сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Развитие культуры решения проблем в компании Herman Miller: Интервью с практиками Lean


Развитие культуры решения проблем в компании Herman Miller: Интервью с практиками Lean

Беседа с топ-менеджерами компании об истории развития бережливого мышления и практики в Herman Miller.

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Статьи : Организационное развитие и управление
Производство

Источник: www.leanzone.ru

Автор: Виктория Олешко

Дата публикации: 17.06.2013



Развитие культуры решения проблем в компании Herman Miller: Интервью с практиками Lean
Материал представляет собой адаптированный перевод статьи "Developing a Problem-Solving Culture at Herman Miller: An Interview with Lean Practitioners George Mason and Dan Bos", опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute.

В декабре практики лин и профессионалы в области непрерывного совершенствования собрались в Орландо, штат Флорида, на первый Саммит бережливого коучинга (Lean Coaching Summit), который проводился компаниями Lean Enterprise Institute (LEI) и Lean Frontiers. На второй день саммита, в ходе интерактивных учебных сессий, практики Lean из ведущих компаний делились своими историями о бережливых преобразованиях и моделях коучинга. Джордж Мэйсон (директор производственной системы компании - The Herman Miller Performance System, HMPS) и Дэн Бос (операционный директор компании) провели одну из наиболее популярных сессий под названием «Коучинг для коучей: развитие культуры коучинга в компании Herman Miller». Мы побеседовали с Джорджем и Дэном для того, чтобы узнать больше об истории развития бережливого мышления и практики в компании Herman Miller и услышать их мысли о решении проблем и лидерстве.

LEI: Расскажите о своем пути лин в Herman Miller.


Джордж: Я открыл для себя лин в 1995 г. Я работал на нашем металлургическом заводе (IMT – Integrated Metal Technology), который в то время представлял собой дочернюю компанию, полностью находившуюся в нашей собственности, и был нашей единственной производственной площадкой. Мы были близки к тому, чтобы потерять около 40% нашего бизнеса, поэтому решили, что необходимы коренные перемены в нашем способе ведения дел. У нас была реальная бизнес-потребность. Если бы мы не изменили ход дел, множество людей потеряло бы работу.

С этой точки и началось наше «бережливое» путешествие, так же, как и наше сотрудничество с TSSC (Toyota Production System Support Center). Когда мы попросили помощи у TSSC, они очень вежливо отказали нам. Но мы были решительно настроены использовать TPS (производственную систему Toyota), поэтому отправили пару человек (Matt Long и Larry O’Keefe) в компанию, которая уже использовала эту систему. Это был местный поставщик автомобилей, и оказалось, что он участвовал в проекте, реализуемом TSSC. Мэт и Ларри провели там 6 месяцев. Когда они вернулись, мы начали внедрение бережливого производства. После полугода самостоятельной работы мы пригласили TSSC приехать и оценить наши подходы. В конце концов мистер Оба (Ohba) посетил нас и увидел, что мы – преданные ученики. Он выдал нам «домашнее задание», и мы немедленно принялись за его выполнение. С тех пор я работал в разных ролях, связанных с бережливым производством, по всей компании HermanMiller.

Что касается лично меня, - Lean созвучен моей сути, моим главным убеждениям и, при этом, приносит мне радость. Я коуч – это именно то, что я делаю для удовольствия. Я занимаюсь коучингом уже около 30 лет. Бережливое мышление полностью посвящено коучингу и развитию людей.

Дэн: Мое «бережливое» путешествие началось около 18 лет назад. Тогда мы еще не знали, что это называется «Lean», но мы любили решать проблемы и хотели сделать нашу работу проще. Свою работу в Herman Miller я начал в качестве оператора на производстве и постепенно поднимался по карьерной лестнице. Моя нынешняя работа, связанная с Lean, началась около 8 лет назад, в подразделении Aeron. Это был очень полезный практический опыт. В процессе решения проблем мы не боялись запачкать руки. Я работал непосредственно в цеху, выполняя цикл PDCA, стараясь устранять потери в системе, чтобы помочь тем, кто оказался в затруднении. Мы работали с Джорджем и его командой и со временем высвободили несколько человек для того, чтобы они сами начали решать проблемы, возникающие на линии, а мы смогли уйти оттуда. Мы были в восторге. Мы действительно очень гордились тем, что нам удалось сделать.

LEI: Что это за программа «Мост» в Herman Miller?


Дэн: Шесть-семь лет назад мы начали готовить кураторов в подразделении Green House Seating Operations, которые стали настоящим двигателем процесса совершенствования в Herman Miller. Это должность с повременной оплатой труда, расположенная на одну ступень выше оператора. Каждый из кураторов несет ответственность за 5-7 операторов. Во многих компаниях этих людей называют «лидеры команд», но мы называем их кураторами. Мы предлагали небольшую быструю программу, целью которой является «растормошить» народ, чтобы ускорить бережливые преобразования. В конечном итоге это все переросло в гораздо более масштабную программу. Раньше мы фокусировались на инструментах HMPS (The Herman Miller Performance System), а теперь сосредотачиваемся больше на нематериальных аспектах этой работы. Теперь мы знаем, что нематериальные аспекты являются критической частью всего процесса. Научить бережливым инструментам можно любого. Сегодня программа «Мост» фокусируется как на инструментах, так и на нематериальных аспектах, связанных с бережливым мышлением. Это программа длительностью 13 недель с большим количеством практического обучения. У нас 2 программы: «Мост куратора» и «Мост лидера рабочей команды».

Джордж: Один из членов моей команды, Том Эллис (Tom Ellis), работал инженером до того, как стал коучем HMPS. Он отлично справлялся с решением проблем и хорошо использовал в работе PDCA. Его перевели в Green Нouse работать вместе с Дэном и другими лидерами процессов. Он взял лучшую на тот момент модель обучения бережливому производству и стал экспериментировать, чтобы найти способ эффективного обучения и развития людей и измерения успешности этого обучения.

Мы увидели, что обучение на участке Дэна стало давать хорошие результаты. Другие участки попробовали сделать то же самое, что и на участке Дэна, но не получили таких же результатов. Мы спорили на тему «как измерять результаты обучения?» Мы не хотели создавать что-то вроде формальной оценки в виде письменного теста. Том создал структурированный подход постановки проблемной ситуации по изученной теме перед обучаемыми. Он предлагал человеку продемонстрировать свой подход к решению этой проблемной ситуации («практическое задание» вместо письменного теста). После выполнения задания Том просил обучаемого оценить свое обучение и сопутствующие трудности. Этот подход используется для множества тем в рамках программы «Мост». Он распространился по всей организации. Теперь участок Дэна не является единственным, способным эффективно обучать людей. Теперь у нас есть модель, с помощью которой мы можем измерять результаты обучения и дорабатывать его. Мы уверены, что если человек прошел программу «Мост», он готов к своей следующей работе в качестве куратора или лидера рабочей команды на своем участке.

LEI: Расскажите больше о том, как разные части организации учатся друг у друга.


Дэн: Это происходит разными способами. Мы идем и смотрим. Если на другом заводе (например, Spring Lake) есть что-то, что нам необходимо изучить, мы просто идем и смотрим, как мы можем применить эти знания у себя. Бывает, это происходит немного другим способом. Люди с других заводов приезжают и какое-то время проводят у нас. Например, на нашем заводе есть однонедельная программа развития, которая позволяет людям ознакомиться с нашей работой и поработать вместе с нами, прежде чем вернуться к себе.

Джордж: Также все сотрудники Herman Miller, занятые процессами непрерывного совершенствования, собираются вместе каждый квартал. Это наши коучи по программе «Мост». Люди собираются вместе и делятся своим опытом работы коучами, трудностями, с которыми им пришлось столкнуться при обучении своих студентов. Они делятся опытом и задают друг другу вопросы вроде «Как вам удалось помочь кому-то увидеть что-то? У меня есть студент, столкнувшийся со следующими трудностями… Вы сталкивались с чем-либо подобным раньше?» Т.е. мы сводим эти группы вместе. Также у нас есть корпоративная команда HMPS, одной из целей которой является распространение обучения принципам лин по всей компании Herman Miller. Вся команда собирается вместе около 5 раз в год. Мы делимся друг с другом новостями о том, как продвигается обучение, и затем стараемся держать друг друга в курсе дальнейшего продвижения дел. Поэтому если я знаю, что в Spring Lake происходит что-то интересное, я говорю Дэну: «Тебе нужно приехать и увидеть это». Частью моей работы является необходимость проследить за тем, чтобы знания распространились по всей организации.

LEI: Почему, как Вы думаете, Lean успешно развивается в Herman Miller?


Дэн: Я думаю, что многое для этого сделал наш основатель, Д. Дж. ДиПри (D.J. DePree). Он говорил о том, что каждый является уникальной личностью. Для нас очень важно то, что мы помогаем людям двигаться в правильном направлении и быть успешными.

Джордж: Наша организация всегда была ориентированной на людей, и наше лидерство всегда было устойчивым. Кэн Гудсон (Ken Goodson) – исполнительный вице-президент по операциям с 2003 г. – был президентом дивизиона ITM, когда мы начали нашу работу. Кэн со своей командой принял решение, что мы должны встать на путь бережливого производства. В своем убеждении в необходимости внедрения системы, аналогичной ТПС, Кэн был непоколебим. Когда вы смотрите на ценности и принципы компании Toyota и компании Herman Miller, вы видите, как они похожи.

Было время, когда в некоторой части Herman Miller больше был распространен подход «кайдзен-блиц» (kaizen event). Дело в том, что внутри организации было тогда 2 группы: наша группа, работавшая с Toyota, и другие люди, прочитавшие «Бережливое производство» и сказавшие: «Это лучшая вещь со времен изобретения колеса!». Они наняли на работу человека, работавшего до этого Lean-консультантом. Этот человек использовал подход к внедрению бережливого производства, основанный на быстрых проектах (events). Но этот подход не очень хорошо сочетается с культурой Herman Miller. Люди привыкли оказывать влияние на ход дел. А здесь все выглядело так, как будто команда «кайдзен-блиц» пришла, реорганизовала чью-то работу и ушла.

Дэн: Конечно же, когда они уходили, люди возвращали все на прежнее место.

Джордж: Именно. Усовершенствования не приживались. Подход заключался в том, чтобы собрать людей со всей компании для участия в «кайдзенах», чтобы их «обучить». По окончании такого проекта они отправлялись в командировку на 30 дней. Но никто никогда реально не использовал эти 30 дней полностью, т.к. все чувствовали необходимость вернуться к своей настоящей работе. Не было ресурсов для того, чтобы поддерживать такой вид работы на постоянной основе. В конечном итоге все свелось именно к ресурсам. Сейчас у нас есть ресурсы, встроенные в процесс, и люди занимаются решением проблем ежедневно. Я слышал от некоторых людей, что в их компаниях прижилась культура кайдзен, основанная на таких блиц-проектах. Они проводят 6-12 проектов в год. Я говорю им: «Круто! Но вам нужно стремиться делать кайдзен 280 дней в году». Это то, как работает команда Дэна. Место для кайдзен есть каждый день.

Дэн: Один из моих лидеров рабочих команд, Бэн, пришел ко мне однажды и сказал: «Один из моих кураторов сегодня сделал 18 циклов PDCA! Восемнадцать!» Люди снова и снова проходят процедуру решения проблем. Именно в этом суть. Наши люди хотят заботиться о своих сотрудниках, заботиться друг о друге. На наших сессиях мозгового штурма мы говорим о том, как удовлетворить потребителей с помощью вовлечения и развития наших сотрудников. Это то, к чему мы относимся очень серьезно. Для нас крайне важно, чтобы наши сотрудники были вовлечены в процесс продвижения компании вперед.

LEI: Как на практике выглядит лидерство Кэна Гудсона? Можете рассказать больше о его стиле лидерства?


Джордж: С Кэном не возникает вопросов, когда дело касается нашей миссии. Он предельно ясно выражается, когда дает прямые указания. В одном из видеосюжетов на нашем сайте вы можете услышать, что Кэн рассказывает о нашем пути. В конце видео он говорит о нашей приверженности клиентам. Кэн говорит: «Мы просто не допускаем промашек». И это правда. Мы стремимся удовлетворить потребности наших клиентов через вовлечение и развитие наших сотрудников. Другими словами, мы стремимся поставлять нашу продукцию вовремя, в полной комплектации и отличного качества. Это тот уровень работы, который мы ожидаем. И у Кэна такие же требования к реализации подхода, с помощью которого мы достигаем результатов, т.е. к HMPS. Это его жесткая позиция. Также он создает атмосферу позитивной конкуренции и очень последователен в своей работе коуча.

LEI: Каким образом Вы создаете атмосферу, в которой людям комфортно говорить о своих проблемах и ежедневно заниматься их решением?


Дэн: Решение проблем – это то, о чем мы говорим ежедневно. Если вы о чем-то постоянно слышите, рано или поздно вы включитесь в это. Когда люди видят, что для меня, например, нет никаких негативных последствий того, что я говорю о своих проблемах, они начинают рассказывать о своих. Мы поощряем и просим людей делать это. Одним из первых вопросов после «Как дела?» идет вопрос «С какой проблемой вы сейчас столкнулись?». Если мы не видим проблем – это уже проблема. Это как понижение уровня воды. Наша культура довольно критична. Если вы приходите ко мне в цех, тот критический подход, который вы увидите и услышите, заключается в необходимости постоянно решать проблемы и вовлечении людей. Когда мы привлекаем людей к реализации процессов развития, мы говорим им, что они также несут ответственность за корпоративную культуру. Это наши люди создали культуру решения проблем.

Джордж: Необходимо быть последовательным и держать темп. Я сравниваю это с диетой и упражнениями. Если вы хотите быть здоровым, это на самом деле довольно просто, не так ли? Хорошо питаться, делать упражнения, хорошо высыпаться, жизнь – прекрасна! Проблема в том, что как только перед вами появляется чизкейк, вы тут же хватаете кусок. То же самое и с лин – это не тяжело. Но требуется дисциплина, чтобы все время этим заниматься. Вызов заключается в соблюдении дисциплины. Я говорю своим людям, что я – их личный тренер, который стучит в двери в 5 утра и говорит: «Эй, пошли на пробежку!» А человек собирается ответить: «Я не хочу сегодня бегать. Я сделаю это завтра». Я здесь для того, чтобы бегать, и бегать каждый день. С командой Дэна они будут вставать и бегать, со мной или без меня. Я знаю – они сделают именно то, что собираются сделать. Другим же командам нужна помощь, чтобы вылезать из кровати и бегать каждый день.

LEI: Каков следующий шаг в освоении бережливого производства компанией Herman Miller?


Дэн: Мы сейчас активно ищем ответ на вопрос, как лучше распространять знания по всей Herman Miller. Как вовлекать людей в процесс обучения, развивать их, помочь им извлечь и усвоить эти знания, забрать их с собой на свой участок работы.

Джордж: То обучение, которое я вижу на заводе Дэна, на сегодняшний день является лучшим примером кучинга из всего, что у нас есть. Я отправляю людей туда посмотреть, как они это делают. Я говорю людям: «Я хочу, чтобы вы стали частью этого…» Итак, что для меня является следующим шагом? Завершить обучение некоторых моих бизнес-партнеров, которое сейчас проходит. Вместе с командой Дэна я обучил довольно большое количество людей в рамках курса «Management System Experience», и сейчас я хочу убедиться в том, что они используют на практике эти знания. Согласовывают ли они свои планы? Выполняют ли эти планы? Анализируют ли результаты выполнения планов? Если они следуют определенному выбранному подходу, соответствуют ли его результаты ожиданиям этих людей? И т.д.

Дэн: Это напомнило мне об одном случае. В самом начале нашего пути были люди, которые проделали огромную работу по усовершенствованию линии по производству подставок в IMT. И компания забрала всех лидеров с этого участка и разослала их по всей Herman Miller, после чего этот участок откатился на несколько шагов назад. Сейчас мы стараемся использовать другой подход. Когда появляется успешный участок, мы отправляем других людей на него вместо того, чтобы забрать всех лидеров и разослать их по компании. Очень важно не срывать лидеров с участка.

Джордж: Для нас это было большим уроком. Если говорить об успехе лин преобразований в Herman Miller в целом, оглядываясь назад, я вижу постоянство лидерства. С самого первого момента, когда мы начали следовать модели Toyota, наш президент Брайан Уокер (Brian Walker) и исполнительный директор Кэн Гудсон оказывали твердую поддержку. Они поддерживают нас в том, что мы называем «первой милей», где мы работаем с поставщиками, и на нашей «последней миле», где мы работаем с нашими дилерами. Это те части цепочки создания ценности, собственниками которых мы не являемся. Поэтому, на первый взгляд, какая нам выгода прилагать усилия в этих независимых компаниях? Но выгода есть для всей расширенной цепочки создания ценности.

На «первой миле» это не просто сокращение расходов – это уверенность в прочности нашей базы поставщиков, которую мы обретаем, помогая им быть успешными. Для большинства наших поставщиков мы не являемся единственными потребителями, поэтому по мере своего обучения они становятся более прибыльными и более конкурентоспособными. Если они снижают свои расходы, то позволяют нам и другим своим потребителям снизить расходы в свою очередь и при этом повышают свою маржу. На «последней миле», если наши дилеры способны сократить свои расходы, то они становятся более конкурентоспособными и могут занять большую долю рынка. И это – выигрыш для всей цепочки.

LEI: В чем для Вас заключается ценность посещения таких мероприятий, как Саммит бережливого коучинга?


Дэн: Преподавание помогает нам лучше разобраться в том, что мы делаем. Также саммит является ценной возможностью для развития. Преподавание и коучинг предоставляют разные возможности для развития. Здорово услышать о том, что делают другие. Мы рады перенести этот опыт в Herman Miller. Я сделал несколько отличных заметок для себя.

Джордж: Каждый раз, когда я преподаю, я, возможно, узнаю для себя больше, чем мои студенты или люди, с которыми я разговариваю. После того, как мы просмотрели множество часов видео в ходе наших учебных сессий, мы стали обсуждать возможность продолжить видеосъемку некоторых коучинговых сессий, поскольку это дает нам прекрасную возможность посмотреть на себя со стороны. Предложение выступить на саммите, полученное от LEI, стало для нас настоящим вызовом. Это побудило нас внимательнее посмотреть на то, что мы делаем, в чем заключается наш подход, и задуматься о том, как это можно передать другим. Это как написать эффективный А3. Чтобы подготовить эффективный А3, вам нужно знать предмет действительно хорошо. Мы видим, что нам еще многое предстоит узнать о коучинге. На этом саммите мы получили несколько очень полезных замечаний в качестве обратной связи, к которым мы отнеслись очень серьезно.

Лично я очень многое вынес для себя из сессий Be Like Coach («Будь как коуч»). Я узнал вещи, которые касаются моей работы коучем как внутри Herman Miller, так и за ее пределами. Это было интересно. Я многое получил от этого саммита. И мы бы хотели поблагодарить всех, кто посетил нашу сессию. Для нас является честью посещение нашей сессии таким большим количеством людей. От некоторых из них мы получили предложение провести продолжение сессии вне саммита. Мы по-настоящему признательны за возможность поделиться своей историей.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Классики менеджмента. Бернс, Том

Бернс, Том (1913) Burns, Tom. Том Бернс является основным автором (его соавтором стал Джордж Сталкер) книги Management of Innovation (“Управление инновациями”), одной из наиболее значительных посвященных проблемам организационного поведения научных работ второй половины XX в. В книге идентифицируются два “идеальных типа” организационных структур: механистическая (чрезвычайно бюрократическая, иерархическая и стандартизованная) и органическая (исключительно гибкая, коллегиальная и подверженная мотивации). Биография и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Организация в исторической перспективе
Организация в исторической перспективе

Понимание современной бизнес-организации определяется не только теоретической, но и исторической перспективой. Р. Акофф убедительно показал, что «обращение» с организациями, т.е. их создание, использование и оценка (понимание) исторически менялось вслед за изменением мировоззрения.

Сотрудники по вызову: кто и почему работает в Uber, Lyft и других сервисах с повременной оплатой

8% взрослых американцев зарабатывают с помощью онлайн-платформ

Лишившийся лицензии Европейский университет возглавил рейтинг Минобрнауки

Европейский университет, который судится с чиновниками из-за отзыва лицензии, стал лидером в мониторинге Минобрнауки по отдельным показателям. Вуз занял первое место по научно-исследовательской и финансовой деятельности
Трудоголизм: почему россияне стали меньше брать больничных?
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва, 16-17 ноября 2017 года


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM