сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  29.06.2017 11:45:03
ведущий специалист по КДП (Москва) срочно!
  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Рекомендации по организации материального стимулирования


Рекомендации по организации материального стимулирования

«Рекомендации по организации материального стимулирования» - отрывок из книги «Доказательный менеджмент: новейшая концепция от Гарвардской школы бизнеса» Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона.
Текст любезно предоставлен издательством ЭКСМО.

Тематические разделы:
Мотивация персонала : Компенсации и льготы : Системы оплаты труда
Статьи
Мотивация персонала
Мотивация персонала : Компенсации и льготы
Психология, теории HR
Общий менеджмент
Трудовое право и делопроизводство

Дата публикации: 17.02.2010


Рекомендации по организации материального стимулирования


Текст любезно предоставлен издательством ЭКСМО. Смотрите информацию о книге здесь >>

Нелегко создать систему материального поощрения, с помощью которой можно было бы эффективно руководить действиями сотрудников, вдохновлять их на трудовые свершения и мотивировать к активной деятельности, да при этом чтобы она не разрушала моральный климат компании и психологию людей. Если дать себе труд поискать фактические доказательства эффективности той или иной системы оплаты труда вместо того, чтобы слушать рекомендации высокооплачиваемых консультантов и гуру, то скорее всего окажется, что простые решения (та же оплата по результату в ее сдельном варианте) далеко не решают всех (или хотя бы основных) проблем. Зато не исключено, что они приведут к росту издержек на оплату труда, уничтожат взаимопомощь в коллективе и подавят склонность сотрудников к творческим решениям. Но, так или иначе, оплачивать труд сотрудников надо. Что обычно делают руководители? Далее в этой главе мы попробуем рассмотреть некоторые практические рекомендации и идеи, полезные для углубления представлений о психологии сотрудников и учета влияния психологических факторов при разработке модели оплаты труда. В частности, наши исследования в этой области позволили сформулировать четыре основных рекомендации, изложенных ниже.

Не пытайтесь решать любую проблему с помощью премий


Основная проблема премиальных систем состоит в том, что они используются гораздо шире и чаще, чем следовало бы. Слово «премия» тут же возникает в разговоре менеджеров как первая реакция на необходимость решить чуть ли не любую проблему. Школьники плохо учатся? Выплатите учителям премию — и дело пойдет. Система здравоохранения работает неэффективно, и врачи рекомендуют прямо противоположные процедуры для лечения одного и того же заболевания?

организация материального стимулированияВнедрите систему премирования медицинских работников, включая врачей, медсестер, пациентов, больницы и страховые организации. Плохо обслуживают покупателей? Предложите специальные премии за вежливое обслуживание и приветливость. В аэропортах часты задержки рейсов? Заплатите сотрудникам авиакомпаний, и все будет

в порядке. Мусоровозы опаздывают с вывозом мусора? Простимулируйте водителей ездить чаще. Курс акций не так высок, как хотелось бы? Предложите топ-менеджерам бонусы за его удержание на высоком уровне. И все это повторяется снова и снова, иногда с катастрофическими результатами.

Но часто материальные поощрения не достигают цели. В дополнение ко всем вышеприведенным причинам назовем еще одну: люди имеют свойство быстро привыкать к материальным стимулам. В результате премии быстро становятся частью общей суммы оплаты труда и воспринимаются как нечто естественное и постоянное. Как говорил бывший руководитель отдела персонала SAS Institute Дэвид Руссо, «премия воспринимается как премия лишь в течение месяца. После этого она становится частью заработной платы».

Информационный эффект материального поощрения можно воспроизвести, не прибегая к денежным выплатам, зачастую обманчивым. Следует просто почаще рассказывать сотрудникам о целях и задачах компании, ее стратегии, ценностях и приоритетах. SAS Institute, крупнейшая частная компания по разработке программного обеспечения с объемом продаж более 1,3 млрд долл. и коэффициентом повторных покупок 98%, старалась всячески избегать преувеличения роли материальных стимулов в управленческой практике. Бывший руководитель отдела маркетинга и продаж компании в Северной Америке Баррет Джойнер говорил: «Мы устанавливаем задания по объему продаж, но скорее как общие ориентиры. Я требую их выполнения, но не за счет пренебрежения другими сторонами деятельности компании. Я не настолько изобретателен, чтобы придумать оригинальную формулу расчета премии. Люди постоянно изобретают новые и новые варианты премиальных систем, но мы предпочитаем просто говорить людям, чего мы от них хотим и ждем».

Подавая людям неясные и требующие больших затрат сигналы через систему материального поощрения, вы всего лишь заставляете их думать, что деньги — самое важное в мире. Но ведь это не так, и не лучше ли обратить внимание своих сотрудников на преимущества принадлежности к большому и дружному коллективу и выполнения работы, направленной на помощь другим людям.

Например, менеджеры Southwest Airlines, говоря о политике компании по предоставлению дешевых услуг по авиаперевозке пассажиров, подчеркивают, что это не просто конкурентная стратегия, позволяющая компании завоевать дополнительную долю рынка, но и услуга обществу, позволяющая людям чаще встречаться с друзьями и родственниками. Крупная розничная компания Men’s Wearhouse, торгующая мужской одеждой, поощряет и поддерживает взаимопомощь и взаимоподдержку сотрудников, а свою основную миссию видит в том, что-бы помогать мужчинам ощутить уверенность в себе и добиться успеха в жизни. Компания DaVita, содержащая центры гемодиализа по всей стране, коллекционирует фотографии своих пациентов и видеофильмы, в которых сами пациенты, их родственники, соученики и учителя, коллеги по работе говорят «спасибо, DaVita!» за сохранение жизни людям, о которых они беспокоятся. Разработчик и производитель высококачественного и легкого ультразвукового оборудования SonoSite предлагает сотрудникам задуматься о том, как ультразвуковое медицинское оборудование помогает спасти жизни людей, расширяя возможности диагностирования сложных заболеваний. На одном из ежегодных собраний капитан армии США рассказал о применении оборудования SonoSite для лечения раненых солдат в Ираке, а на веб-сайте компании помещен видеоотчет, озаглавленный «Миссия SonoSite в действии», в котором врачи и медбратья просто и искренне рассказывают о важности этого оборудования для спасения жизней людей.

Вместо того чтобы выплачивать премии и разобщать коллектив различиями в уровне оплаты труда, попытайтесь использовать другие методы мотивации — например, веру в будущее компании, увлеченность ее культурными ценностями, удовлетворение от любимой работы. Исполнительный директор и учредитель Homestead.com Джастин Китч рассказывал нам, как компания нанимала на работу выпускников Гарвардской школы бизнеса на волне подъема интернет-компаний.

По тем вопросам, которые задавали ему потенциальные кандидаты, он понял, что их интересует одно: как быстро они смогут разбогатеть, работая в его компании. Он не нанял никого и на будущее отказался от поиска сотрудников в бизнес-школах. Он решил, что люди, желающие работать в компании по причине увлеченности ее миссией, высоким уровнем интернет-технологий и корпоративной культурой, подойдут гораздо больше, помогут пережить неизбежные спады деловой активности и устоять в конкурентной борьбе. Видимо, именно поэтому Homestead.com сумела пережить период разочарования в электронной коммерции, когда множество дот-компаний разорились. Конечно, и у нее были свои спады и подъемы, но при том что многие топ-менеджеры спешно уволились и вернулись опять в Силиконовую долину, компания сумела сохранить своих управленцев и персонал. В 2004 г. Homestead.com впервые показала прибыль в своей финансовой отчетности и сейчас имеет примерно 60 тысяч платежеспособных и лояльных покупателей.

Все это говорит о том, что существует множество путей заменить информационный, селекционный и стимулирующий эффект материальных стимулов чем-либо равноценным. Во многих случаях доступные альтернативы не только обходятся намного дешевле, но и гораздо лучше справляются с задачами создания и развития организационной структуры компании.

Иногда меньше означает лучше

В конце 1990-х гг. Men’s Wearhouse столкнулась с серьезной проблемой. С одной стороны, ее комиссионная модель оплаты труда для консультантов по одежде позволяла связать их доходы с объемом продаж, генерированных с их помощью. Причем более крупные продажи гарантировали и получение более высоких комиссионных, поскольку компания была заинтересована в оптовых покупателях. С другой стороны, компания продвигала концепцию коллективных продаж и коллективной работы — менее загруженные консультанты должны были помогать более занятым. Например, участница одного из наших семинаров по проблемам оплаты труда рассказывала, как она, ее муж и дети поехали в Men’s Wearhouse купить пиджак. Как только они прибыли, один из консультантов пригласил их посмотреть модели, а другой повел детей выпить соку, поесть пирожных и поиграть в видеоигры.

Когда наша слушательница с мужем закончили делать покупки, они пошли забрать детей, но те настолько увлеклись играми и получали от этого такое удовольствие, что никак не хотели уходить. Убедившись, что за детьми хорошо присматривают, слушательница с мужем решили подольше погулять по магазину и купили кое-что еще. Этот пример прекрасно иллюстрирует эффективность коллективных продаж — консультант, присматривавший за детьми, вряд ли мог рассчитывать на комиссионные от этой сделки. В качестве еще одного примера можно привести консультантов, отвечавших на вопросы, обучавших молодых коллег тонкостям продаж и ассортимента, принимавших участие в оформлении витрин и своевременной доставке товаров со склада.

Чтобы создать атмосферу коллективизма и взаимопомощи, в дополнение к совместным занятиям спортом и вечеринкам персонала компания выплачивает 40, 20 долл. или не выплачивает ничего ежемесячно в зависимости от «усушки и утруски» товара, т. е. от того, сколько товара было украдено или потеряно в торговом зале и на складе. Комментируя относительно незначительную сумму этих выплат, исполнительный директор и учредитель компании Джордж Зиммер показал прекрасное знание воздействия материальных стимулов на психологию человека, понимание нежелательности их завышения или занижения. Он отметил, что установленные суммы оптимальны, поскольку они вызывали определенную заинтересованность у сотрудников, но не были настолько велики, чтобы испортить отношения между ними или стать центром внимания и устремлений. Скорее, внимание сотрудников по-прежнему было привлечено к достижениям компании, командному духу, а не к деньгам. Кроме того, Зиммер отметил, что любая премия должна быть достаточно большой, чтобы оставаться привлекательной для сотрудников. Но в этом случае компании часто сталкиваются с нехваткой средств для ее выплаты. Эти замечания особенно интересны в контексте премирования топ-менеджеров, существенно влияющего на их поведение, отвлекающего внимание от бизнеса, персонала и потребителей.

Будьте осторожны: вы можете получить именно то, к чему стремились

Если вы собираетесь премировать работников за те или иные действия или результаты, то стоит очень серьезно подумать о возможных последствиях этого шага. Что произойдет, если ваши сотрудники всерьез воспримут премию и приложат все усилия именно в тех направлениях, по которым обещают ее выплату? В медицине и инженерном деле специалисты часто задают себе вопрос: что может случиться, если я применю этот метод лечения или то конструктивное решение? Точно так же должен действовать топ-менеджер, разрабатывая систему материального поощрения . Пытаясь спрогнозировать негативные последствия тех или иных материальных стимулов, вы сможете выявить риски и сбалансировать их с возможными выгодами. Вполне возможно, вам даже удастся так реорганизовать систему премирования, что риски снизятся, а выгоды сохранятся в неприкосновенности. Никто не может в точности предвидеть все последствия систем премирования до начала их функционирования, поэтому критично важно продолжать отслеживать риски и выгоды по мере внедрения и апробации системы. Ни в коем случае нельзя оставлять ее действие и последствия на самотек, независимо от их характера.

Эта рекомендация как нельзя лучше соответствует особенностям современных систем премирования, с их невероятной сложностью и частыми изменениями. Тем не менее, в полной мере ощутить ее значимость можно, лишь постоянно применяя на практике; именно это дает некоторую надежду на то, что удастся избежать серьезных проблем. Уверенность в том, что «наша система премирования — самая лучшая», допустима лишь на самом первом этапе, пока не всплыли первые связанные с ней сложности. В первых главах этой книги мы показали, что такая убежденность постоянно должна подкрепляться все новыми доказательствами, а менеджеры — обладать достаточной мудростью, чтобы действовать на основе возможно более точных и полных данных, имеющихся на данный момент, да при этом еще сомневаться в их полноте и достоверности. Особенно полезно действовать на основе принципов доказательного менеджмента, если вам приходится обучать людей — и конечно, предоставлять им премии. Тогда они с большей охотой примут участие в ваших экспериментах с материальным поощрением.

Сравните свою систему поощрения с другими и оповестите о ней коллектив


Любая организация — это социальная структура, а люди — общественные существа. Любой руководитель должен помнить о том, что социальные связи представляют собой очень важный аспект деятельности компании. Люди сравнивают себя с окружающими и испытывают позитивные или негативные чувства, определяют свой статус.

Отсюда следует, что разница в оплате труда имеет не только материальное, но и моральное значение. Если ваш коллега зарабатывает на 1 тыс. долл. больше, то это значит, что он может себе позволить купить товаров и услуг на 1 тыс. долл. больше — это материальное значение дифференциации оплаты труда. Но если доходы людей превышают необходимый прожиточный минимум, и им уже не надо считать каждую копейку, то различия в оплате приобретают не столько материальный, сколько моральный смысл. Даже небольшая надбавка имеет большое мотивирующее значение, влияет на отношение работника к компании и ее руководству, а иногда и на текучесть кадров. Рассмотрим на примере влияние различий в оплате труда на самооценку менеджеров.

Если менеджер такого же уровня получает не 75 тыс. долл. (как вы), Материальное поощрение как стимул эффективной работы а, скажем, 74 тыс. долл. в год, то он вполне может прийти к выводу, что компания ценит ваши усилия и труд выше, чем его. Столь незначительная в материальном плане разница может оказать колоссальное влияние на его «эго» и самооценку. Сравнение себя с себе подобными — часть человеческой натуры, причем в мире индивидуализма и конкуренции (подобного сложившемуся в США) она постоянно выдвигается на первый план. Многие компании сталкиваются с большими неприятностями только потому, что забывают об этом, не задумываются над последствиями дифференциации в оплате труда и над тем, как эти различия воспринимаются коллективом.

Возьмем наиболее дискуссионный пример, а именно оплату труда топ-менеджеров. Исполнительные директора обычно получают заработную плату, в сотни раз превышающую средний уровень заработной платы прочих сотрудников, из чего следует вывод о том, что их работа в сотни раз более важна для компании. Но так ли это на самом деле? Если наиболее ценные работники проникаются убеждением, что их работа не так уж и важна для компании или не столь уж ценна с точки зрения их начальства, то станут ли они волноваться об эффективности и производительности своего труда? Тот факт, что исполнительные директора наиболее преуспевающих и постоянно демонстрирующих высокие результаты компаний получают ненамного больше, чем наиболее высокооплачиваемые члены коллектива, отнюдь не является случайностью или совпадением. Amazon.com, CostCo и Southwest Airlines — лишь немногие примеры. Они посылают коллективу сигнал, что достигнутые успехи — результат коллективного труда, а не чьих-то индивидуальных достижений. Это пробуждает мысль, творчество и желание прилагать дополнительные усилия у всех членов коллектива.

Многочисленные примеры в этой главе доказывают, что теория материального стимулирования перенасыщена идеологиями и верованиями, многие из которых не имеют никакого практического обоснования. Оплата труда — очень важная сфера управления, поглощающая много времени и усилий управленческого персонала. Будучи управляема неэффективно, она способна нанести немалый вред. Отсюда можно

сделать вывод, что ее использование для повышения эффективности функционирования организации предполагает тщательный сбор и анализ информации. Тем не менее, как мы уже убедились, гуру, консультанты, топ-менеджеры продолжают действовать на основе устаревших представлений и не затрудняют себя углубленным анализом последствий. Разрыв между исходными представлениями и фактами дает

возможность достаточно мудрым компаниям еще и еще раз проверить свои взгляды на оплату труда, найти и использовать убедительные доказательства ее эффективности или неэффективности.

Издательство «Эксмо» - универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. Было основано в 1991 г. как дистрибутор книжной продукции, самостоятельной издательской деятельностью занялось в начале 1993 года, а к середине 90-х уже вошло в число лидеров российского книжного рынка и признается Издательством № 1 в России. В 2007 году «Эксмо» выпустило 11.863 наименований книг общим тиражом 93,4 млн., авторский портфель Издательства насчитывает без малого 6000 имен. Сегодня «Эксмо» занимает 15% российского книжного рынка. Заказать на OZON>>


При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна
Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Какие системы оплаты труда применяют в Беларуси?


Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной мотивации персонала

Директорам по персоналу хорошо известно: если система мотивации в компании неэффективна (или вовсе не выстроена), рост затрат на персонал обгоняет рост производительности труда. Это значит, что на производство каждой следующей единицы продукции компания тратит все больше денег. В период кризиса увеличение издержек может привести к банкротству организации…


Книга Натальи Самоукиной Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах Сборник практических инструментов
Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Сборник практических инструментов

Вышла книга  Натальи Самоукиной "Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Сборник практических инструментов" издательства "Эксмо". Серия "HR-библиотека"

Как отклонить просьбу сотрудника о прибавке
Как отклонить просьбу сотрудника о прибавке

Что делать и говорить, если ваш сотрудник просит повышения, а вы не хотите или не можете выполнить его просьбу? Допустим, подчиненный явился к вам в кабинет с твердым решением изменить свое финансовое положение. Он уверен в своей правоте и даже принес для наглядности какие-то цифры — результаты трудовой деятельности. Вы же понимаете, что сотрудник не заслуживает поощрения. В таком случае ваша задача — объяснить подчиненному, от чего именно зависит его вознаграждение и что ему для этого необходимо сделать.



Готовность работать безвозмездно в сегодняшних экономических условиях: преданность делу или безысходность?

Не так давно, власть была в руках кандидатов: рынок труда был охвачен «войной за таланты». Компании старались использовать творческие подходы для вербовки лучших из лучших и стали предлагать такие «бонусы за счет предприятия» как бесплатное питание, бесплатный отдых, бесплатное членство в загородных клубах, бесплатные услуги детского сада, бесплатное членство в спортивных клубах, бесплатные билеты в кино – чего только душа пожелает.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Осужденных к принудительным работам будут трудоустраивать в РЖД
   Рекрутёр тоже человек: как произвести впечатление на HR-специалиста
   СИБУР готовит новое поколение инженеров
   Психологическим особенностям общения с клиентами научили сотрудников Ставропольпромстройбанка
   Опрос: Работодатели из РФ поднимают зарплаты реже, чем иностранцы

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва, открытая дата, по мере набора группы


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

   Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
   вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
   Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
   спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
   Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM