сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Развитие систем материального поощрения на современном этапе


Развитие систем материального поощрения на современном этапе

«Развитие систем материального поощрения на современном этапе» - отрывок из книги «Доказательный менеджмент: новейшая концепция от Гарвардской школы бизнеса» Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона.
Текст любезно предоставлен издательством ЭКСМО.
Тематические разделы:
Мотивация персонала : Компенсации и льготы : Системы оплаты труда
Статьи
Мотивация персонала
Мотивация персонала : Компенсации и льготы

Дата публикации: 01.02.2010


Развитие систем материального поощрения на современном этапе


Текст любезно предоставлен издательством ЭКСМО. Смотрите информацию о книге здесь >>

системы материального поощрения Невозможно спорить с тем, что системы материального поощрения в наше время получили самое широкое распространение, причем в последние десятилетия интенсивность их использования особенно возросла — сначала в США, а затем и в других странах мира. Еще в 1980-х гг. опросы показывали, что свыше 80% сотрудников заняты в компаниях, применяющих те или иные формы материального стимулирования, причем, по крайней мере у части из них общая сумма выплат привязана к количественно оцениваемым результатам труда.

Распространенность премий или, иначе говоря, обусловленных результатами выплат за последние 15 лет увеличилась на всех уровнях организационной иерархии, а различные бонусные программы для топ-менеджеров развивались особенно активно. Консалтинговая фирма в области управления персоналом Hewitt Associates сообщает, что в 1991 г. 51% участвовавших в их опросе компаний сообщили о применении по меньшей мере одной модели оплаты труда по результату.

К 2003 г. их доля возросла до 77% (в 2001 г. был зарегистрирован рекордный уровень — 81%). В 2003 г. более 50% компаний, принявших участие в опросе, применяли гибкую систему оплаты труда для всех своих сотрудников. Эти тенденции характерны не только для США.

В 2003 г. Hewitt Associates опросила 115 компаний в Канаде и выяснила, что 81% применяют те или иные виды оплаты по результату (сравните с 43% в 1994 г.).

Растущий интерес к различным видам оплаты по результату отмечается в некоммерческих организациях, таких как школы или правительственные учреждения. Традиционно они применяли более консервативные формы оплаты труда. В Альбукерке (Нью-Мехико) водители мусоровозов были переведены на премиальную форму оплаты труда, причем в течение шести лет 180 объединенным в профсоюз водителям выплатили более 4 млн долл. премии14. Школьные учителя в Денвере также переведены на модель оплаты труда по результатам, причем критерием для выплаты премии является успешность их учеников.

В Хьюстоне учителя получают доплаты к окладу, если результаты тестирования их учеников удовлетворительны. Во Флориде школьные округа требуют от школ разрабатывать системы оплаты труда, предусматривающие связь выплат с успешностью учеников15. В 2003 г. административный отдел правительства США предложил учредить отдел управления персоналом и выделить в его распоряжение специальный фонд в 500 млн долл. для финансового обеспечения программ оплаты по результату, внедряемых федеральными агентствами на региональном уровне. А главная бухгалтерия правительства выпустила доклад, в котором настаивала на более активном внедрении различных программ материального стимулирования государственных чиновников.

В этом русле Служба внутренней безопасности в январе 2005 г. внедрила новую систему премирования, весьма отличную от ранее практиковавшейся должностной сетки окладов. Директор отдела по управлению персоналом Кей Коулз говорил представителям прессы: «Мы

старались разработать систему оплаты труда, стимулирующую достижение определенных результатов, а не просто вознаграждающую за стаж работы… Она действительно может служить образцом для остальных отделов федерального правительства»17. Ее исходная предпосылка состоит в том, что оплата по результату стимулирует достижение определенных результатов, поэтому ее можно считать подходящим средством повысить эффективность деятельности любой организации, имеющей проблемы в этой области, в т. ч. и правительственных учреждений, школ и т.п.

Почему премии столь популярны: мы думаем, что люди работают только из-за денег, даже если самим нам это не свойственно


Растущая популярность гибких форм оплаты труда, в т. ч. и различных систем премирования, а также убежденность в их эффективности порождены своеобразным психологическим феноменом, который его исследователь Чип Хис назвал «внешней погрешностью материального стимулирования». Под ним Хис понимает склонность людей переоценивать значение внешних по отношению к работе факторов, таких как оплата труда, и недооценивать значение внутренних факторов, как, например, возможность принимать самостоятельные решения или заниматься любимым делом. Согласно исследованию Хиса, люди верят в то, что окружающие работают главным образом из-за денег, даже если о них самих этого сказать нельзя.

Kaplan Educational Center провел опрос пятисот будущих юристов, готовившихся к вступительным экзаменам на юридический факультет. Оказалось, что 64% абитуриентов стремились сделать юридическую карьеру, поскольку считали ее достойной сферой приложения интеллектуальных способностей и потому что интересовались правом. Но лишь 12% считали, что и остальные абитуриенты руководствуются этими же мотивами. Зато 62% абитуриентов были уверены, что их будущие однокурсники стремятся стать юристами, чтобы много зарабатывать.

• По результатам опросов за 25 лет респонденты общего социологического опроса, проводимого на основе репрезентативной выборки населения США, отметили пункт «важная работа, дающая возможность чувствовать удовлетворение от ее успешного завершения» как основную характеристику привлекательности работы, при том что пункт «высокая заработная плата» в том же опросе обычно занимал лишь третью позицию. Но на вопрос о мотивах окружающих людей 73% респондента отвечали, что более эффективно трудиться может побудить увеличение оплаты труда. 67% респондентов считали, что люди не согласятся брать на себя большую ответственность на рабочем месте, если им за это не заплатят.

Ч. Хис провел эксперимент, подтверждающий сильно завышенную значимость материальных стимулов для мотивации эффективно труда по отношению к окружающим. В частности, «…отвечая на вопрос о своих мотивах, респонденты лишь в 22% случаев ставили уровень оплаты труда на первое место, но, отвечая на вопрос о мотивах окружающих, они ставили материальные стимулы на первое место в 85% случаев».

Участники эксперимента могли бы гораздо точнее оценить мотивы окружающих к эффективному труду, если бы просто экстраполировали на них свои взгляды. Ко всему прочему, за точность прогнозов им полагалась небольшая денежная премия.

Однако это были не единственные результаты, заставившие Хиса усомниться в обоснованности святой веры топ-менеджеров в материальные стимулы. В 2003–2004 гг. Watson Wyatt проводила опрос 1700 лучших сотрудников, названных работодателями, из 16 компаний, результаты которого показали, что наиболее сильным стимулом эффективной работы было их желание поддержать высокую репутацию в коллективе. На второе место респонденты поставили желание получить одобрение от своего непосредственного начальника, на третье — убежденность в значимости работы в жизни человека, на четвертое — желание успешно справиться с интересными задачами. Надежда получить крупное вознаграждение за свою работу оказалась лишь на девятом месте из десяти возможных21. Опрос 205 менеджеров из различных отраслей показал, что 68% представленных в опросе компаний имеют различные системы бонусных выплат для менеджеров, поскольку их руководители считали это необходимым для обеспечения высокоэффективной работы подчиненных. Те же самые менеджеры, однако, заявили, что при принятии повседневных управленческих решений они не обращают внимания на то, как эти решения могут отразиться на сумме бонусных выплат в будущем, как их собственных, так и их подчиненных. Отсюда следует, что организациям предстоит еще большая работа над тем, чтобы предложить своим сотрудникам достаточные — и адекватные — стимулы повышения эффективности и производительности труда, а также чтобы привлечь на работу нужных людей. Эксперименты Хиса и вышеупомянутые опросы свидетельствуют о том, что обывательские представления о мотивации способны лишь замедлить этот процесс. Повторимся, им свойственна переоценка роли внешних материальных стимулов и недооценка роли внутренних стимулов, связанных с характером самой работы. Данные, полученные Хисом, и другие приведенные выше свидетельства убедительно показывают, почему менеджеры продолжают придавать излишнее значение внешним материальным стимулам: они исходят из ложных предпосылок о мотивации людей. Более того, даже если система материального поощрения функционирует более или менее в соответствии с ожиданиями, не исключена возможность разнообразных сюрпризов.

Материальные стимулы сигнализируют о приоритетах компании, но где гарантия, что сигналы правильные?


Системы материального поощрения не только мотивируют персонал, они еще и информируют его о приоритетах компании. Следует отметить, что не всегда доносимая ими информация соответствует политике мотивации персонала. Классический пример эффективности внешних стимулирующих факторов представляет собой проведенное в начале 1970-х гг. исследование среди персонала компании Emery Air Freight, крупного экспедитора грузов. До создания крупных грузо-транспортных компаний, владеющих собственными самолетами, экспедиторы обычно отправляли грузы на обычных рейсовых самолетах, упаковав в контейнеры. Тарифы на перевозку зависели от размера груза, поскольку крупные контейнеры авиаперевозчикам было легче обрабатывать. Поэтому топ-менеджеры Emery требовали от своих рабочих упаковывать груз в возможно большие по объему контейнеры и как можно плотнее; это существенно снижало издержки предприятия. Компания провела анализ своей деятельности, и оказалось, что хотя, по мнению менеджеров, в 90% случаев используются максимально допустимые по объему контейнеры, но на самом деле это было не так. Лишь 45% грузов упаковывалось наиболее экономичным способом. Компания внедрила новую программу, предусматривавшую публичное моральное поощрение рабочих за использование экономичных контейнеров. В первый же день доля этих контейнеров достигла 95% в 70% всех пунктов отправки грузов25. Невероятная скорость реализации этой программы навела менеджеров на мысль, что дело было не только в предложенной мотивации, но и в том, что до сведения рабочих довели информацию о неудовлетворительном состоянии дел и важности использования больших контейнеров для компании. Люди просто узнали об экономических результатах своего труда, в то время как раньше никто не позаботился сообщить им об этом. Они также осознали важность этого аспекта своего труда для компании. Опыт Emery показывает, что информация об эффективности работы и особенно важных ее аспектах оказывает большое влияние на сотрудников, даже если и не сопровождается материальным поощрением.

К несчастью, система материального поощрения далеко не всегда правильно информирует сотрудников о том, какие их действия наиболее желательны или необходимы. В один прекрасный августовский день в 2003 году Джеффри Пфеффер и его жена Кэтлин отправились покупать новый автомобиль. Вообще-то, они склонялись к покупке «Тойоты», но слышали немало хорошего о «Мазде-6» и «Ниссане-Ультра», почему и собирались совершить пробную поездку на всех трех моделях. Сначала они зашли к дилеру в Берлингеме (штат Калифорния), где их встретил типичный агент по сбыту на комиссии. Они объяснили, что хотели бы опробовать на ходу все три модели, из чего агент немедленно сделал вывод, что вряд ли они купят машину уже сегодня.

Он не собирался тратить свое время на Джеффри и Кэтлин — ведь он получал комиссионные, а значит, компания платила ему за заключенные сделки. Поэтому он просто отослал потенциальных покупателей в гараж, где стояли новые автомобили. Придя туда, супруги выяснили, что организовать пробную поездку может только агент по сбыту.

Таким образом, агент добился своей цели — удачно избавился от покупателей, не собиравшихся покупать машину немедленно. Не стоит говорить, что, выбрав, наконец, «Тойоту-Камри», Джеффри и Кэтлин не стали возвращаться к сообразительному агенту. Они предпочли поехать к другому дилеру в Редвуд-Сити — там агенты получали твердый оклад и премиальные за качество обслуживания клиентов.

Дилер в Берлингеме, как и многие другие компании, при помощи модели оплаты труда сигнализирует сотрудникам, чего он от них ожидает. Нельзя сказать, что эти сигналы совершенно искажены. Дилеры действительно хотят, чтобы агенты генерировали возможно больший объем продаж и не теряли времени даром. Агент в Берлингеме и действовал в точном соответствии с этими сигналами — он не тратил времени на людей, которые вряд ли совершили бы покупку немедленно.

Но это лишь одна из возможных проблем. Многие компании, применяющие непродуманные или вводящие в заблуждение премиальные системы, заинтересованы далеко не только в увеличении объема продаж каждому покупателю. Они инвестируют значительные средства в рекламу и продвижение товаров, чтобы привлечь людей в свои магазины; топ-менеджеры осознают, что максимизация продаж в долгосрочном аспекте намного важнее сиюминутной удачной сделки, а точнее, они гораздо выше ценят устойчивую лояльность клиентов. Ведь она позволяет тратить намного меньше средств на рекламу и маркетинг, чтобы заставить покупателей совершать повторные покупки у них же. Но неадекватная система премирования посылает сотрудникам сигналы, вступающие в противоречие со стратегическими целями компании.

Рассмотрим еще один пример. Marshall Industries — это оптовый торговец электроникой с объемом продаж 2 млрд долл. в год. Но несколько лет назад, до проведения реструктуризации бизнеса и пересмотра корпоративных ценностей, объем продаж компании составлял лишь 500 млн долл. в год. До реструктуризации агенты Marshall получали комиссионные и прочие персональные премии, поэтому было решено сначала оценить эффективность такой модели оплаты труда и выявить ее негативные стороны. Тогдашний исполнительный директор Роберт Родин так охарактеризовал результаты анализа.

• Наши агенты продают еще не прибывший товар, поскольку рвутся заключить как можно больше сделок и получить максимальные комиссионные. Наши покупатели, напротив, требуют, чтобы купленный товар доставлялся к ним на склад в день покупки или на следующий день.

• Мы получаем много возвратов товара. Возвращенный товар вычитается из объема продаж заключившего сделку агента. Поэтому мы должны убедиться в том, что агенты не скрывают реальное количество возвратов.

• Многие из покупателей неплатежеспособны и не могут рассчитаться за товар. Но с точки зрения агента любой заказ хорош, если за него он получит комиссионные.

Материальные стимулы сигнализируют о важном и привлекают внимание сотрудников к этим аспектам их деятельности. В этом есть позитивные и негативные стороны: если желаемая модель поведения выбрана верно и материальные стимулы достаточно сильно влияют на поведение сотрудников — хорошо; когда же менеджеры неясно представляют себе истинные мотивы поведения сотрудников или последствия стимулируемой модели их поведения — плохо. Проблема в том, что материальные стимулы слишком неоднозначно и узко информируют сотрудников о том, что от них требуется. Единственное исключение составляют небольшие предприятия, где возможна всего одна или несколько моделей поведения. Система материального поощрения должна быть простой, иначе она будет непонятна сотрудникам; да и сотрудники в каждый момент времени способны сосредоточиться лишь на нескольких основных показателях. Поэтому система материального поощрения с множественными критериями выплаты премии будет неэффективна; она одновременно посылает слишком много сигналов о желаемой модели поведения и сбивает людей с толку. Однако если критерий всего один, то не исключено, что он окажется неадекватным в ситуации, когда имеются несколько взаимосвязанных показателей деятельности сотрудников — т. е. в ситуации, когда для выбора лучшего пути повышения эффективности требуется мудрость и объективный анализ.

Издательство «Эксмо» - универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. Было основано в 1991 г. как дистрибутор книжной продукции, самостоятельной издательской деятельностью занялось в начале 1993 года, а к середине 90-х уже вошло в число лидеров российского книжного рынка и признается Издательством № 1 в России. В 2007 году «Эксмо» выпустило 11.863 наименований книг общим тиражом 93,4 млн., авторский портфель Издательства насчитывает без малого 6000 имен. Сегодня «Эксмо» занимает 15% российского книжного рынка. Заказать на OZON>>


При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна
Share |

 

Версия для печати

Читайте также


Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика

Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. Елена Ветлужских. Автор адаптирует успешные западные методики к российской специфике и на основе своего консалтингового опыта предлагает рекомендации и оправдавшие себя методы решений, которые можно применить при совершенствовании системы оплаты труда в Вашей компании
Компании США думают отказаться от индексации зарплат

Для многих сотрудников американских компаний ежегодное повышение зарплаты стало такой же неотъемлемой частью корпоративной жизни, как болтливые коллеги и безвкусный кофе


Система оплаты труда: инвестиции вместо затрат
Система оплаты труда: инвестиции вместо затрат

Реальный опыт перевода системы оплаты труда на «новые рельсы».
Минтруд назвал отрасли с самыми высокими и низкими зарплатами

Минтруд рассказал, в каких сферах россияне могут больше всего заработать. Самые высокие зарплаты оказались в финансовой отрасли, а самые низкие — в сельскохозяйственной

Сдельная и повременная форма оплаты труда: преимущества и недостатки
Сдельная и повременная форма оплаты труда: преимущества и недостатки

Какая из двух форм оплаты труда лучше, эффективнее в условиях современной рыночной экономики? Эволюция форм и систем оплаты труда за рубежом отражает длительный поиск баланса интересов нанимателей и работников, объединенных или не объединенных в профсоюзы.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM