сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


С чего начинается оценка - интервью с Ольгой Селяниной, менеджером по персоналу компании ''Техмаркет''

Создание системы аттестации, как и любое нововведение, требует преодоления сопротивления персонала

Тематические разделы:
Оценка персонала
Статьи : Организационное развитие и управление
Продажи-Ритейл
Оценка персонала : Аттестация

Источник: ''Кадровый вестник''#2, 2000

Автор: Анастасия Рощина

Дата публикации: 21.12.2000


  - Здравствуйте, Ольга. Мне очень приятно, что наша сегодняшняя беседа станет Вашим дебютом на страницах журнала “Кадровый Вестник”. Тема, которую я хочу предложить Вам для обсуждения, – оценка персонала.  Но для начала расскажите, пожалуйста, о компании “Техмаркет”.

 - Компания “Техмаркет” существует уже более 7 лет и является крупнейшим дилером операторов сотовой связи на московском рынке, а также поставщиком оборудования в регионы. В компании работают около 250 человек, примерно половина из них – в розничных офисах продаж.

Я считаю, что “Техмаркет” - типичная российская торговая компания, стремительно развивающаяся последние два-три года. Если два с половиной года назад, когда я пришла в компанию, у нас было только два розничных магазина, то сейчас их двадцать пять. Компаниям, так активно развивающим свой бизнес, свойственен столь же быстрый рост и в организационном смысле. Функции HR у них находятся на этапе становления. Нововведение – чрезвычайно характерный для нас процесс.

- Система аттестации стала нововведением для Вашей компании?

- Да. Сейчас можно  уже говорить о первых результатах введения системы оценки, или аттестации. Однако впереди еще большое поле для работы.

- Как правило, введение системы аттестации на первых порах вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала. Как было в Вашей организации?

- Действительно, мой опыт показывает, что создание системы аттестации, как и любое нововведение, требует преодоления сопротивления персонала. Перечислю основные возражения со стороны руководителей и персонала, с которыми мне пришлось столкнуться. Первое: “Я сам знаю, каковы мои сотрудники,  ведь я сам принимаю решение о приеме на работу”. Второе: “Аттестация – попытка поставить “клеймо” на моих людей, разделив их на плохих и хороших”. Третье: “Уж если аттестация так необходима, для ее проведения надо пригласить представителей сторонних организаций. Нет пророка в своем отечестве”. Четвертое: “Аттестация – стресс для нас. Наверное, нас хотят уволить или понизить нам зарплату”. Вот такова, как правило, первая реакция на слово “аттестация”.

Самое простое средство – показать руководителю на конкретных примерах, что его мнение о своих подчиненных не всегда соответствует действительности, что подчиненные часто не знают, как руководитель к ним относится. Таких примеров всегда достаточно.

Для убеждения руководителей в необходимости системы оценки можно использовать результаты исследования персонала. Я применила для этого результаты мотивационного исследования персонала, то есть исследования факторов, влияющих на трудовую мотивацию.

Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях. Какие аргументы здесь можно использовать? Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость – категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом. Второй аргумент. В ходе аттестации сотрудник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению. Третье. Введение аттестации – это новый этап в развитии корпоративной культуры, ведь теперь мы честно можем сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя  - часто еще и  возможность быть “услышанным” работником. Руководителям можно сказать, что аттестация – это и основа пересмотра общей системы заработной платы.

  - Какими методами Вам удалось уменьшить стресс от аттестации у персонала?

- Конечно, на этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и задач со стороны персонала. Формализация отношений позволяет снять напряженность по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. HR, собирая и анализируя информацию, выступает как буфер между аттестуемым и его руководителем, как третья незаинтересованная сторона. Сначала можно предложить попробовать провести ее, как “сочинение на заданную тему”, а затем, поняв, что могут и хотят сказать руководители о подчиненных, подготовить стандартную форму. Она дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов для сотрудников компании. Ничего не нужно  скрывать от персонала. Для предоставления сотрудникам информации можно использовать встречи с руководителями, с менеджером по персоналу, доску объявлений. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведения.

Важно объяснить сотрудникам, что аттестация - это на самом деле дополнительная возможность заработать для тех, кто получит высокую оценку.

  - Нередко начинающий менеджер по персоналу, понимая необходимость системы оценки для компании, просто не знает с чего начать, как подступиться к столь сложному и важному проекту. Что бы Вы ему порекомендовали?

- Часто, приступая к работе над проектом, менеджер начинает с написания идеального общего плана на основании учебников по менеджменту под названием “Положение об аттестации”. Такой путь возможен, однако успех его сомнителен.

Я рекомендую начать с некоего пилотного проекта. Я так поступила сама.  Необходимо предложить руководству решить одну, пускай небольшую, локальную проблему с помощью оценки персонала. Здесь очень важно правильно найти точку приложения усилий. Я бы советовала не спешить, дождаться удачной ситуации, чтобы умело “продать” руководству свою услугу. Успешно завершенный небольшой проект - это основа для удачного введения всей системы аттестации. Это Ваш козырь в работе над возражениями против нововведения. Важно добиться конкретного положительного результата, ведь  все мы в коммерческих структурах работаем на конечный результат – прибыль.

Кроме того, пилотный проект  для отдела по работе с персоналом - повод показать, на что он способен, зарекомендовать себя с лучшей стороны. Ведь в таких быстро развивающихся российских компаниях, как “Техмаркет”, HR отдел должен постоянно доказывать, что с точки зрении коммерции он полезен фирме.

  - Какую проблему-козырь выбрали Вы для демонстрации преимущества введения системы аттестации в компании?

- Как я уже сказала, один из бизнесов “Техмаркета” – это розничная торговая сеть. Больше половины сотрудников компании и центрального офиса, в частности, работает на этом направлении. Именно здесь я нашла искомую проблему для демонстрации преимуществ аттестации.

Постоянно анализируя работу офисов продаж, я обнаружила, что их деятельность можно сделать еще более эффективной. Прежде всего, я обратила внимание на иногда недостаточно соответствующий внешний вид некоторых офисов продаж и его сотрудников. Однако оказалось, что очевидное для меня - очевидно не для всех. Одним словом, представление нас, руководителей, об “идеальном” внешнем виде офиса продаж оказалось разным! Я поняла, что нашла ту самую ситуацию, когда “малой кровью” можно провести успешную оценку, показав ее выгоды для компании. Ведь оценка внешнего вида и работа над ним – хороший и очень понятный старт для более полной и более глубокой оценки.

Но с чего начать? Решено было для начала договориться об общих внешних стандартах для офиса и его сотрудников. Иногда дело доходило до смешного. Необходимо было в документах закреплять необходимость иметь чистые ботинки, оговаривать особенность прически и макияжа, требовать отсутствия чашек на рабочих столах. Так мы разработали стандарт  внешнего вида офиса и сотрудников, обязательный для всех торговых офисов “Техмаркета”.

Опираясь на стандарт, который, кстати, был принят на основании общего согласия, я сделала оценочный лист. В оценочном листе  я предложила оценить реализацию требований стандарта в офисе по принципу “да-нет”. В течение двух недель был издан приказ Генерального директора о проведении оценки, назначены ответственные лица, которые посещали и оценивали офисы.

В ходе оценки каждому офису присваивался определенный балл. От этого балла зависела премия, которую получал офис продаж. Нам хотелось непременно добиться изменения ситуации в офисах. Поэтому было предусмотрено, что обычную премию не получит никто. По итогам оценки обычная премия либо увеличивалась, либо урезалась. Каждый ведущий менеджер должен был понимать, что выбор прост: либо заработать дополнительное вознаграждение, либо потерять привычное - третьего не дано.

- А фиксированная ставка осталась прежней?

- Да, мы решили ограничиться премией.

 - Не проще ли было сделать, чтобы офис оценивал сам его ведущий менеджер?

- Будет не совсем этично ведущему менеджеру оценивать работу своего офиса, а стало быть, и свою работу. Так что в роли независимых экспертов пришлось выступить мне, тренинг - менеджеру,  менеджеру по техническому обучению и начальнику отдела розничных продаж (он то, кстати, и выставлял самые строгие оценки). И такое положение будет сохраняться для оценки офиса в целом. В дальнейшем мы планируем ввести личную оценку менеджеров-консультантов, и она будет поручена ведущему менеджеру.

 - Как часто Вы проводили оценки торговых офисов?

- Сначала раз в месяц, а потом один раз в два месяца.

 - Как оценили сотрудники компании опыт введения оценочных листов?

- В целом, положительно. Теперь, когда что-то необходимо исправить в магазинах, первые слова, которые я слышу от дирекции по торговле: “Давайте обратимся к оценочному листу”. Конечно, это приятно.

Сами менеджеры торговых офисов относятся к оценке спокойно. Они понимают, что это не карательная мера. Ведь как можно было сделать? Пыль не вытер - штраф 20 долларов. У нас не так. И это главное, что надо было правильно донести до участников оценки.

 - Как Вы планируете развивать свою систему оценки?

- Действительно, сделаны только первые шаги и предстоит пройти еще огромный путь. Мы начали с самого простого - с внешнего вида.

Что будет дальше? Планируется открытие ряда новых офисов продаж. Необходимо создать резерв для замещения должностей ведущих менеджеров. Причем замечу, что у нас только менеджер-консультант может стать ведущим менеджером.

Как формировать резерв? Понятно, что нужна экспертная оценка. У нас  около 100 менеджеров-консультантов, но каждого и я, и начальник отдела розничных продаж знаем лично, потому что именно мы подбирали их для работы в отделе розничных продаж. Часто я или начальник отдела розничных продаж рекомендуем менеджера-консультанта для выдвижения на позицию старшего или ведущего менеджера. Хочется разработать такую систему оценки, которая позволила бы ведущим менеджерам принимать более активное участие в выдвижении своих лучших людей. Нами уже разработано соответствующее положение. В общих чертах расскажу о нем.

Выдвигая кого-то на позицию старшего менеджера, ведущего менеджера офиса продаж руководитель обязан аргументировать свое решение в стандартной форме оценки, оценив его профессиональные и личностные навыки. Оцениваемый должен подписать форму в знак того, что ознакомился с ее содержанием. В то же время, если руководитель отказывает кому-то в выдвижении, он должен подкрепить свое решение оценкой сотрудника в стандартной оценочной форме. Важно понимать, что оценка не может стать поводом для увольнения, но лишь для включения в резерв.

Как я уже говорила, оценка - это основа для любой системы заработной платы. Хотелось бы использовать систему оценки для управления трудовой мотивацией.

- Как вижу, Вы начали работу по построению системы оценки с зарабатывающих подразделений. Какие проблемы в других отделах Вы наметили решить с помощью оценки?

- Я думаю, требует решения проблема коммуникаций в центральном офисе. Часто оказывается, что не отлажен должным образом процесс коммуникации внутри отделов – между руководителем и его подчиненными. Проведенные исследования показывают, что руководитель не всегда умеет поставить цели и задачи сотрудникам, а сотрудники вынуждены действовать самостоятельно на свой страх и риск. Оценка позволит уточнить цели, отследить продвижение сотрудников к ним.

Согласитесь, не нужно проводить никакое исследование, чтобы понять, что каждому человеку в работе важно, чтобы его заметили, оценили, похвалили, не обязательно через зарплату. Это тоже проблема коммуникации. А решить ее возможно с помощью оценки.

 - Появилась ли реальная финансовая отдача после внедрения  оценочных листов?

- Ваш вопрос для меня не нов. С ним ко мне обращались и руководители торговых точек. Вы сейчас совершаете очень распространенную логическую ошибку. Оценочные листы, касающиеся внешнего вида офиса и сотрудников, были внедрены, чтобы работать  на имидж компании. Однако нельзя проводить прямую корреляцию между имиджем компании и ростом продаж. Я тоже попадалась в эту ловушку, пытаясь, так сказать, измерить имидж в деньгах. Имидж влияет на то, придет ли клиент за покупкой. Многие покупатели (я сама такая) приходят туда, где им просто приятно находиться. Хоть и нельзя говорить о прямой корреляции между имиджем и продажами, не стоит вообще открывать торговый зал, не имея разработанного внешнего стандарта.

- Планируете ли Вы сделать оценку торговых офисов и их сотрудников регулярной?

- Да, оценка обязательно должна быть постоянной. Причем не только она, но и изменения в офисах, а также развитие стандарта вместе с развитием компании.

 - Пробуете ли Вы оценивать своих сотрудникам по компетенциям?

- Если говорить об оценке собственно технических компетенций сотрудников, то она практикуется у нас уже давно. Стажер после двухнедельного обучения может стать менеджером-консультантом, только успешно заполнив тест на знание оборудования. Мы планируем ввести подобную оценку при подготовке старших и ведущих менеджеров. Планируем оценивать и умение сотрудников работать с клиентом. Уже сейчас такую оценку негласно проводит тренинг-менеджер в ходе тренингов. Задача, которую мы ставим перед собой – собрать все эти элементы оценки в единую систему.

Спасибо, Ольга, за интервью. Желаю Вам успешно воплотить все планы в жизнь.

Интервью провела Анастасия Рощина

Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Влияет ли формулировка в дипломе на успешность в профессии
Почти 30% россиян готовы, не снижая эффективности, работать на два часа в день меньше

Тридцатидвухлетний начальник казначейства и финансового контроля одной из сочинских компаний уверен: если сократить обеденный перерыв и меньше болтать с коллегами за кофе, то его рабочий день можно сократить с восьми часов до шести без ущерба для дела


Владимир Тарасов: Классическая управленческая подготовка отсутствует у подавляющего большинства
Владимир Тарасов: Классическая управленческая подготовка отсутствует у подавляющего большинства

Интервью с Владимиром Тарасовым, социальным технологом, бизнес-тренером, основателем и директором Таллиннской школы менеджеров.

Обучение чтению меняет глубинные структуры мозга
Профессиональное выгорание: людей с потухшим взглядом на российском рынке труда стало больше

Но есть испытанные средства борьбы с профессиональным выгоранием: Профессиональное выгорание испытывает 50% работающих россиян
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM