сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  15.08.2017
Опрос по тематикам программ для корпоративного обучения
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе
  19.07.2017 10:09:52
Артём Шарафутдинов: коучинг как инструмент решения управленческих задач
  19.07.2017 10:04:38
Артём Шарафутдинов: коучинг как инструмент решения управленческих задач
  06.07.2017 21:25:04
Биржа комментариев GdePost - написание комментариев и отзывов


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Разработка системы оплаты труда


Разработка системы оплаты труда

Не секрет, что постоянную — «окладную» часть зарплаты работники очень скоро начинают воспринимать как должное. Поэтому одной из самых сложных и важных задач, стоящих перед руководителем, является разработка и внедрение в компании системы оплаты труда (СОТ).

Тематические разделы:
Мотивация персонала : Компенсации и льготы : Системы оплаты труда
Статьи
Мотивация персонала
Мотивация персонала : Компенсации и льготы
Мотивация персонала : Грейды
Оценка персонала : Оценка деятельности : Ключевые показатели эффективности

Источник: HR-Лига

Автор: Ребров Евгений

Дата публикации: 27.08.2010



Разработка системы оплаты труда

Не секрет, что постоянную — «окладную» часть зарплаты (даже если она периодически пересматривается) работники очень скоро начинают воспринимать как должное, то есть основную свою функцию — стимулирования — она перестает выполнять. Поэтому одной из самых сложных и важных задач, стоящих перед руководителем, является разработка и внедрение в компании системы оплаты труда (СОТ).

Справедливости ради отметим, что деньги, сами по себе 1) не всегда выступают стимулом, 2) не являются единственным стимулом и 3) не всегда одинаково значимы для всех работников. Эффективная СОТ обязательно должна соответствовать следующим принципам:

  • быть «прозрачной» и легкой для понимания сотрудниками;
  • быть справедливой;
  • стимулировать к достижению целей, которые ставит перед собой компания.

    При этом цели и результаты, которых хочет добиться компания, должны быть формализованы, сформулированы на понятном для каждого человека языке. Кроме того, результаты обязательно должны быть измеримыми. Также необходимо построить «мостик» между стратегическими целями и тактическими задачами по их достижению, то есть каскадировать цели до уровня непосредственных исполнителей — донести их до каждого работника. Эффективная модель оплаты труда — это управленческий инструмент, поскольку она стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей.

    Проанализировав существующие системы оплаты труда и системы премирования, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемой для нашей компании может стать модель премирования, основанная на ключевых критериях эффективности (Key Performance Indicators, KPIs). Почему мы выбрали именно эту модель? Цель любого бизнеса — получение прибыли; прибыльность организации зависит от многих факторов, ключевой из которых — персонал. Система оценки деятельности работника, основанная на ключевых критериях эффективности труда показывает, обеспечиваются ли в том или ином подразделении условия, позволяющие выполнять планы по прибыли.

    Для оценки результатов деятельности мы разработали перечень ключевых индикаторов достижения стратегических целей компании — небольшое количество показателей, позволяющих оценить прогресс, контролировать основные бизнес-процессы и качество оперативного управления. Целевая группа сотрудников, на которую распространяется эта модель, — административно-управленческий персонал. Почему был выбран именно этот сегмент? Потому, что именно от усилий управленцев и специалистов во многом зависит конечный финансовый результат компании.

    Безусловно, при разработке модели премирования мы столкнулись с определенными сложностями. Подразделения компании можно отнести к двум группам: бюджетообразующие и сервисные. Оценить вклад сотрудников «центров прибыли» (например, отдела продаж) достаточно просто, а вот определить, как влияет на прибыль деятельность сотрудников «центров затрат» (например, отдела кадров), очень тяжело. Нам предстояло ответить на вопрос: «Как понять — плохо, или хорошо работает тот или иной отдел, департамент?» Для этого мы разработали Систему оценки деятельности подразделения и работника, основанную на ключевых критериях эффективности. Проект реализовывался поэтапно:

  • Первый этап. Определение, чего мы хотим от новой системы?
  • Второй этап. Описание и согласование ключевых критериев эффективности для каждого подразделения; соотнесение выбранных критериев с показателями прибыльности.
  • Третий этап. Разработка механизма премирования.

    Первый этап


    Задачи были сформулированы следующим образом:

  • СОТ должна стимулировать работника достигать целей, которые ставит перед собой компания;
  • деятельность работника следует оценивать по результату, на достижение которого он непосредственно может влиять (это гарантирует справедливость).

    Например, работа бухгалтера, безусловно, влияет на общий результат — прибыль, однако это влияние косвенное, поэтому устанавливать прямую зависимость размера его премии от прибыли компании в целом, наверное, некорректно.

    Второй этап


    Мы прописали ключевые критерии эффективности для каждого подразделения и согласовали их с руководителями. Ключевые показатели эффективности деятельности — это ограниченный набор показателей, которые позволяют своевременно отслеживать наиболее важную для управления бизнесом информацию, а следовательно — более успешно управлять бизнесом. KPIs показывают, настолько результативной была деятельность отдельного работника, подразделения и компании в целом в отчетном периоде. В качестве KPIs могут использоваться как финансовые, так и нефинансовые показатели. Например, для коммерческого департамента были выбраны такие:

  • выполнение плана по реализации моторного топлива;
  • выполнение плана маржинального дохода.

    По сути, перечисленные критерии и есть главные задачи, которые стоят перед конкретным департаментом. Все они соответствуют базовым принципам: измеримы, просты и понятны. С изменением ситуации на рынке и развитием самой компании, поставленные перед подразделениями задачи могут изменяться, поэтому показатели следует периодически пересматривать и, при необходимости, корректировать. Например:

  • если компания находится на этапе завоевания своей доли рынка, то акцент, наверное, следует сделать на привлечении новых клиентов (показатель — «количество новых клиентов»);
  • если запланированная доля рынка уже завоевана, более важным становится показатель «выполнение плана маржинального дохода» и т. п.

    Следует отметить, что при разработке KPIs (как и вообще при планировании) необходимо отталкиваться от возможного, а не от достигнутого: тогда мы будем стимулировать людей и компанию в целом развиваться, добиваться лучших результатов.

    На данном этапе мы провели ряд совещаний, в которых приняли участие все департаменты компании; на этих встречах были определены ключевые критерии (индикаторы), по которым можно определить, насколько хорошо (плохо) работает подразделение. Отмечу, что процесс разработки критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто заставить принять «спущенные» сверху требования: нужно показать им все преимущества нововведений и вовлечь в разработку собственных показателей. Это непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми настороженно — тем более, если изменения затрагивают такие важные вопросы, как зарплата.

    Формулируя критерии, мы задавали себе простые вопросы:

  • Для чего вообще существует этот департамент?
  • Какие основные задачи он выполняет?
  • Каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению зарабатывать деньги для компании?
  • Как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений?
  • С помощью каких критериев (показателей) мы можем отследить качество и своевременность выполнения задач?

    Некоторую сложность вызвало определение критериев для сервисных подразделений: юридического департамента, отдела кадров, департамента логистики и т. д., поскольку, как правило, эти подразделения оказывают только косвенное влияние на доход компании. Но и с этой задачей мы справились; например, для департамента управления персоналом были предложены следующие критерии:

  • своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала и АЗС);
  • выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.

    Как же «работают» ключевые критерии эффективности, как оценка деятельности на основе KPIs связана с уровнем материального стимулирования? Рассмотрим эти вопросы на примере оценки сотрудников двух отделов:

    1. Отдел подбора и развития персонала (табл. 1). Мы видим, что каждому из критериев присвоен определенный «вес» (тот или иной процент от суммы оклада). Для того чтобы не возникало разногласий при трактовке содержания критерия, в графе «измеритель» подробно описано, как следует понимать каждое слово: например, «своевременно» — значит, не более 30 рабочих дней, а «качественно» — значит, все подобранные сотрудники успешно проходят испытательный срок (отсутствуют факты увольнения). Главное, что каждый критерий можно измерить в конкретных показателях (а не просто описать в общих словах).


    Табл. 1. Критерии оценки работы для отдела подбора и развития персонала

    Критерии
    «Вес» критерия (% от оклада работника отдела)
    Измеритель
    Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала)
    X
    Выполнение сроков заявки на подбор персонала:
    • административно-управленческий персонал — 30 рабочих дней
    • отсутствие увольнений во время испытательного срока (для ИТР)
    Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами (вакансии АЗС)
    Y
    Выполнение сроков заявки на подбор персонала на АЗС — 20 рабочих дней
    Выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок
    Z
    Оценка выполнения задания руководителем
    ·

    2. Департамент логистики. Этот департамент состоит из нескольких отделов, перед каждым из которых поставлена конкретная задача (табл. 2). Выполнение этих задач — и есть ключевые факторы успеха, которые позволяют достичь стратегической цели компании (получение прибыли). Если АЗС простаивает из-за отсутствия топлива — компания несет убытки, если цистерны простаивают или не соблюдены сроки прохождения таможни — компания платит штрафы и т. д.


    Табл. 2. Критерии оценки работы отделов департамента логистики

    Отдел
    Критерий
    Удельный вес критерия (% от оклада работника отдела)
    Измеритель
    Отдел поставок
    Отсутствие фактов простоя АЗС (АЗК) по причине несвоевременной доставки топлива
    N
    Отсутствие фактов простоя АЗС
    • Доставка (возврат) цистерн без простоев и хранения.
    • Срок растаможивания грузов совпадает со сроком, определенным таможенной декларацией
    M
    • Экономия средств (отсутствие штрафных санкций за простой, подачу, уборку вагона)
    • Выполнение сроков
    Отдел учета и хранения
    Результат инвентаризационной работы
    X
    Отсутствие недостач
    Соответствие заключений исходящего контроля входящему контролю качества топлива
    Y
    Отсутствие актов о несоответствии входящего контроля качества топлива исходящему
    Транспортный отдел
    Затраты на 1 л перевезенного топлива не более X грн.
    Z
    Соотношение фактических затрат на 1 л перевезенного топлива с плановым показателем Х грн.
    ·

    Третий этап

    На этом этапе мы разработали Положение о KPIs, где сформулировали базовые принципы нашей модели оценки и премирования:

    1) премирование на основе KPIs — это право, а не обязанность компании;
    2) и сам факт премирования, и размер начисленных сумм зависят от финансового результата компании за отчетный период.

    Прописывая Положение, мы также определили ключевые моменты корпоративной системы оценки и премирования:

  • период премирования;
  • на кого распространяется действие Положения;
  • кто проводит оценку результатов деятельности;
  • кто ответственен за предоставление информации в конце периода;
  • кому и в какой форме должна быть предоставлена информация;
  • сроки предоставления информации.

    Размер премии за отчетный период зависит от двух факторов:

    1) выполнения плана по прибыли;
    2) оценки по установленным критериям эффективности.

    В каждом конкретном случае размер премии рассчитывается по формуле:

    Сумма премии = k х % премии по итогам работы
    за отчетный период
    ,

    где k — коэфф·циент, отражающий соотношение фактической прибыли, полученной предприятием по итогам работы за предыдущий период и плановой (факт/план).

    Базовый размер премии рассчитывается в соответствии с оценкой по установленным критериям эффективности — как сумма оценок по всем критериям. При этом итоговая величина премии зависит от величины коэффициента (k):

  • если коэффициент ·1,00, то премия начисляется полностью — в установленном размере;
  • если коэффициент ·1,00, то размер премии корректируется с учетом коэффициента.

    Рассмотрим пример
    В соответствии с оценкой по KPIs размер премии составляет 10%, но если мы запланировали в следующем месяце получить прибыль 100 тыс. грн., а вышли на 80 тыс., то с учетом коэффициента k = 0,8 (80 : 100) работник получит премию в размере 800 грн. (а не расчетные 1 тыс. грн.). На наш взгляд, это справедливый подход: если компания не получила запланированную прибыль, значит, и премиальный фонд не сформирован в полном объеме.

    Положение также регламентирует порядок оценки результатов работы и выплаты премии:

    1. В конце отчетного периода (в данном случае это месяц) каждый руководитель департамента предоставляет в отдел труда и заработной платы отчет (приложение), прилагая к нему заполненные таблицы и обоснование оценок.

    2. Далее полученная информация анализируется и предоставляется директору компании, а после утверждения передается для начисления в бухгалтерию.

    Приложение
    Отчет об оценке результатов работы сотрудников отдела поставок

    Отдел: поставок
    Отчетный период __________ 2009 г.
    Дата проведения оценки: ____________.
    № п/п
    Ф.И.О.
    Должность
    Отсутствие фактов простоя АЗС (АЗК) по причине несвоевременной доставки топлива
    Факт отсутствия сверхплановой заявки
    Сумма премии (% от оклада работника отдела)
    мах = 12%
    мах = 8%
    1
    Иванов В. Е.Менеджер по логистике
    12
    8
    20
    2
    Петров И. Г. Заведующий складом
    11
    8
    19
    3
    Сидоров А. В.Специалист по таможенному декларированию
    0
    8
    8
    Руководитель отдела _________ /_________/

    Система оценки деятельности по KPIs в нашей компании работает уже более года. Спустя несколько месяцев с момента ее внедрения мы провели опрос среди наших сотрудников, для того чтобы узнать их отношение к нововведению. Полученные данные показали: более 70% опрошенных считают, что система стимулирует их работать лучше, а главное — им понятна конечная цель: прибыль компании, ее процветание и стабильность. Учитывая, что опрос был анонимным, мы склонны доверять полученным результатам.

    Для любого человека очень важно ощущать свою значимость, понимать, что его усилия в достижении результата и личный вклад в общее дело оцениваются по достоинству. Поэтому мы считаем: новая система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:

  • мотивирует сотрудников к эффективной работе;
  • своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;
  • формирует сопричастность работника целям компании.

    К преимуществам разработанной нами системы можно отнести возможности анализа информации о качестве и эффективности работы отдельных сотрудников, отделов и департаментов, а также компании в целом. Проанализировав данные за несколько месяцев, мы видим, кто из работников (или подразделений) периодически не выполняет свои задачи, — это сигнал задуматься об эффективности руководителя. Кроме того, наличие объективных измерителей для каждого из критериев позволяет избежать субъективности при оценке результатов работы подразделения.

    В заключение хочу поделиться выводами, которые я сделал, анализируя собственный практический опыт в управлении персоналом. Если руководитель стремится к тому, чтобы его подчиненные были инициативными, вовлеченными в работу, предлагающими новые идеи, то «просто периодически увеличивать им зарплату» — недостаточно! Деньги сами по себе не пробуждают и не стимулируют инициативность и энтузиазм. Принимая на ответственную (и высокооплачиваемую) должность человека, мы сначала оцениваем — подходит ли он нам, инициативен ли, способен ли брать на себя ответственность и так далее, и только затем назначаем ему высокое вознаграждение. Было бы ошибкой принять на работу посредственность, рассчитывая, что, получив большие деньги, он станет «генератором идей». Поощрять нужно тех, кто уже проявляет инициативу и показывает высокие результаты (как найти и привлечь таких людей в компанию — отдельный вопрос). Премия — это не аванс под будущие достижения, а выражение признания человеку за его заслуги!

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 1
    Разработка (совершенствование) системы оплаты труда. Часть 1

    На волне стремительного роста руководство компании нередко не уделяет должного внимания ни оптимизации затрат, ни инвестированию ресурсов в развитие. На время расширение бизнеса может замаскировать плохой контроль затрат, но рано или поздно подъем замедляется…

    Российские компании засекречивают оклады сотрудников

    Просто у большинства нет проработанной должностной иерархии, а размер зарплат определяется субъективно
    KPI для бухгалтера

    В своей статье хотел бы затронуть один широко обсуждаемый вопрос: Можно ли использовать или разработать KPI для бухгалтера?

    Компании США думают отказаться от индексации зарплат

    Для многих сотрудников американских компаний ежегодное повышение зарплаты стало такой же неотъемлемой частью корпоративной жизни, как болтливые коллеги и безвкусный кофе

    Какие системы оплаты труда применяют в Беларуси?
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Шкатулка с секретами, или технологии, которые работают навигация в трудовом рынке
       Какие риски таит в себе срочный трудовой договор на проект?
       Строители массово забираются на краны для выбивания зарплаты
       Самые необычные вакансии в Тюмени: переворачиватель пингвинов, гинеколог для животных, постижер, киллер и другие
       Как найти работу в Вологде

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва, открытая дата, по мере набора группы


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

       удалил анкорные ссылки
       Ольга, вот последнее - Размер месячной базовой заработной платы в Москве и других крупных городах...
       Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
       вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
       Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM