сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  22.08.2017 12:29:28
Корпоративный тренинг. Тайм-менеджмент: добиваемся большего меньшими средствами
  22.08.2017 12:23:23
корпоративной тренинг Эффективные технологии деловых переговоров
  22.08.2017 12:19:02
Корпоративный тренинг. Современный эффективный руководитель
  22.08.2017 12:16:39
Семинар: ИЗМЕНЕНИЯ ТРУДОВОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА В 2016-2017 ГГ. ВВЕДЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ С 01.07.2016 г. Практика применения в интересах работодателя
  22.08.2017 12:12:15
Семинар: Юридические аспекты в налогообложении. Налоговая безопасность — 2017


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Рекомендации по организации материального стимулирования


Рекомендации по организации материального стимулирования

«Рекомендации по организации материального стимулирования» - отрывок из книги «Доказательный менеджмент: новейшая концепция от Гарвардской школы бизнеса» Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона.
Текст любезно предоставлен издательством ЭКСМО.

Тематические разделы:
Мотивация персонала : Компенсации и льготы : Системы оплаты труда
Статьи
Мотивация персонала
Мотивация персонала : Компенсации и льготы
Психология, теории HR
Общий менеджмент
Трудовое право и делопроизводство

Дата публикации: 17.02.2010


Рекомендации по организации материального стимулирования


Текст любезно предоставлен издательством ЭКСМО. Смотрите информацию о книге здесь >>

Нелегко создать систему материального поощрения, с помощью которой можно было бы эффективно руководить действиями сотрудников, вдохновлять их на трудовые свершения и мотивировать к активной деятельности, да при этом чтобы она не разрушала моральный климат компании и психологию людей. Если дать себе труд поискать фактические доказательства эффективности той или иной системы оплаты труда вместо того, чтобы слушать рекомендации высокооплачиваемых консультантов и гуру, то скорее всего окажется, что простые решения (та же оплата по результату в ее сдельном варианте) далеко не решают всех (или хотя бы основных) проблем. Зато не исключено, что они приведут к росту издержек на оплату труда, уничтожат взаимопомощь в коллективе и подавят склонность сотрудников к творческим решениям. Но, так или иначе, оплачивать труд сотрудников надо. Что обычно делают руководители? Далее в этой главе мы попробуем рассмотреть некоторые практические рекомендации и идеи, полезные для углубления представлений о психологии сотрудников и учета влияния психологических факторов при разработке модели оплаты труда. В частности, наши исследования в этой области позволили сформулировать четыре основных рекомендации, изложенных ниже.

Не пытайтесь решать любую проблему с помощью премий


Основная проблема премиальных систем состоит в том, что они используются гораздо шире и чаще, чем следовало бы. Слово «премия» тут же возникает в разговоре менеджеров как первая реакция на необходимость решить чуть ли не любую проблему. Школьники плохо учатся? Выплатите учителям премию — и дело пойдет. Система здравоохранения работает неэффективно, и врачи рекомендуют прямо противоположные процедуры для лечения одного и того же заболевания?

организация материального стимулированияВнедрите систему премирования медицинских работников, включая врачей, медсестер, пациентов, больницы и страховые организации. Плохо обслуживают покупателей? Предложите специальные премии за вежливое обслуживание и приветливость. В аэропортах часты задержки рейсов? Заплатите сотрудникам авиакомпаний, и все будет

в порядке. Мусоровозы опаздывают с вывозом мусора? Простимулируйте водителей ездить чаще. Курс акций не так высок, как хотелось бы? Предложите топ-менеджерам бонусы за его удержание на высоком уровне. И все это повторяется снова и снова, иногда с катастрофическими результатами.

Но часто материальные поощрения не достигают цели. В дополнение ко всем вышеприведенным причинам назовем еще одну: люди имеют свойство быстро привыкать к материальным стимулам. В результате премии быстро становятся частью общей суммы оплаты труда и воспринимаются как нечто естественное и постоянное. Как говорил бывший руководитель отдела персонала SAS Institute Дэвид Руссо, «премия воспринимается как премия лишь в течение месяца. После этого она становится частью заработной платы».

Информационный эффект материального поощрения можно воспроизвести, не прибегая к денежным выплатам, зачастую обманчивым. Следует просто почаще рассказывать сотрудникам о целях и задачах компании, ее стратегии, ценностях и приоритетах. SAS Institute, крупнейшая частная компания по разработке программного обеспечения с объемом продаж более 1,3 млрд долл. и коэффициентом повторных покупок 98%, старалась всячески избегать преувеличения роли материальных стимулов в управленческой практике. Бывший руководитель отдела маркетинга и продаж компании в Северной Америке Баррет Джойнер говорил: «Мы устанавливаем задания по объему продаж, но скорее как общие ориентиры. Я требую их выполнения, но не за счет пренебрежения другими сторонами деятельности компании. Я не настолько изобретателен, чтобы придумать оригинальную формулу расчета премии. Люди постоянно изобретают новые и новые варианты премиальных систем, но мы предпочитаем просто говорить людям, чего мы от них хотим и ждем».

Подавая людям неясные и требующие больших затрат сигналы через систему материального поощрения, вы всего лишь заставляете их думать, что деньги — самое важное в мире. Но ведь это не так, и не лучше ли обратить внимание своих сотрудников на преимущества принадлежности к большому и дружному коллективу и выполнения работы, направленной на помощь другим людям.

Например, менеджеры Southwest Airlines, говоря о политике компании по предоставлению дешевых услуг по авиаперевозке пассажиров, подчеркивают, что это не просто конкурентная стратегия, позволяющая компании завоевать дополнительную долю рынка, но и услуга обществу, позволяющая людям чаще встречаться с друзьями и родственниками. Крупная розничная компания Men’s Wearhouse, торгующая мужской одеждой, поощряет и поддерживает взаимопомощь и взаимоподдержку сотрудников, а свою основную миссию видит в том, что-бы помогать мужчинам ощутить уверенность в себе и добиться успеха в жизни. Компания DaVita, содержащая центры гемодиализа по всей стране, коллекционирует фотографии своих пациентов и видеофильмы, в которых сами пациенты, их родственники, соученики и учителя, коллеги по работе говорят «спасибо, DaVita!» за сохранение жизни людям, о которых они беспокоятся. Разработчик и производитель высококачественного и легкого ультразвукового оборудования SonoSite предлагает сотрудникам задуматься о том, как ультразвуковое медицинское оборудование помогает спасти жизни людей, расширяя возможности диагностирования сложных заболеваний. На одном из ежегодных собраний капитан армии США рассказал о применении оборудования SonoSite для лечения раненых солдат в Ираке, а на веб-сайте компании помещен видеоотчет, озаглавленный «Миссия SonoSite в действии», в котором врачи и медбратья просто и искренне рассказывают о важности этого оборудования для спасения жизней людей.

Вместо того чтобы выплачивать премии и разобщать коллектив различиями в уровне оплаты труда, попытайтесь использовать другие методы мотивации — например, веру в будущее компании, увлеченность ее культурными ценностями, удовлетворение от любимой работы. Исполнительный директор и учредитель Homestead.com Джастин Китч рассказывал нам, как компания нанимала на работу выпускников Гарвардской школы бизнеса на волне подъема интернет-компаний.

По тем вопросам, которые задавали ему потенциальные кандидаты, он понял, что их интересует одно: как быстро они смогут разбогатеть, работая в его компании. Он не нанял никого и на будущее отказался от поиска сотрудников в бизнес-школах. Он решил, что люди, желающие работать в компании по причине увлеченности ее миссией, высоким уровнем интернет-технологий и корпоративной культурой, подойдут гораздо больше, помогут пережить неизбежные спады деловой активности и устоять в конкурентной борьбе. Видимо, именно поэтому Homestead.com сумела пережить период разочарования в электронной коммерции, когда множество дот-компаний разорились. Конечно, и у нее были свои спады и подъемы, но при том что многие топ-менеджеры спешно уволились и вернулись опять в Силиконовую долину, компания сумела сохранить своих управленцев и персонал. В 2004 г. Homestead.com впервые показала прибыль в своей финансовой отчетности и сейчас имеет примерно 60 тысяч платежеспособных и лояльных покупателей.

Все это говорит о том, что существует множество путей заменить информационный, селекционный и стимулирующий эффект материальных стимулов чем-либо равноценным. Во многих случаях доступные альтернативы не только обходятся намного дешевле, но и гораздо лучше справляются с задачами создания и развития организационной структуры компании.

Иногда меньше означает лучше

В конце 1990-х гг. Men’s Wearhouse столкнулась с серьезной проблемой. С одной стороны, ее комиссионная модель оплаты труда для консультантов по одежде позволяла связать их доходы с объемом продаж, генерированных с их помощью. Причем более крупные продажи гарантировали и получение более высоких комиссионных, поскольку компания была заинтересована в оптовых покупателях. С другой стороны, компания продвигала концепцию коллективных продаж и коллективной работы — менее загруженные консультанты должны были помогать более занятым. Например, участница одного из наших семинаров по проблемам оплаты труда рассказывала, как она, ее муж и дети поехали в Men’s Wearhouse купить пиджак. Как только они прибыли, один из консультантов пригласил их посмотреть модели, а другой повел детей выпить соку, поесть пирожных и поиграть в видеоигры.

Когда наша слушательница с мужем закончили делать покупки, они пошли забрать детей, но те настолько увлеклись играми и получали от этого такое удовольствие, что никак не хотели уходить. Убедившись, что за детьми хорошо присматривают, слушательница с мужем решили подольше погулять по магазину и купили кое-что еще. Этот пример прекрасно иллюстрирует эффективность коллективных продаж — консультант, присматривавший за детьми, вряд ли мог рассчитывать на комиссионные от этой сделки. В качестве еще одного примера можно привести консультантов, отвечавших на вопросы, обучавших молодых коллег тонкостям продаж и ассортимента, принимавших участие в оформлении витрин и своевременной доставке товаров со склада.

Чтобы создать атмосферу коллективизма и взаимопомощи, в дополнение к совместным занятиям спортом и вечеринкам персонала компания выплачивает 40, 20 долл. или не выплачивает ничего ежемесячно в зависимости от «усушки и утруски» товара, т. е. от того, сколько товара было украдено или потеряно в торговом зале и на складе. Комментируя относительно незначительную сумму этих выплат, исполнительный директор и учредитель компании Джордж Зиммер показал прекрасное знание воздействия материальных стимулов на психологию человека, понимание нежелательности их завышения или занижения. Он отметил, что установленные суммы оптимальны, поскольку они вызывали определенную заинтересованность у сотрудников, но не были настолько велики, чтобы испортить отношения между ними или стать центром внимания и устремлений. Скорее, внимание сотрудников по-прежнему было привлечено к достижениям компании, командному духу, а не к деньгам. Кроме того, Зиммер отметил, что любая премия должна быть достаточно большой, чтобы оставаться привлекательной для сотрудников. Но в этом случае компании часто сталкиваются с нехваткой средств для ее выплаты. Эти замечания особенно интересны в контексте премирования топ-менеджеров, существенно влияющего на их поведение, отвлекающего внимание от бизнеса, персонала и потребителей.

Будьте осторожны: вы можете получить именно то, к чему стремились

Если вы собираетесь премировать работников за те или иные действия или результаты, то стоит очень серьезно подумать о возможных последствиях этого шага. Что произойдет, если ваши сотрудники всерьез воспримут премию и приложат все усилия именно в тех направлениях, по которым обещают ее выплату? В медицине и инженерном деле специалисты часто задают себе вопрос: что может случиться, если я применю этот метод лечения или то конструктивное решение? Точно так же должен действовать топ-менеджер, разрабатывая систему материального поощрения . Пытаясь спрогнозировать негативные последствия тех или иных материальных стимулов, вы сможете выявить риски и сбалансировать их с возможными выгодами. Вполне возможно, вам даже удастся так реорганизовать систему премирования, что риски снизятся, а выгоды сохранятся в неприкосновенности. Никто не может в точности предвидеть все последствия систем премирования до начала их функционирования, поэтому критично важно продолжать отслеживать риски и выгоды по мере внедрения и апробации системы. Ни в коем случае нельзя оставлять ее действие и последствия на самотек, независимо от их характера.

Эта рекомендация как нельзя лучше соответствует особенностям современных систем премирования, с их невероятной сложностью и частыми изменениями. Тем не менее, в полной мере ощутить ее значимость можно, лишь постоянно применяя на практике; именно это дает некоторую надежду на то, что удастся избежать серьезных проблем. Уверенность в том, что «наша система премирования — самая лучшая», допустима лишь на самом первом этапе, пока не всплыли первые связанные с ней сложности. В первых главах этой книги мы показали, что такая убежденность постоянно должна подкрепляться все новыми доказательствами, а менеджеры — обладать достаточной мудростью, чтобы действовать на основе возможно более точных и полных данных, имеющихся на данный момент, да при этом еще сомневаться в их полноте и достоверности. Особенно полезно действовать на основе принципов доказательного менеджмента, если вам приходится обучать людей — и конечно, предоставлять им премии. Тогда они с большей охотой примут участие в ваших экспериментах с материальным поощрением.

Сравните свою систему поощрения с другими и оповестите о ней коллектив


Любая организация — это социальная структура, а люди — общественные существа. Любой руководитель должен помнить о том, что социальные связи представляют собой очень важный аспект деятельности компании. Люди сравнивают себя с окружающими и испытывают позитивные или негативные чувства, определяют свой статус.

Отсюда следует, что разница в оплате труда имеет не только материальное, но и моральное значение. Если ваш коллега зарабатывает на 1 тыс. долл. больше, то это значит, что он может себе позволить купить товаров и услуг на 1 тыс. долл. больше — это материальное значение дифференциации оплаты труда. Но если доходы людей превышают необходимый прожиточный минимум, и им уже не надо считать каждую копейку, то различия в оплате приобретают не столько материальный, сколько моральный смысл. Даже небольшая надбавка имеет большое мотивирующее значение, влияет на отношение работника к компании и ее руководству, а иногда и на текучесть кадров. Рассмотрим на примере влияние различий в оплате труда на самооценку менеджеров.

Если менеджер такого же уровня получает не 75 тыс. долл. (как вы), Материальное поощрение как стимул эффективной работы а, скажем, 74 тыс. долл. в год, то он вполне может прийти к выводу, что компания ценит ваши усилия и труд выше, чем его. Столь незначительная в материальном плане разница может оказать колоссальное влияние на его «эго» и самооценку. Сравнение себя с себе подобными — часть человеческой натуры, причем в мире индивидуализма и конкуренции (подобного сложившемуся в США) она постоянно выдвигается на первый план. Многие компании сталкиваются с большими неприятностями только потому, что забывают об этом, не задумываются над последствиями дифференциации в оплате труда и над тем, как эти различия воспринимаются коллективом.

Возьмем наиболее дискуссионный пример, а именно оплату труда топ-менеджеров. Исполнительные директора обычно получают заработную плату, в сотни раз превышающую средний уровень заработной платы прочих сотрудников, из чего следует вывод о том, что их работа в сотни раз более важна для компании. Но так ли это на самом деле? Если наиболее ценные работники проникаются убеждением, что их работа не так уж и важна для компании или не столь уж ценна с точки зрения их начальства, то станут ли они волноваться об эффективности и производительности своего труда? Тот факт, что исполнительные директора наиболее преуспевающих и постоянно демонстрирующих высокие результаты компаний получают ненамного больше, чем наиболее высокооплачиваемые члены коллектива, отнюдь не является случайностью или совпадением. Amazon.com, CostCo и Southwest Airlines — лишь немногие примеры. Они посылают коллективу сигнал, что достигнутые успехи — результат коллективного труда, а не чьих-то индивидуальных достижений. Это пробуждает мысль, творчество и желание прилагать дополнительные усилия у всех членов коллектива.

Многочисленные примеры в этой главе доказывают, что теория материального стимулирования перенасыщена идеологиями и верованиями, многие из которых не имеют никакого практического обоснования. Оплата труда — очень важная сфера управления, поглощающая много времени и усилий управленческого персонала. Будучи управляема неэффективно, она способна нанести немалый вред. Отсюда можно

сделать вывод, что ее использование для повышения эффективности функционирования организации предполагает тщательный сбор и анализ информации. Тем не менее, как мы уже убедились, гуру, консультанты, топ-менеджеры продолжают действовать на основе устаревших представлений и не затрудняют себя углубленным анализом последствий. Разрыв между исходными представлениями и фактами дает

возможность достаточно мудрым компаниям еще и еще раз проверить свои взгляды на оплату труда, найти и использовать убедительные доказательства ее эффективности или неэффективности.

Издательство «Эксмо» - универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. Было основано в 1991 г. как дистрибутор книжной продукции, самостоятельной издательской деятельностью занялось в начале 1993 года, а к середине 90-х уже вошло в число лидеров российского книжного рынка и признается Издательством № 1 в России. В 2007 году «Эксмо» выпустило 11.863 наименований книг общим тиражом 93,4 млн., авторский портфель Издательства насчитывает без малого 6000 имен. Сегодня «Эксмо» занимает 15% российского книжного рынка. Заказать на OZON>>


При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна
Share |

 

Версия для печати

Читайте также
KPI для бухгалтера

В своей статье хотел бы затронуть один широко обсуждаемый вопрос: Можно ли использовать или разработать KPI для бухгалтера?

Современные системы оплаты труда

Все просто, если знаешь, КАК…
Ф.Кросман
Центробанк изменит систему оплаты труда

Фиксированный доход сотрудников вырастет, а общий фонд оплаты – нет

Заработная плата в 2010 году
Заработная плата в 2010 году

Е. В. Воробьева. Заработная плата в 2010 году. ООО "Издательство "Эксмо"
  В книге рассмотрены основные подходы к формированию системы оплаты труда в организации и практические примеры расчетов различных выплат в пользу работников.
Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала

Система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   KPI для рекрутера (продолжение)
   Эксперты определили профессии будущего
   Средняя зарплата в Белгородской области выросла до 28 тысяч рублей
   Минтруд назвал некомпетентным заявившего о зарплатах врачей Турчака
   «Большая проблема» занятости: почему снижаются теневые зарплаты россиян

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва, открытая дата, по мере набора группы


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
   У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
   Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
   каким себя чувствуешь?)
   удалил анкорные ссылки
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM