении более высокого уровня качества действий при одновременном ощущении большей расслабленности. На самом деле, чтобы тебе стало лучше, тебе нужно сделать усилие в направлении совершенствования, и вместе с тем, тебе нужно делать то, что тебе кажется наиболее естественным.

Это похоже на парадокс: сделать усилие, чтобы быть самим собой.


Верно, в сокращённой форме это звучит так, словно мы говорим о двух полярных, прямо противоположных терминах. На деле же человек воспринимает этот процесс не как конфликт, а как генеративное (порождающее, производительное) соединение. В конце концов, стоит лишь просто спросить себя, что такое мастерство. Когда ты что-то делаешь очень хорошо, ты при этом очень дисциплинирован и очень свободен. Успешный коучинг должен оптимально сочетать оба эти элемента: усилие и естественность; элементы, которые, как кажется, невозможно сочетать. Вот что сегодня я называю динамикой генеративной комплиментарности.

Было бы полезно рассмотреть некоторые примеры. Ницше тоже призывал людей: “Станьте тем, что вы есть”, но в практике коучинга это не кажется столь очевидным.


Генеративная комплиментарность - это то, чего ты достигаешь, когда едешь на велосипеде. Для этого тебе необходимо сложить две полярности, которые, как кажется, соединить невозможно: движение и стабильность. Именно движение придаёт тебе стабильность, но обе эти вещи рассматриваются как противоположности. В компаниях люди жалуются, что всё движется так быстро, что они не могут достигнуть точки стабильности, словно обе эти вещи не могут происходить вместе. Истина в том, что все преуспевающие компании должны управляться подобно велосипеду: в выгодном, нестабильном балансе. Когда ты проводишь коучинг и хочешь вывести своего клиента на более высокий уровень мастерства, ты исходишь из мысли, что индивид или команда могут работать лучше, и, следовательно, им необходимо что-то изменить. В то же время, послание, которое ты доводишь до клиентов, должно быть таким: “Уже достаточно того, что имеется, и того, что вы делаете легко и естественно”.

Таким образом, мы говорим о размытой границе, о неком движущемся балансе. Запрос на изменение, идущий от клиента и лежащий в основе его решения пойти на коучинг, сфокусирован на том факте, что того, что есть недостаточно. Поэтому коуч должен отреагировать на этот запрос конечно же серьёзно, и поработать над тем, что требует улучшения, что ещё не выполняется мастерски или даже что вообще отсутствует. Но при этом следует также сосредоточиться и на том, что там естественно есть, и как клиент может это использовать.

Это означает сочетание двух элементов, которые требуют одновременного освоения: осознание того, чего не хватает, но что может быть добавлено, и одновременно с этим, фокусировка на том, что уже естественным образом присутствует, и как его лучше всего использовать.

Кроме того, коуч должен развивать в себе нечто вроде мудрости для того, чтобы понимать, что есть вещи, которые можно изменить, и над которыми следует работать; и есть вещи, которые невозможно изменить, и их следует принять. Ты должен уметь проводить между ними различие, осознавая, что действуешь в некой размытой области. Для того, чтобы изменить, ты должен использовать ту, что уже имеется, а использование того, что уже имеется, означает не изменение - чудесный парадокс жизни, некая кромка лезвия, на которой тебе необходимо уметь играть.

Как можно извлечь пользу из чего-то такого, что воспринимается клиентом или его окружением как недостаток, порок, проблему?


Я приведу одни из самых простых примеров. Является ли застенчивость помехой для лидера? Вместо хрестоматийного ответа коуч должен уметь найти совместно с клиентом какой-то способ использовать это качество при осуществлении лидерства.

Что же такое застенчивость на самом деле, и что оно производит? У застенчивых людей возникает неприятное чувство, когда они становятся центром внимания. Может ли лидер использовать эту характерную особенность, если она у него есть? Определенно, например, активно смещая внимание на других людей, на свою команду.

Несмотря на кажущуюся простоту, это и есть та стратегия, которую используют застенчивые лидеры. Предположение, лежащее в основании этой модели коучинга, состоит в том, что всё полезное может быть использовано: и то, что мы считаем “сильными” сторонами, положительной и эффективной частью; и то, что мы принимаем за “слабые” стороны, кажущиеся препятствия, в которых скрыта большая часть наших сил.

Поэтому для управленца или лидера нет таких характеристик, которые могли бы считаться объективно отрицательными, а есть отличные люди, которые крайне ленивы и которые могут использовать свою лень для того, чтобы работать на самых высоких уровнях, например, не делая ничего, кроме того, что не является абсолютно необходимым.

Другими словами, можно найти полезное применение для всего. В конце концов, это всё лишь простая концепция, но наш ум привык считать, что если что-то не работает, от него следует избавиться, вместо того, чтобы спросить себя: “А как я могу это использовать?” Это и есть ключевой элемент данной модели коучинга. Ты ничего не выкидываешь, а используешь всё, что имеешь.

Коучи должны меняться, коучи должны быть ближе к своей природе. Но как вы достигаете эту двойную перспективу на практике?


Именно переключаясь на эти две перспективы. Фокусируясь на том, что клиент делает неправильно, на том, что клиент не видит или не ухватывает, потому что всегда есть сильная ассоциация с тем, чего не хватает, и поэтому изнутри системы трудно увидеть то, чего нет. Будучи коучем, ты должен уметь заставить людей повернуться лицом к их собственным ограничениям, посмотреть на свои действия, проанализировать свои ошибки, определить, что происходит, а чего не происходит, когда они не достигают цели. Теперь необходимо определить, что следует добавить (какие инструменты, техники). Но прежде всего, ты не должен позволять клиентам убегать от их обязанностей, или позволять им перекладывать ответственность на других, на предприятие или общество. Ты должен заставить клиента повернуться в сторону личной ответственности.

Вот тут-то и наступает реальное изменение, состоящее в поиске того, что клиент способен выполнять идеально хорошо, с последующим направлением этих ресурсов по определённому пути. Почему этот же самый человек, сидящий сейчас перед тобой и явно сталкивающийся с затруднениями, позже станет тем, кто организует и ведёт собрания в компании, управляет своей командой и поддерживает связь с руководством? Как он это делает? Что за человек достигает в своей работе результатов такого уровня? Как мы говорили ранее, всё, что нам необходимо уже есть в наличии, и ничего лишнего не нужно. Если ты как коуч сможешь освоить эти две полярности, то достигнешь выдающихся результатов. В конце концов, все мы способны прийти к соглашению по кажущимся противоположными перспективам. Например, как родители по отношению к своим детям, мы можем и должны управлять сочетанием безусловной любви и строгости.

Значит, ключевым элементом Вашей модели коучинга является генеративная комплиментарность?


Что касается моей непосредственной практики и разработанной мною теоретической модели, есть по меньшей мере три элемента, которые существенно меняю дело: организующий принцип, движение по спирали и рефлективная обратная связь.

Давайте попытаемся объяснить, что всё это такое.


Организующий принцип (ОП) - это самоидентичность человека или компании. Это - набор таких важных базовых элементов, без которых данная система не существовала бы. Давайте вернёмся к нашему велосипеду. В этом случае организующий принцип - это отношение между движением и стабильностью.

Организующий принцип в своей основе есть стабильная и повторяющаяся динамика, обладающая функцией или способностью организовывать систему. Он есть в каждом действии, как и у каждого человека. В чём сущность поварского дела? Какая атмосфера ощущается в доме такого-то человека? Умение определять такие вещи - это ещё один способ ухватить организующий принцип. В общем-то, это нечто такое, что мы воспринимаем своим бессознательным, а когда нас просят объяснить это, объяснить мы не можем. Атмосфера в доме связана со всем, что в нём есть, без каких-либо отличительных особенностей: это - язык цельности. Определив организующий принцип, мы, на самом деле, находим генеративную комплиментарность. И это не простые отношения, а действительная динамика.

Но для того, чтобы “ухватить” организующий принцип, тебе нужно поработать с движением по спирали и рефлективной обратной связью. Первое - есть процесс, в котором коуч волен игнорировать какие-то вещи: момент открытости, изучение полного цикла переживаний и личности клиента, во время которого, посредством широкоохватного исследования, коуч уделяет достаточно времени на то, чтобы охватить как можно больше сложности в данном поле или контексте, не исключая заранее никакой возможности. Поэтому рефлективная обратная связь (не являющаяся ни положительной, ни отрицательной) есть способ определения, что здесь есть без оценочного суждения или идеи о том, что здесь должно быть.

Каково же в этом контексте целевое намерение организующего принципа? Мы говорили, что коучинг всегда привязан к контексту и ролевой идентичности, в то время как организующий принцип - это более глубинная, и потому пронизывающая все контексты, самоидентичность.


Становление тем, что ты есть – это приближение к своему собственному организующему принципу. Дерево не может не быть деревом, а мы, люди, развили в себе осознание, которое отделило нас от естественного потока. Организующий принцип - это концепция, полностью отражающая мысли Грегори Бейтсона (1) - это соединяющий паттерн, который соединяет даже вещи, находящиеся очень далеко друг от друга. Поиск организующего принципа позволяет коучу устанавливать также множество новых соединений. Организующий принцип содержит в себе мастерство, а равно и ограничения человека, вот почему в коучинге мы моделируем и то, и другое, и ищем соединённость между обоими этими аспектами.

Расскажите, пожалуйста, немного больше об этапах или шагах в Вашем подходе к коучингу.


Я начинаю с договора между коучем и клиентом: мы считаем, что можем достигнуть конкретного результата к определённому сроку, и это будет доказательством того факта, что мы его достигли. Я подключаю к договору также и некоторых “свидетелей”, которые могут подтвердить всё это (обычно в компании таким человеком является заказчик коучинга). Что касается коучей в спорте, то доказательство очевидно: если раньше вы проигрывали матчи, то теперь вы их выигрываете, и это значит, что ты хорошо сделал своё дело. В других контекстах дела обстоят не столь ясно и просто.

Работа начинается с внимательного наблюдения и анализа. Футбольный коуч уделяет время на то, чтобы увидеть, как команда играет, и проанализировать, как работает система. Это соответствует этапу движения по спирали, во время которого, среди прочего, важно открыть новые, свежие перспективы, для того чтобы потрясти стабильность системы. Иногда тренеры не дают звездным игрокам выходить на поле. Главное, ничего не принимать как само собой разумеющееся; нет никаких табу или “священных домов”, как говорят фламандцы, нет неприкасаемых зон. Тому есть две причины: открыть систему, ставшую жёсткой, и породить сильное доверие к коучу. Другими словами, это показывает, что он может что-то изменять, что на это у него хватает сил, и что он свободен. Вот почему спортивные тренеры через каждые два года переходят в новые команды, чтобы не “увязнуть” в системе. Если ты находишься внутри какой-то системы слишком долго, то ты не сможешь открыть новые перспективы и, следовательно, выйти на новые уровни качества действий.

Это звучит как описание сильной встряски системы убеждений и соотнесений коуча.


Для того чтобы создать учебный контекст, а именно в таком контексте и имеет место коучинг, тебе нужно задать определённый уровень фрустрации, иногда сделать остановку, прыжок, чтобы достигнуть нового уровня компетенции. В то же время, ты не должен выступать слишком деструктивно, иначе не получишь результатов. Другими словами, тебе нужно дестабилизировать существующую систему, сломать старые правила, приведя систему к более сложному организационному принципу: это - единственный способ улучшить работу.

В процессе движения по спирали коуч разрывает существующие связи и, что более важно, делает невидимое видимым. Другими словами, ты приводишь систему к той точке, в которой вещи не могут более оставаться в своей старой конфигурации.

Давайте помнить о том, что чем больше ты признаёшь сложность системы и управляешь ею, тем более высокий уровень становится возможным. Когда ты выкладываешь на стол то, что когда-то было спрятано под ковром, ты увеличиваешь сложность. Если ты ищешь лишь только организующий принцип мастерства, то тем самым ты отсекаешь слишком много важных элементов. Ограничения - это часть системы, но система не принимает их к рассмотрению.

Для того чтобы повысить качество действий, ты должен научиться быть ещё более самим собой. И чем большую сложность ты сможешь охватить, тем больше ты будешь самим собой.

Вот почему неотделимыми компонентами в Вашей модели являются качество действий и центровка. Но разве нет весьма хорошо функционирующих руководителей или управленцев, которые отрицают какую-то часть себя?


Конечно, такие есть. Но именно здесь мы и видим разницу между мастерством и исполнением. Если есть центровка, то в исполнении есть непрерывность, и потому - мастерство. Исполнение без центровки несёт в себе зерно разрушения: оно становится своего рода психологическим допингом.

Подытоживая сказанное, я разработал следующие шаги в модели коучинга: движение по спирали, выявление организующего принципа, состоящего из мастерства и ограничений. После этого коуч готов приступить к размышлению о том, что можно добавить для повышения качества действий. То, что можно добавить, никогда не может быть из разряда “Я должен”. Этот процесс не может основываться на идее того, что если вы не изменитесь, то не будете действовать эффективно, процесс не может основываться на диктатуре изменения.

Поясню. Если я чего-то боюсь, то я не должен пытаться избавиться от этого страха, а должен понять, как я могу его использовать, чтобы стать более умелым, опытным и лучше выполнять свою работу.

Путешествие, которое куда-то тебя ведёт, должно согласовываться с тем, куда ты хочешь прийти. Нельзя устанавливать мир, воюя. Что же это на самом деле значит? То, что вы уже являетесь тем, чем хотите стать, что у вас уже есть эти черты. Вы можете иметь только то, что у вас уже есть. Джудит Делозье говорит, что НЛП или коучинг -- это способы воссоединиться с тем, что тобою было когда-то забыто.

В качестве примера я расскажу такую историю. Я вёл коучинг для одной женщины - менеджера в крупной автомобильной компании, а у неё была склонность работать как можно меньше. Ей отлично удавалось начинать какую-то деятельность и делегировать её. В ходе коучинга мы обнаружили связь, которая оказалась одновременно метафорической и практической: она мастерски готовила лёгкие закуски под напитки. Вкусные такие бутербродики, от которых ваш аппетит лишь разыгрывался. Это было также и повторяющимся паттерном и организующим принципом её жизни: нашей даме не нравилось заниматься чем-то большим.

Благодаря этому открытию она смогла понять ещё и почему она быстро теряла интерес к тому, что делала, и почему, несмотря на то, что многие её знали, но на самом деле в компании её не очень-то замечали.

Что ей нужно было добавить? Прежде всего, осознание. До коучинга механизм был таков: “Я не хочу этого делать, займитесь этим вы”. После коучинга он стал: “Вот этим я охотно займусь, а остальное, по-моему, вы сделаете лучше меня”. Слишком незаметно? Всё дело меняют как раз малые отличия.

Другой случай: высшего руководителя банка, человека весьма амбициозного, очень не любили за его высокомерие, но он обладал невероятным умением давать клиентам точные предложения, от которых те чувствовали себя царями вселенной. Мы с ним обнаружили, что для него важны были не клиенты, а его собственная способность вызывать у них симпатию. Люди как таковые (и клиенты и коллеги) были для него не важны. Его индивидуальный паттерн вращается вокруг идеи, что он может быть одновременно и человеком полезным и законченным коньюктурщиком. В этом случае, как и во всех других, не было нужды что-либо менять, а только научиться, как во благо использовать то, что уже и так есть.

Откуда Вы черпали вдохновение для разработки этой модели коучинга?


Есть, по меньшей мере, три разных источника. Во-первых, подготовка в области гештальта, откуда прослеживаются организующий принцип, “оставайся с тем, что у тебя есть”, необходимость противостоять людям и ассоциироваться с ними. НЛП оказалось полезным особенно в двух аспектах: в способе моделирования субъективного опыта, в понимании того, как люди умеют делать то, что они делают, и в осознании того, что проблемы разрешаются скорее только путём добавления ресурсов в систему, а не путём удаления некоторых из них.

Однако величайшим источником вдохновения для меня стала работа Грегори Бейтсона. Соединяющий паттерн - это его способ говорить об организующем принципе; коучинг - это инструмент, используемый для поиска такого паттерна, для нахождения подобий.

Затем, была ещё и моё личное любопытство, связанные с тем, как функционируют люди, а также моя способность останавливаться на этапе незнания или в ощущении затерянности, отвергать компромиссы и принимать всю сложность. Мою коучинговую практику сильно вдохновила работа по моделированию, которую я выполнял вместе с одним начальником отдела кадров в 2000 году. Одна из идей, которые я вынес из этой работы, была идея о том, что мастерство соотносится с дисциплиной и свободой - ещё одним ключевым элементом моей модели.

Я также понял, что лидеры способны одновременно стоять на разных точках зрения, даже когда те кажутся совсем противоположными. Я знал, что мы приближаемся к дзен буддизму, но это - пассивное вдохновение, я бы даже сказал, неработающее.

Сколько коучей в Европе пользуются этой моделью в своей работе?


Я подготовил примерно 200 человек, в основном во Франции, Бельгии и Италии. С определённостью могу сказать лишь то, что эта модель развивается. Думаю, важно разрабатывать коучинг для групп, предстоит ещё поработать и над концепцией организующего принципа. Затем я бы хотел в процессе уделить особое внимание любимым занятиям клиентов. Это та личная область, в которой каждый из нас способен лучше всего выражать свою свободу, но которая требует невероятных усилий в плане дисциплины.

(1) Грегори Бейтсон (1904 -- 1980 гг.) -- английский антрополог, социолог, лингвист и кибернетик, один из величайших мыслителей 20-го века. Источник

Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Командный коучинг на рабочем месте
В рамках совместного проекта портала HRM.ru и издательства «Эксмо» выходит новая книга серии «HR-библиотека» - «Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации» Дэвида Клаттербака.

Личный коуч: Разбудить и побудить
Личный коуч: Разбудить и побудить

Прежде чем пытаться «активировать» подчиненного, стоит разобраться, что он за человек: что заставит его подняться с дивана и взяться за дело, а что, напротив, оставит безразличным и безучастным.


Наставничество и коучинг
Наставничество и коучинг

Компания набирает сотрудников с разными навыками и разной степенью мотивации: кто-то мечтал получить такую работу, а кто-то воспринимает ее как временное явление или очередное испытание.


Конференция коучей. Независимый отчет
Конференция коучей. Независимый отчет

Из 6-9 профессиональных объединений коучей только 1-2 выдают сертификаты исключительно с минимальными требованиями по обучению, но с «налетом часов» (практика + отзывы клиентов). Остальные центры выдачи сертификатов требуют много учиться. Со всеми вытекающими.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Цель аттестации персонала. Построение системы в соответствии с целью. Как определить цель аттестации персонала
   Найти работу пенсионерам помогают кураторы
   Курс лекций по философии управления Петра Георгиевича Щедровицкого в Высшей Школе Экономики 2000 г. Кассета №5
   Как банки проверяют будущий персонал на стрессоустойчивость
   Топ-5 самых высоких зарплат июня в Татарстане

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва,20-21 июня


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

   Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
   вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
   Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
   спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
   Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM