сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Рекомендательный рекрутинг – эффективный метод подбора персонала

      Тематические разделы:
      Подбор персонала
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Стратегический HR

      Дата публикации: 02.10.2017









      От редакции HRM: напоминаю, что Вы можете воспользоваться нашей бесплатной услугой Сколько я стою на рынке, с тем, чтобы узнать, насколько Ваша зарплата в рынке


      Напомню, рекомендательный рекрутинг- это когда работодатели привлекают своих сотрудников к поиску персонала среди друзей и знакомых, решая так проблему найма квалифицированных специалистов. Явление само по себе не новое, однако, в последнее время происходит значительный рост числа компаний, привлекащих сотрудников к поиску талантов.

      Например, Служба исследований сайта hh.ru , опросила HR-специалистов из 145 компаний. 96% HR-менеджеров признали, что хотя бы 1 раз прибегали к помощи сотрудников компании в поиске и подборе персонала. При этом только 12% из них выплачивают «рекомендателям» за рекрутинг деньги, остальные не считают нужным вознаграждать за оказанную услугу. Большинство компаний с помощью рекомендательного рекрутинга закрывают до 10% вакансий и считают, что этот метод хорош для подбора узкопрофильных специалистов.

      О том, как повысить эффективность этого метода, и пойдет речь в этой статье.

      Следует отметить, что Рекомендательный рекрутинг можно расценивать только, как дополнительный инструмент в поиске нужных специалистов, он ни в коем случае не заменяет конкурсного отбора. Его задача - создать дополнительный поток кандидатов. А уже из этих кандидатов HR или менеджер должен отобрать наиболее подходящих. Такой метод лучше всего работает на очень узких рынках, где специалисты больше знают друг друга. Логика проста: профессионалы рекомендуют профессионалов.

      Как это сейчас происходит у нас?

      HR-менеджеры объявляют, в каких специалистах заинтересована компания и призывают сотрудников просмотреть свои записные книжки, адресные книги и аккаунты в соцсетях в поисках подходящих кандидатов. В ответ они чаще всего получают устную или письменную благодарность от начальства, в лучшем случае - дополнительные дни к отпуску или небольшой подарок. И, возможно, благодарность от своего трудоустроенного знакомого. Конечно, если тому понравилось работать в вашей компании.

      Стимулирует ли такой подход становиться, хотя бы на час, внештатным охотником за головами? Вряд ли…

      Какие плюсы у рекомендательного рекрутинга?

      Представьте, сколько у вашего сотрудника может быть знакомых нужной вам квалификации? Умножьте это на число таких сотрудников. Это же живые рекламные носители! Тем более, если они довольны работой в вашей компании. Понятно, почему этот ресурс можно и нужно использовать более эффективно?

      Рекомендатель всегда волей-неволей будет нести моральную ответственность за «своего» человека. Это заставляет большинство рекомендателей ответственно относиться к своему выбору, быть гарантом того, что в компанию придет не случайный человек, а профессионал.

      Рекомендательный рекрутнг позволяет «достать» пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но могут оказаться самыми ценными кадрами.

      Однако есть важное условие, без которого система рекомендаций работать не будет.

      Компенационный и социальный пакет в вашей компании должен быть немного лучше, чем в среднем по рынку. В противном случае возможен обратный эффект. В поисках новых кадров ваши сотрудники будут понимать, что есть места и «потеплее». И переманивать уже будут их, а не они.

      А как у них?

      Во многих зарубежных компаниях для рекомендателей предусмотрено обязательное материальное стимулирование. В западных статьях о Рекомендательном рекрутинге часто обсуждается, какая сумма может заинтересовать рекомендателей и, в то же время, быть экономически оправданной для предприятия. Пишут, что $500 и даже $1000 уже никого не стимулируют перетряхнуть свои архивы и записные книжки. Как же, HR-отдел совсем не справляется, так наймите за эти деньги рекрутинговое агентство! Разумно, ведь это и есть их основная работа.

      Однако, учитывая размеры гонораров рекрутинговых агентств на Западе, $1000 для этого не хватит. Как впрочем, уже и на Украине.. Обычно гонорары за поиск редких специалистов начинаются у нас от $2000, а в развитом капитализме от $5000. Так что если ваша компания готова платить такие деньги агентству, почему бы не предложить такую же премию за рекомендацию и своим собственным сотрудникам? Ведь результат получаете одинаковый. Но количество ваших рекрутеров вырастет многократно!

      Например, «Pardot», компания по автоматизации маркетинга, расположенная в Атланте, США, предлагает своим сотрудникам премию $10001 за рекомендованного и принятого на работу специалиста. За год они наняли таким образом 25 редких инженеров и программистов. Услуги американского рекрутнгового агентства обошлись бы им примерно те же 250000, как минимум…Однако куда приятнее заплатить деньги «своим людям». Представьте, как это влияет на лояльность сотрудников.

      Каждый 3-й сотрудник компании активно участвует в программе, размещая объявления в своих соцсетях и рассылая свежие вакансии компании по своим знакомым.

      Компания, HubSpot, предлагает за программиcтов $10000

      Правила и советы по созданию эффективной программы рекомендательного рекрутинга:

      • Информация об актуальных вакансиях должна быть оперативно доведена до сведения всех сотрудников по е-почте, через внутренние СМИ, вывешена на стенде, объявлена на собрании. Естественно, вакансия, за которую объявлена премия, должна быть актуальна и вывешена на сайте компании.

      • Призыв должен быть простым и понятным, например: «хотите: 1) помочь другу? 2) заработать денег? 3) помочь компании? Тогда вперед!» И далее – условия и правила участия в программе, ссылки на текст вакансии.

      • Рекомендуемый специалист должен знать вас и подтвердить, что именно вы направили его. Лучше, если его резюме направит сам рекомендатель.

      • О вакансиях нужно регулярно (лучше 1 раз в неделю) напоминать. При закрытии вакансии надо оперативно ВСЕМ сообщить об этом.

      • Вознаграждение выплачивается только за людей, зачисленных в штат и после прохождения испытательного срока, обычно по истечению 3-х месяцев после выхода кандидата на работу.

      • Если одного и того же кандидата рекомендуют несколько человек, выигрывает тот, кто сделал это первым.

      • Само вручение премии можно сделать публичным, а факт выплаты премии надо сделать достоянием общественности. Это основное доказательство, что ваша программа реально работает!

      • Создайте на сайте компании специальную форму для рекомендателей, простую для заполнения. Достаточно имени и электронного адреса заявителя + контакты рекомендованного сотрудника в соцсетях + окно для комментариев + возможность прицепить резюме.

      • Организуйте мероприятие, что-нибудь вроде «вечеринки «Приведи друга» с приглашением рекомендованных, рекомендателей и других сотрудников. Это просветит всех сотрудников на предмет того, что в компании действует такая программа, и привлечет внимание к ней.

      • Компания «Pardot», например, не ограничивает круг рекомендателей только своими сотрудниками. Они предложили премию любому постороннему человеку.

      • Ваш рекрутер тоже может быть рекомендателем, хотя поиск кадров и есть его основная работа. Но в таком случае он должен выбирать: либо его зарплата с бонусами, либо премия за рекомендацию. Что окажется больше?

      • Размер премии может зависеть от уровня зарплат в вашей компании и кадрового дефицита. Нащупайте сами вашу золотую середину опытным путем. Если предложенные 1000 грн. не дают отклика, пойдите к начальству, объясните экономическую целесообразность в повышении премии до 3000 или 5000 грн.

      • Если ваша компания работает с рекрутинговым агентством, повысить размер премии будет проще. Почему бы не назначить премию сотрудникам равную гонорару агентства. Или чуть меньше?

      • Периодически меняйте размер премии в зависимости от актуальности вакансии и для подогревания интереса

      • «Pardot» использовала оригинальную цифру $10001. Это привлекает внимание и запоминается. В этом году можно было бы использовать премию 2012 грн. (или долларов).

      • Назначая повышенную премию, компания имеет право уменьшить свой риск и увеличить срок выплаты с 90 до 120 или 150 дней со дня выхода кандидата. Чем выше премия, тем больше может быть этот интервал. Компания должна убедиться, что ее вложение разумно, ведь у своего сотрудника деньги обратно не заберешь ·

      • Рекомендованным кандидатам нужно уделять особое внимание: рассматривать в первую очередь, чтобы рекомендатель и его протеже чувствовали особое отношение к себе; быстро давать обратную связь - в течение суток после подачи заявки и затем после прохождения каждого этапа отбора; оперативно проводить собеседования с кандидатами, порекомендованных сотрудниками.

      • Объясните своим людям, что вашей компании прежде всего интересны спецы, которые не ищут работу активно, т.н. «пассивные кандидаты», которых трудно достать обычными способами. Активные соискатели сами штудируют Интернет в поисках вакансий и вашу вакансию найдут самостоятельно. Зачем переплачивать?

      • Давайте обратную связь своим внештатным рекрутерам, честно говорите сотрудникам о качестве их рекомендаций, чтобы они могли двигаться в правильном направлении.

      • Подготовьте для сотрудников какие-либо раздаточные материалы о компании, которые они могли бы раздавать своим знакомым.

      • Особое внимание – тем, кто недавно пришел в вашу компанию. Их связи с прошлыми сослуживцами еще очень «теплые», особенно первые 6 месяцев. И если им понравилось работать в вашей компании, они в удовольствием уведут к вам еще пару хороших специалистов. Подходите к работе с новичками системно – сделайте для них обязательным давать рекомендации в виде списков лучших сотрудников с прошлого места работы. В некоторых компаниях – это является условием прохождения испытательного срока и проявления лояльности к компании.

      • Стимулируйте сарафанное радио: ищите случаи и информационные поводы напомнить о программе, об актуальных вакансиях, о размере премии и счастливых премированных.

      Ваши рекомендатели, кто они?

      Внештатные рекрутеры в вашей компании бывают разными и не всегда полезными. С некоторыми из них придется проводить отдельную работу. Вот 3 основные группы людей, которые участвуют в рекомендательном рекрутинге.

      1. Спамер. Заваливает вас резюме, большинство из которых не подходят под требования вакансии. Он работает, как дистрибьютор МЛМ, по принципу «чем больше людей – тем лучше», Он надеется, что только количество переходит в качество и перекладывает предварительную оценку на плечи внутренних рекрутеров. Что делать? Объясните ему, что цените его интерес, расскажите, почему предложенные им кандидаты не подходят, и предложите в будущем относиться более взвешенно к отбору кандидатов.

      2. Милый друг. Это руководитель среднего звена (и среднего возраста). У него масса друзей, особенно со студенческой скамьи. Его цель – собрать всех своих друзей в вашей компании. Как быть? Чем выше его должность, тем обширнее его связи и более ценными могут оказаться его друзья. Если они сами не подходят на ваши вакансии, используйте их тоже, как рекомендателей. Выведайте их связи, идите дальше, создайте цепочку рекомендаций…

      3. Эксперт. Это человек высокой или узкой квалификации, знающий большинство коллег на свое рынке. Это ваш самый ценный рекомендатель. Он профи, его уважают, его мнение ценят. Он сам это понимает, но в вашей программе не участвует, т.к. не хочет никому «навязываться» или «разводить кумовство». Он прячет свои связи от чужих глаз и не смешивает работу и друзей.

      Что делать? Придется уделить ему особое внимание, объяснить выгоды рекомендательного рекрутинга для него, его друзей и вашей компании. Когда добьетесь первых рекомендаций, используйте его связи на полную, стимулируя и его знакомых..

      Заключение

      Если вы еще не используете рекомендательный рекрутинг у вас в компании, начните это немедленно! Начните с самых сложных вакансий. Назначьте для начала невысокую премию и постоянно поддерживайте интерес сотрудников.

      Не бойтесь назначить высокую цену за самых редких и талантливых специалистов. В конечном счете, это все окупится.

      Источник



      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      Как отклонить просьбу сотрудника о прибавке
      Как отклонить просьбу сотрудника о прибавке

      Что делать и говорить, если ваш сотрудник просит повышения, а вы не хотите или не можете выполнить его просьбу? Допустим, подчиненный явился к вам в кабинет с твердым решением изменить свое финансовое положение. Он уверен в своей правоте и даже принес для наглядности какие-то цифры — результаты трудовой деятельности. Вы же понимаете, что сотрудник не заслуживает поощрения. В таком случае ваша задача — объяснить подчиненному, от чего именно зависит его вознаграждение и что ему для этого необходимо сделать.


      Как устроиться на работу в Google
      Как устроиться на работу в Google

      Работать где-то мечтают не все. Работать в компании Google мечтают многие, кто решил связать свою жизнь с IT. Всё, что написано ниже, основано на личном опыте, а так же опыте тех людей, которым я могу доверять.


      Адаптация топ-менеджеров: проблемы и решения
      Адаптация топ-менеджеров: проблемы и решения

      Что касается «топов», то работодатель зачастую ожидает, что они по своему уровню и компетенциям должны самостоятельно справиться со сложностями адаптационного периода. Но все ли зависит только от самого топ-менеджера?


      Как вырастить розу из баобаба
      Как вырастить розу из баобаба

      К разговору об управлении талантами надо подходить как к системе – объект, субъекты, отношения. Объект – талант. Если рассматривать его с точки зрения человека, то можно сказать, что это внутренний ресурс человека.

      Управление персоналом: в поисках адекватной парадигмы

      На рынке труда идет настоящая война, битва за таланты, за людей, которые обладают необходимыми на сегодняшний день компетенциями и навыками.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM