сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
  16.11.2017
Cеминар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, даты 16-17 ноября 2017
полный список

Последние обсуждения

  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве
  05.09.2017 8:55:25
Активно ищу работу в T&D
  04.09.2017 23:21:56
Руководитель службы сервиса, Руководитель сервисного центра
  04.09.2017 14:54:22
Резюме Директор по персоналу, HR директор, Алматы, Казахстан, готовность к релокации


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Психология организаций: адаптивность, обучаемость, креативность...Что на очереди?!

    Тематические разделы:
    Психология, теории HR
    Психология, теории HR : Социальная психология
    Общий менеджмент

    Источник: ''Управление персоналом''#4, 2001

    Автор: Е. Моргунов (Московская школа социальных и экономических наук)

    Дата публикации: 21.05.2001


    Немного методологии

    Надо сразу отметить, что кажущаяся новой для российской аудитории тема обучающейся (научающейся, самообучающейся) организации прошла длительный путь развития в западной традиции управления (см. список релевантных книг в конце статьи). Даже одной из наиболее известных книг, написанных об этом организационном аспекте Питером Сеньге, пошел второй десяток лет. Если рассматривать этот вопрос на максимально возможном уровне абстрактности, то речь совсем не о программе обучения или развития персонала. Все гораздо серьезнее. Речь идет о конкуренции между двумя основными исторически сложившимися воззрениями на существо организации как на механизм или как на организм. Или, говоря другими словами, как на неживое или живое. Данный «водораздел» просматривается во всех более или менее целостных концепциях менеджмента. Он может быть признан одним из принципиальных критериев для классификации управленческих концепций и методов. В этом смысле первые указания на органический характер происходящих в организации процессов можно найти еще у Анри Файоля (см. Моргунов Е., 2000).

    Наличие двух принципиально различающихся подходов во многом зависит от неоднородности, комплексности природы организаций. Несомненно, в них соседствуют механические и органические компоненты. Если идти от технологии, от производства и при этом рассматривать современные автоматизированные предприятия, доля собственно человеческого вклада в их успешное функционирование может показаться незначительной по сравнению с техническим компонентом. В то же время, рассматривая преимущественно торговые, рекламные, риелторские, учебные организации с незначительным техническим компонентом, поневоле начинаешь большее внимание уделять их человеческой составляющей.

    Следующий аспект, склоняющий исследователей к тому или иному решению принципиального вопроса о том, жива ли организация - раздел менеджмента, с которым исследователь идентифицирует самого себя. В рамках операционного, производственного или финансового менеджмента трудно рассуждать об обучаемости как о самом существенном, что есть в организации. Естественно, что ее органические свойства вполне удобны для рассмотрения особенностей управления персоналом, организационного развития или психологии управления. Однако ответить на общий вопрос о том, механизм это или организм в целом, оставаясь в позиции отдельного направления менеджмента, сложно. Хотя соблазн возникает, как у того слепого, который, ощупывая хобот слона, говорит, что весь слон состоит из хобота.

    Все сказанное выше можно было бы отнести к общему анализу структуры и функций организации, оказывающих подспудное влияние на точку зрения их исследователей. Однако картина была бы не полной, если не проанализировать влияние на микроуровне. Я имею в виду следующее. Если разложить процессы, происходящие в организации, на составные части, можно прийти к выводу, что практически нет ни одного процесса или процедуры (не играет роли производственной, торговой, управленческой), где в той или иной степени не присутствовали бы механические и органические компоненты. Всегда есть воля и желание людей что-либо сделать и всегда имеются те или иные технические и технологические инструменты, средства реализации этого желания. Конечно, соотношение тех и других меняется от ситуации к ситуации и от организации к организации. Даже сходные по сути процедуры, производимые в разных организациях, реализуются при различном сочетании указанных компонентов. В принципиальной неустранимости обоих ведущих компонентов находит свое выражение неустранимая двойственность организаций. В то же время наши способы категоризации мира вокруг нас устроены так, что мы привыкли фокусировать наше внимание только на одном из данных компонентов - на живом или неживом. Это основа нашего видения мира, проистекающая из его особенностей. Слишком уж по-разному ведут себя другие представители описываемых категорий. Нам даже трудно помыслить себе за пределами мифологии или фантастики объект, ведущий себя одновременно как и то и другое. И за последние десятилетия сложилась такая ситуация, что все удобнее при исследовании и работе с организациями пользоваться «органическими» схемами мышления по сравнению с «неорганическими». А раз так, то все в большей мере становятся востребованными попытки наделения организаций свойствами живого и, если говорить еще более экстремально, человеческого существования. Нас перестали удивлять термины «обучающаяся организация», «креативная организация». Следом за ними придут концепции «личность организации», «эмоциональное состояние организации». Пока несколько более фантастично звучат такие словосочетания, как «организационное бессознательное» или «организационный психоанализ», «организационная психотерапия», «организационные комплексы», «организационная самореализация» и т.п. Но грядет востребованность и этих понятий в области организационных исследований и консультирования.

    С точки зрения топ-менеджеров, изменения в поведении компании вызваны динамикой рынка, изменениями политики государств, динамикой моды и вкусов потребителей товаров и услуг. В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие «адаптивная» организация, чтобы подчеркнуть преимущества такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на новые требования времени. Практически в то же время известный ученый Олвин Тоффлер был вовлечен в консалтинговый проект для компании AT@T (Американ Телефон энд Телеграф), который привел к аналогичным выводам. Однако в силу условий конфиденциальности результаты Тоффлеру удалось опубликовать только в 1985 году в книге «Адаптивная корпорация», когда AT@T уже более 10 лет работала по-новому.

    Сердцевину предложений Тоффлера составило сравнение различий в мировосприятии рынка, характерных для индустриальной и супериндустриальной эпох.

    При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия была машиной для «штамповки» стандартных решений. Бюрократия базировалась на машиноподобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикальной иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она стала доминантной формой человеческих организаций и отношений в индустриальную эпоху.

    Однако в супериндустриальную эпоху в жизни общества бюрократия будет постепенно замещаться профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей организацию.

    Такое развитие управления распространено во многих отраслях и выражается в росте числа временных организаций - проблемных групп, проектных команд и т.п.

    Адхократии завтрашнего дня востребуют совершенно другой набор человеческих характеристик. Они потребуют людей, способных к быстрому обучению в соответствии с новыми обстоятельствами и проблемами и наделенных воображением для открытия новых решений.

    Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалист в адаптивной корпорации должен перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен быть способен к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к исполнению механических распоряжений, присланных со стороны.

    У него должно проявиться желание прокладывать путь через множество документов и заседаний, учиться работе в постоянно изменяющихся группах и в сотрудничестве с разными коллегами.

    Сегодня возрастающее число проблем не может решаться исключительно одним компонентом организации - ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений.

    На уровне подразделений ускорение изменений - потребительских потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. - означает, что корпорация сталкивается лицом к лицу со все ускоряющимся потоком одноразовых проблем и возможностей.

    Одноразовые или временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Очевидно, что было бы неэффективно строить полноценную структуру, чтобы иметь дело с проблемой, которая через определенное время исчезнет. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие же только несколько дней.

    Основным персонажем книги Тоффлера, с которым постоянно осуществлялась дискуссия, был Теодор Вейл, основатель и руководитель AT@T.

    Теодор Вейл был уверен в нескольких вещах и знал наверняка, что:

  • большинство людей желают одного и того же и для большинства экономический успех - безусловная ценность. Это значит, что стоит их мотивировать с помощью экономического вознаграждения;
  • чем компания больше, тем она лучше, сильнее и прибыльнее должна быть;
  • труд, материалы и капитал, а не земля, являются первичными факторами, определяющими производство;
  • производство стандартизированных товаров и услуг более эффективно, чем ремесленная продукция, в которой каждая следующая единица отличается от предыдущей;
  • наиболее эффективная организация - это бюрократия, в которой каждая субединица имеет сквозную, четко определенную роль в иерархии. В результате это создает организационную машину для принятия стандартизированных решений;
  • технический прогресс помогает стандартизировать производство и обеспечивает прогресс;
  • труд большинства людей не может не быть рутинным, повторяющимся и стандартизированным.

    Но Т. Вейл не подозревал, что:

  • удовлетворив базовые потребности, люди перестают нуждаться в одинаковых вещах, а экономическое вознаграждение само по себе недостаточно, чтобы мотивировать их;
  • существует верхняя граница экономии как для корпорации, так и для государственной организации;
  • информация так же важна, а может, еще более важна, чем земля, труд, капитал и материалы;
  • мы продвинулись от массового заводского производства к новой системе «ручного» или «интеллектуального» производства, основанного на информации и супертехнологии. Продуктом этого производства больше не являются миллионы стандартизированных единиц, это ориентированные на потребителя товары и услуги;
  • лучший способ организации теперь не бюрократия, а адхократия, теперь каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, а решения, так же, как и товары, и услуги, скорее уникальны, чем стандартны;
  • развитие технологии необязательно приносит прогресс и может, если ее не контролировать, разрушить тот прогресс, который уже достигнут;
  • труд большинства людей может быть изменчивым, неповторяющимся и реактивным, обязывающим человеческий потенциал к творчеству, развитию и оценке.

    Адаптивность организации предполагала немедленное реагирование, но известно, что самым эффективным реагированием с минимальным временным зазором или даже опережением является изменение, основанное на предвидении и верном прогнозе, присущем, как известно, только живым организмам. Поэтому дальнейшая логика развития концепции поведения организации начала все более реализовываться на поле органических или даже психологических моделей и свойств - обучаемости, креативности, целеполагании, коммуникации.

    Из-за изменений в обществе, на рынке и в самих организациях, которые постоянно нарастают, интенсивно распространяется личностная дезадаптация у сотрудников. Это сказывается не только на личностном, но и на производственном уровне. Поэтому расширенным вариантом программы обучения в организации должно стать «обучение совладанию» с ситуацией неопределенности посредством ситуационных групп, кризисных центров, профилакториев и других инструментов, помогающих сотрудникам справляться с изменениями в жизни, которые продуцируют стрессы, - повышением по службе, переводами, сменой места жительства, рождениями, смертями, женитьбами, разводами. Это вполне экономически оправданно, так как большинство таких изменений влияют на производительность труда. Подобные услуги идут гораздо дальше того, что предлагается индустриальной психологией, базирующейся на статическом представлении о работнике. Они предполагают рассмотрение проблем, волнующих человека, борющегося с частыми изменениями на работе и вне ее.

    По указанным причинам специалисты по организационному поведению должны сконцентрировать внимание и ресурсы на исследованиях и экспериментах по теории обучения, производственной психотерапии, кросскультурным коммуникациям и педагогической методологии.

    Категории освоения мира и обучаемость организации

    Schein (1996) предположил, что в организациях обычно сосуществует как минимум три субкультуры:

    1) оперативная субкультура, концентрирующаяся на управлении подсистемами организации и взаимодействием людей;

    2) инженерная субкультура, ценностью для которой являются технические безошибочные решения;

    3) исполнительская субкультура, концентрирующая внимание на финансовой стороне дела.

    Если мы анализируем события и программы более глубоко, начинают проявляться глубинные культурные ценности и установки.

    Знания - это больше чем набор фактов, объединенных в одну группу. Организационные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности (оборудовании, базах данных, оформлении), в организационных структурах (ролях, системах поощрения, процедурах) и людях (умениях, ценностях, верованиях, практиках). Для специалистов разной направленности характерны разные способы освоения окружающего мира. Соответственно, процедуры обучения должны учитывать эти базовые различия опыта (см. таблицу 1).


    Антиципация

    «Упругость»

    Конкретное

    Инженеры/ проектировщики:

    оборудование,

    визуальное

    планирование/ремонт


    Операторы:

    оборудование/люди

    тактильное,

    адаптация


    Абстрактное

    Менеджеры:

    деньги,

    цифровое

    планирование


    Ученые-гуманитарии:

    идеи,

    вербальное

    обучение

    Таблица 1. Логические категории освоения знаний, присущие специалистам разной направленности (Carroll, 1998)

    Например, «ремонтная» логика очень полезна для решения тех проблем, которые известны, хорошо структурированы и разложимы на части, и не подходит для других проблем. John S. Carroll (1998) предложил схему анализа и обучения сотрудников в организациях - носителях «ремонтной» логики (см. таблицу 2).

    Ресурсы
    Активности

    Процессы

    Результаты

    Люди

    Самопроверка

    Наблюдение

    Продукция

    Инструменты

    Дневные встречи

    Рефлексия

    Цены

    Авторитет

    Анализ событий

    Создание

    Безопасность

    Законность

    Критика после работы

    Деятельность

    Мораль

    Информация

    Парные визиты

    Репутация

    Процедуры

    Обмен передовым опытом

    Качество

    Культура

    Benchmarking

    Развитие мощностей

    Ментальные модели

    Аудит и т.п.

    Графики

    Время, деньги и т.п.
    Таблица2. Категории организационного обучения

    Параметры обучаемости организации

    Уровень принятия руководством компании курса на обучаемость и степень его реализации могут быть проанализированы в соответствии с параметрами обучаемости, предложенными Майком Педлером с сотрудниками (1997) и преобразованными нами в контрольную карту. Как видно из контрольной карты, обучаемость как свойство организации понимается Педлером намного шире, чем простое распространение среди сотрудников методов обучения и самосовершенствования. Обучаемость касается многих свойств организации, как структурных, так и функциональных. Концепция обучаемости выходит далеко за рамки просто регулярного повышения квалификации сотрудников. Она касается изменения многих других свойств организации, в частности, особенностей взаимодействия с окружающей организацию внешней средой, рациональности процессов, протекающих внутри нее самой, быстроты и адекватности ее реагирования на вызов окружения. На одном из наших семинаров с менеджерами достаточно преуспевающих компаний в групповой работе мы пытались оценить уровень обучаемости их организаций. Результаты оказались обескураживающе плачевными. В части, касающейся повышения квалификации, дела у многих компаний шли более или менее успешно. Примерно на том же уровне предусматриваются процедуры учета, контроля и параметризации позиций. Но вот с остальными пунктами анализа оказалась просто беда. Ну не хотят отечественные менеджеры ни делегировать полномочий, ни предоставлять особые права «пограничникам», ни разумно создавать новые подразделения. Естественно, что в таких условиях говорить о высокой общей оценке обучаемости не приходится. Вместе с тем описываемые компании считаются преуспевающими. Возникает законный вопрос. А может быть, с концепцией обучаемости что-то не так?! Может быть, у нее есть естественные границы действия, о которых нам почему-то никто не сказал, а саму обучаемость прописывают как таблетку от всех болезней. В таком ходе мысли есть элемент разумности. Прежде всего он мыслится как следующее. Обучаемость необходима только в определенных условиях. Прежде всего при динамичной рыночной среде. Зачем монополисту обучаемость?! Наоборот. Ему выгодно «консервировать» сложившиеся технологические и процедурные стереотипы. Ведь их надежность уже проверена временем. Или зачем обучаемость компании, тихо проживающей в своем узком и особенном ареале?! Или если бизнес построен на самом «консервировании» процесса, на любви клиентов к старине. Так, например, «законсервировался» российский балет. От своей архаичности он только выиграл. Теперь к нам едут исключительно за каноном классического балета. Его уже нигде не осталось в мире. Там царит авангард.

    Прервем наши методологические размышления, чтобы обратиться к конкретике предлагаемой нами методики анализа и оценки уровня обучаемости организации. Она построена на тексте Педлера и выполнена в форме контрольного перечня.

    Контрольный перечень для оценки уровня обучаемости организаций

    Работа с контрольным перечнем предполагает анализ выделенных в нем параметров, их экспертное или объективное оценивание и суммирование в виде итогового показателя обучаемости. Кроме того, важен сравнительный анализ уровня обучаемости по разным направлениям. Очевидно, что любая реально работающая фирма, руководство которой даже и не подозревает о существовании концепции обучаемых организаций, тем не мнение практикует некоторые из указанных в контрольной карте направлений деятельности и поэтому может быть признана частично обучающейся. По параметрам обучаемости могут быть сравнены несколько приблизительно равноценных компаний. Иначе говоря, указанная аналитическая деятельность может привести к синтезу концепции обучаемых организаций c процедурами «benchmarking» (см. таблицу 3).

    №п/п
    Название

    Интерпретация

    Показатели

    Oценка

    1

    Обучающий подход к стратегии

    Используются технологии стратегического планирования

    Проводится анализ и учет управленческих ошибок

    2

    Партиципативная стратегия управления

    Персонал принимает участие в принятии решений

    - Рабочие группы,

    - проблемные группы


    3

    Внутренний PR

    Поступление информации сверху вниз в полном объеме

    Несколько каналов информирования сотрудников

    4

    Всеобщий учет и контроль

    Используются процедуры параметризации процессов

    Должностные инструкции,

    формализация отношений


    5

    Внутренний обмен

    Полноценные информационные потоки по горизонтали и снизу вверх

    - Электронная доска объявлений,

    - общая база данных,

    - почтовый ящик


    6

    Поощрение гибкости

    Работает система инноваций

    Время внедрения инновации

    7

    Осмысленное «усиливающее» структурирование

    Создание новых подразделений обсуждается и вписывается в стратегическое планирование

    Связь плана действий и плана новообразований

    8

    «Пограничные»

    сотрудники в функции каналов общения с внешней средой


    Сотрудники собирают и анализируют информацию извне, а также информируют среду

    - Формы отчетов о ситуации на рынке,

    - план информационных ''утечек''


    9

    Обучение на основе опыта других компаний

    Использование технологий ‘benchmarking’

    Сравнение своих действий и результатов с конкурентами

    10

    Климат учебы

    Разработана и реализуется система обучения персонала

    План обучения,

    разнообразие форм обучения


    11

    Возможности саморазвития для всех

    Осуществляются мероприятия по планированию карьеры

    Соглашение с сотрудниками об условиях карьерного роста

    Общий итог

    Сумма баллов
    Таблица3. Контрольный перечень для оценки уровня обучающейся организации (Моргунов, 2001)

    С одной стороны, из возможных точек зрения концепция обучающейся организации несколько снижает значение обучения (тренинга, ретренинга и т.д.) сотрудников в узком смысле этого слова, ведет к переносу внимания на структурно-функциональные аспекты управления. На самом деле это не так. Обучение всегда являлось и остается самым прямым путем к совершенствованию функционирования фирмы. Это подтверждается ростом исследований обучения в узком смысле.

    Развитие концепции обучающейся организации ведет к пересмотру нескольких важных следствий, например, более пристальному вниманию исследователей к такому свойству, как креативность организации.

    КРЕАТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

    Результативность «креативистского» управления находит свое выражение в новых товарах, услугах, идеях, процедурах и процессах. Все они появляются в целостной системе компании как результат сложной мозаики индивидуальных, групповых и организационных характеристик.

    Woodman @ Schoenfeld (1993) преложили интеракционистскую модель креативного поведения. Они рассматривают креативное поведение в организационной ситуации как комплексное взаимодействие на уровне «личность -группа», на которое оказывают влияние многие факторы текущей ситуации.

    Индивидуальная креативность

    Индивидуальная креативность является суммой предусловий (биографические данные), когнитивного стиля и способностей (дивергентное мышление, плавность мышления), личностных показателей (локус контроля), релевантных знаний, мотивации, социального влияния (окружающая среда, задача и время исполнения).

    На креативность могут оказывать влияние такие личностные черты, как степень эстетического чувства, разносторонность интересов, уровень энергичности, автономность, интуиция, самоуверенность, способность решать конфликтные ситуации на основе собственных убеждений.

    Carrol (1985) выявил восемь когнитивных факторов, влияющих на уровень когнитивности: ассоциативная плавность (flexibility), практическая и воображаемая плавность, экспрессивная плавность, образная плавность, беглость речи и слов, оригинальность, чувство независимости. Например, люди с выраженной независимостью способны анализировать релевантные аспекты ситуации, не отвлекаясь на иррелевантные аспекты, как это происходит у зависимых.

    Известный тестолог Гилфорд определял когнитивные процессы плавности, гибкости, оригинальности как наиболее существенные в дивергентной продуктивности.

    Basadur, Graen @ Green (1982) исследовали дивергентное продуцирование и пришли к выводу, что существует связь между дивергентным и конвергентным мышлением через этапы нахождения проблемы, решением и его применением. Их исследование показало, что обучение членов организации креативному мышлению привело к позитивным изменениям в установках по отношению к дивергентному мышлению и в конечном итоге привело к позитивным организационным преобразованиям.

    Многие исследователи зафиксировали связь между креативностью и внутренней мотивацией. Так, Simon (1967) (см. The Futurist, 1999) указывал, что начальным элементом мотивации может считаться контроль внимания. А внешняя мотивация (оценка, вознаграждение) может негативно повлиять на креативность.

    Креативность группы

    Креативность группы является суммой креативных данных ее членов и контекстуальных влияний (организационной культуры, ресурсного обеспечения).

    Несмотря на то, что популярно мнение о влиянии на креативность социальных процессов, приходится исследовать их с учетом индивидуальных различий испытуемых. Amabile (1983) выявила, что креативность может страдать, если другим предоставлены оценочные полномочия. King @ Anderson (1990) (см. Palo Alto, 1999) обнаружили, что условиями для групповой креативности и инноваций могут становиться лидерство, сплоченность, стойкость и структура группы. Творческий потенциал группы выше, если управление в ней демократично, структура более органическая, чем механическая, а члены группы имеют образование в разных областях.

    Многочисленные техники решения проблем типа брейнсторминга были разработаны на основе убеждения, что роли и нормы могут сдерживать фантазию. Но в них не учтены такие явления, как потеря группового процесса, потеря координации и релевантной мотивации членов группы. Потеря группового процесса может произойти из-за ошибок в постановке стратегических задач. Координация и мотивация могут пострадать из-за ослабления вовлеченности людей в групповой процесс. Наоборот, уровень мотивации может повыситься через социальную фасилитацию или повышение «продуктивной напряженности» у членов группы.

    Организационная креативность

    Kirton @ Pender (1982) (ссылка у Woodman et al., 1993) показали, что работники научно-исследовательского плана могут предлагать более творческие решения, чем инженеры-конструкторы. Возможно, объяснение этому состоит в том, что инженеры руководствуются более узким спектром парадигм, чем ученые.

    Schneider (1987) (Palo Alto, 1999) выявил, что организации могут привлекать и отбирать сотрудников определенного когнитивного стиля. Это психологическое свойство подобно организационной культуре формируется годами, и его трудно менять. Если в организации наступают перемены, старые сотрудники чаще уходят, чем меняют когнитивный стиль. А программы переобучения эффективны только для тех сотрудников, которые сами готовы меняться.

    Относительно небольшое число исследователей (Amabile, 1988; Staw, 1984) относят креативность в чистом виде к главным объяснительным принципам анализа организаций. Многие же исследователи рассматривают организационную креативность более утилитарно, например, как способность организации к адаптации и приложению к своему функционированию идей, предложенных вне организации. Так, в чрезвычайно интересном исследовании И.Б. Гуркова (2001) показано, что именно такой путь введения инноваций является одним из лидирующих в современной России.

    Cummings @ O’Connell (1978) (цит. по Woodman, 1993) показали, что организационные инновации могут стимулироваться:

    а) увязкой инноваций с целями организации;

    б) регулярными и своевременными исследованиями;

    в) особенностями социально-организационной среды и особым управленческим стилем.

    Таким образом, исследования настойчиво демонстрируют связь креативности с особенностями разного уровня - организационного, группового и индивидуального. Все они должны быть рассмотрены, если нам необходима достаточно полная картина процесса. Кроме того, должны быть рассмотрены цели, процесс, участники процесса, продукты креативного процесса, общая ситуация его осуществления.

    Обучаемость и креативность - «первые ласточки» в процессе психологизации в видении организаций. Можно предположить, что он будет шириться и крепнуть и в дальнейшем.

    ЛИТЕРАТУРА:

    Гурков И.Б. Герои и жертвы инновационной войны. Куда идет Россия?! - М. МВШСЭН. 2001. (В печати).

    Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2000. - 264 с.

    Моргунов Е.Б. Организационное поведение. - В кн.: Управление компанией // Под ред. Ф. Лииса, Б.З. Мильнера. - М., Экономика. 2001.

    Argyris C. @ Schon D. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Reading, MA: Addison-Westley.

    Carroll J.S. (1998) Organizational Learning Activities in High-hazard Industries: The Logics Underlying Self-Analysis. Journal of Management Studies. Vol. 35, № 6, pp. 699 – 718.

    Cohen M.D. @ Sproull L.S. (Eds.) (1996) Organizational Learning. Thousand Oaks, CA: Sage.

    Levitt B. @ March J.G. (1988) ‘Organizational Learning’. Annual Review of Sociology, 14, pp. 319 – 340.

    Kim D.H. (1993) The link between individual and Organizational Learning. Sloan Management Review, Vol. 35, pp. 37 – 50.

    Schein E.H. (1996) The three cultures of management: Implications for organizational Learning. Sloan Management Review, Vol. 38, pp. 9 – 20.

    Toffler A. (1985) The Adaptive Corporation. Gover. UK. - 217 p.

    Pedler M., Burgoyne J., Boydell T. (1997) The Learning Company. The MacGraw - Hill Companies. - 243 p.

    Senge P.M. (1991) The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization. N-Y. Doubleday.

    Creativity / Ed.by P.E.Vernon. London: Penguin Books. 1970. - 400 p.

    Woodman R.W., Sawyer J.E. @ Griffin R.W. (1993) Toward a Theory of Organizational Creativity // The Academy of Management Review. Vol. 18, # 2, pp. 293 - 321.

    Leavitt H.J. (1969) Managerial Psychology. The University of Chicago Press. - 433 p.

    http://www.bellhowell.infolearning.com. Anonymous. Making Workers more Creative// The Futurist, Apr 1999, Vol. 33.

    http://www.bellhowell.infolearning.com. Palo Alto. Organizational Innovation and Organizational Change// Annual Review of Sociology. 1999.

    http://www.bellhowell.infolearning.com. Moore III.R.M.(2000) Creativity of Small Groups and of Persons Working Alone// The Journal of Social Psychology. Februar. Vol.140.

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Социально-психологический климат в коллективе

    В одном климате растение может расцвести, в другом — зачахнуть. То же можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется. В других же сотрудники получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал.
    Как приглянуться рекрутеру: 20 лайфхаков от HR-директора

    Не позволяйте манипулировать собой
    Манипуляции: признаки и техники

    Поговорим о том, что делать, если нами пытаются манипулировать. Прежде всего — как понять, что манипуляция имела место? В игре манипулятора присутствуют нескольких разнонаправленных целей.



    Психологи советуют отказаться от одежды?

    Когда из компании в Ньюкасл-апон-Тайне, занимающейся маркетингом и дизайном, уволили шестерых сотрудников, атмосфера в коллективе ухудшилась. Оставшиеся начали бояться, что их постигнет та же участь.

    21 вопрос, который стоит задавать себе каждую неделю
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва, 16-17 ноября 2017 года


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
       У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM