сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  16.11.2017
Cеминар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, даты 16-17 ноября 2017
полный список

Последние обсуждения

  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Проверьте свою способность предсказывать корпоративные катастрофы – станет ли ваша фирма следующей BP?


Аутентичность: оценка эффективности рекрутинговых сообщений

Cлужбы HR несут стратегическую ответственность за то, чтобы определить, можно ли использовать такие показатели, как сверхурочное время, абсентеизм, привлечение временной рабочей силы, количество часов подготовки, вовлеченность и прочие для прогнозирования потенциальных проблем бизнеса
Тематические разделы:
Стратегический HR
Общий менеджмент
Мотивация персонала
Подбор персонала

Автор: Д-р Джон Салливан

Дата публикации: 16.09.2010


Проверьте свою способность предсказывать корпоративные катастрофы – станет ли ваша фирма следующей BP?

Вам может казаться, что ваша фирма совершенно далека от недавно произошедшей катастрофы на нефтяной скважине в Мексиканском заливе, поскольку ваша деятельность никак не связана с глубинным нефтебурением или другими сложными механизированными операциями. Однако было бы недальновидно игнорировать важные уроки, которые можно усвоить из действий BP по разрешению данной ситуации. Любая организация, в которой произошла «критическая авария», должна искать причины произошедшего не только в отказе оборудования или вмешательстве природы, но и определить, могли бы «человеческие факторы» или практики управления трудовыми ресурсами лежать в основе или способствовать случившемуся. Помимо установления ответственности, расследования играют стратегическую роль, помогая выявить индикаторы надвигающейся катастрофы, которые могли бы послужить заблаговременным предупреждением.

Если практики управления трудовыми ресурсами играют свою роль в создании обстоятельств, в силу которых повышается риск катастроф, то можно обоснованно предположить, что метрики по управлению трудовыми ресурсами (эти данные фиксируются уже долгое время, но так редко применяются) могут обеспечить более глубокое понимание рисков наступления катастроф.

факторы управления трудовыми ресурсамиДругими словами, службы HR несут стратегическую ответственность за то, чтобы определить, можно ли использовать такие показатели, как сверхурочное время, абсентеизм, привлечение временной рабочей силы, количество часов подготовки, вовлеченность и прочие для прогнозирования потенциальных проблем бизнеса.

Могут ли факторы управления трудовыми ресурсами быть причиной неудач/крупных провалов?

В последние годы многочисленные скандалы и катастрофы наглядно продемонстрировали всю серьезность последствий корпоративной политики и, что еще более важно, корпоративной практики. Такие фирмы, как Enron, Bear Stearns и икона по внедрению передовых практик производственных систем Toyota, имея должным образом прописанные процессы, политики и процедуры, прибегали и к таким практикам управления, которые приводили к неправильным решениям со стороны людей, что, в конечном итоге, стоило этим организациям миллиардов долларов.

Учитывая шумиху вокруг плохого менеджмента, вызывает беспокойство тот факт, что так мало лидеров HR признают свою роль и предлагают свою помощь в виде решений для прогнозирования и предотвращения катастроф. Да, большинство руководителей HR выступают силой быстрого реагирования, когда случаются подобные ситуации, однако за редким исключением они предпочитают не брать на себя ответственность и «отмолчаться», не высказывая предположения, что именно системы менеджмента могли привести к катастрофе. И совсем единицы из числа лидеров HR пытаются действовать проактивно, предсказывая надвигающиеся катастрофы.

Если бы вы оказались на месте нового генерального менеджера одной из команд NBA и вам бы предоставили отчетность, связанную с людскими метриками, где обнаружилось бы, что средний рост члена команды составляет пять футов девять дюймов (т.е. 175см), 40% новичков находятся в резерве из-за травм, уровень заработной платы самый низкий в лиге, а успешная реализация бросков в игре составляет всего 9% от времени матча, вас бы удивило, что такая команда проигрывает все свои игры? И будет ли для вас новостью то, что если не осуществить кардинальные изменения а «управлении талантами», вы будете продолжать проигрывать?

Пока продолжается расследование обстоятельств и причин катастрофы BP, как и во всех подобных случаях, уже ясно, что человеческий фактор в значительной мере способствовал произошедшему. Выжившие сотрудники признаются, что противовыбросовая задвижка была повреждена еще до аварии и указывают, что руководство, как ни в чем не бывало, игнорировало сигналы и установленные процедуры с тем, чтобы ускорить вывод скважины на необходимый уровень производительности. Если бы это был единичный случай, корпорация BP могла бы сослаться на ошибку при подборе кадров, однако у BP одна из худших по отрасли история аварийности, свидетельствующая о наличии культуры (сформированной посредством практики управления) попустительства к случаям отступления от правил.

«Список индикаторов для прогнозирования неудач/провалов»

Поскольку список корпоративных скандалов и катастроф все увеличивается, становится очевидным, что управление трудовыми ресурсами играет основную роль в формировании обстоятельств, в которых становятся возможными катастрофы. Ниже предлагается длинный список факторов управления трудовыми ресурсами, которые могут использоваться для моделирования ситуации и в качестве показателей прогнозирования. Не все из указанных факторов могут способствовать возникновению чрезвычайных ситуаций во всех отраслях, поэтому рекомендуется выбрать те, что могут относиться к вашей собственной организации, и разработать соответствующий комплекс предупреждающих сигналов.

Краткосрочные индикаторы (еженедельный/ежемесячный мониторинг)

· % прогулов (уровень абсентеизма) — недоукомплектованная команда или команда, пополненная за счет временной недостаточно квалифицированной рабочей силой, в частности, на позициях, связанных с регулярным техническим обслуживанием и обеспечением безопасности, приведет к повышенному коэффициенту ошибок и задержкам в проведении плановых/внеплановых мероприятий. Существенный уровень прогулов может служить симптомом более глубинных проблем.

· Использование сверхурочного времени – подобно уровню прогулов, хроническая усталость и стрессы могут способствовать росту коэффициента ошибок и задержкам в проведении мероприятий.

· % временной рабочей силы Temporary labor % — если большая доля состава команды, выполняющей очень важную работу, приходится на временную рабочую силу, незнание временными сотрудниками процессов и стандартов может обусловить возникновение чрезвычайной ситуации.

· Процент вакансий — высокий процент вакансий может указывать на то, что выполнение важных работ откладывается, игнорируется, или перепоручается работникам недостаточной квалификации.

· Показатели производительности/вовлеченности/удовлетворенности — низкие или стремительно снижающиеся результаты диагностики 360°, опросов на предмет вовлеченности или удовлетворенности сотрудников, могут свидетельствовать о будущих проблемах с отдельным работником или командой.

· Показатели продуктивности — неожиданные всплески или падения продуктивности рабочей силы могут свидетельствовать о нарушении политик компании, отклонении от технологических операций, или игнорировании мер безопасности.

· Показатели сдерживания затрат — если показатели сдерживания затрат превышают запланированные операционные буферы, это может заставить применять упрощенные методы и худшие по качеству материалы. Необходим строгий контроль над ситуацией, чтобы краткосрочная экономия не привела в будущем к долгосрочным и дорогостоящим катастрофам.

· Сигналы от сотрудников — отсутствие каких-либо сигналов от сотрудников о каких-либо нарушениях может свидетельствовать об отсутствии заинтересованности у сотрудников, о том, что в прошлом они были наказаны за подобные действия, или просто не знают, как сообщить о существующих проблемах. Так, слишком незначительное и слишком большое количество «сигналов от сотрудников» может служить индикатором наличия серьезных проблем.

· Аварийность — помимо того, что аварии требуют значительных средств на их устранение, они могут указывать на то, что не соблюдаются установленные процедуры. Неразрешенные вопросы безопасности, привычное нарушение техники безопасности, слабая подготовка по технике безопасности могут стать предвестниками более глобальных проблем, связанных с безопасностью.

· Коэффициенты ошибок — несмотря на то, что ошибки не являются чисто человеческим фактором, высокий коэффициент ошибок может свидетельствовать о несоблюдении процедур или слабой подготовке. Задержки в реагировании на ошибки или абсолютное их игнорирование может послужить самым важным индикатором.

Долгосрочные индикаторы (ежеквартальный/ежегодный мониторинг)

· Коэффициенты текучести персонала/переводов сотрудников — менеджеры с высокими коэффициентами текучести персонала или высокими коэффициентами переводов их подчиненных в другие отделы могут оказаться слабыми менеджерами, подвержены более высокому риску возникновения крупных проблем.

· Частота рекламаций/ жалоб — учащение рекламаций или жалоб может быть предвестником надвигающихся серьезных проблем.

· Обучение — необученная команда, неравномерно обученная команда, или команда, которая обучалась слишком давно, может привести к существенному повышению коэффициентов ошибок, что, в конце концов, приведет к крупным катастрофам. Слабая подготовка руководителей среднего звена и менеджеров может оказаться отдельной и еще более серьезной проблемой.

· Нормативная численность работников — всякий раз, когда соотношение между количеством работников и объемом выполняемой работы опускается ниже определенного уровня, возникают явления усталости и стресса и, в конечном счете, могут привести к серьезным ошибкам.

· Предельный объем ответственности для менеджмента — когда соотношение количества менеджеров к сотрудникам превышает определенный уровень, вероятность некачественного руководства возрастает в разы. И наоборот, дисбаланс такого соотношения в пользу руководителей стимулирует «дотошный» стиль руководства.

· Проблемы в управлении производительностью — высокий процент в целом по компании или рост процента отдельных сотрудников, включенных в план управления производительностью, может быть показателем некачественного найма или слабого руководства. И наоборот, слишком низкие проценты могут указывать на ослабленное руководство и нежелание руководителя признавать и наказывать за плохую работу.

· Излишний объем неиспользованных отпусков — избыточный объем неиспользованных отпусков может означать, что работники переутомлены.

· Менеджеры не справляются с поставленными целями — менеджер, имеющий в своем послужном списке эпизод, когда он не справлялся с поставленной целью, может продолжать действовать по той же парадигме и это требует предупредительных мер. Новые менеджеры, не знакомые с практиками, могут вызвать больше ошибок, также как и многоопытные менеджеры, которые стали слишком самоуверенными.

· История проблем — существование парадигмы проблем в прошлом может быть самым очевидным показателем будущих проблем в команде или бизнес единице. (Как не раз сообщалось в СМИ на счету корпорации BP более 760 нарушений норм безопасности, когда как у Exxon за такой же период времени всего одно).

· Слабая организация передачи эстафеты внутри компании — всякий раз, когда сложная взаимосвязанная работа передается между различными службами или командами, существенно повышается вероятность допущения ошибок. Слабые или отсутствующие механизмы координации и интеграции являются очевидными показателями постоянных проблем.

· Уровень нетрудоспособности — высокий уровень временной или постоянной нетрудоспособности среди коллектива может указывать как на текущие, так и на будущие проблемы, если они являются результатом повышенного стресса и плохих условий труда.

· Метрики рекрутинга — длительный период времени, требуемый для заполнения вакансии, плохое качество найма могут служить предвестниками будущих проблем.

· Уровень заработной платы — если средние уровни заработной платы существенно ниже общепринятой нормы, возрастает вероятность низкокачественного найма и отсутствия мотивации у работников.

· Средства поощрения— если бонусы или поощрения превышают 25% от базовой ставки, есть большой риск того, что такие щедрые поощрения могут способствовать тому, что сотрудники и менеджеры будут нарушать правила или этические стандарты.

· Доля аутсорсинга — в тех случаях, когда важная часть работы передается на аутсорсинг, основными проблемами становятся недопонимание и слабая координация. Когда существенная доля очень важной или трудной работы поручается подрядчикам, процесс передачи между этапами также может быть источником крупных проблем.

· Новые процедуры — внедрение новых или кардинально пересмотренных процессов или процедур значительно повышает риск возникновения существенных ошибок.

· Новые технологии — внедрение новых ключевых технологий в разы увеличивает вероятность серьезных неудач.

· Отсутствие алгоритма прогнозирования— отсутствие статистического процесса прогнозирования и оповещения само по себе может свидетельствовать о предстоящих проблемах.

· Отсутствие подготовки к возможным сценариям развития событий — отсутствие стандартного процесса тестирования менеджеров и сотрудников на предмет, как они будут действовать в случае самого неблагоприятного сценария, может свидетельствовать о том, что при возникновении реальных проблем решения будут появляться недостаточно оперативно.

· Жесткая культура в компании — несмотря на большое количество преимуществ сформировавшейся культуры в компании, жесткая культура может быть показателем недостаточной гибкости и чрезмерной уверенности в том, что не произойдет никаких проблем.

Проведите обзор прошлых крупных инцидентов в вашей организации, выявите, какие факторы указывали на возросший риск наступления таких случаев. Проранжируйте и оцените значимость каждого из них, на основе норм безопасной эксплуатации определите пороговую величину, которая послужит сигналом об опасности. Придерживайтесь консервативного подхода: лучше много предупреждающих сигналов, чем их полное отсутствие.

Дальнейшее развитие

Несмотря на то, что простой анализ и список индикаторов будут хорошим стартом и поможет в подготовке, для определения существующих рисков необходимы более устойчивые системы, способные анализировать тысячи элементов данных в режиме реального времени. Практика анализа рисков не нов: многие корпорации имеют службы управления рисками, но оценка рисков с фокусом на аналитику по людским ресурсам является относительно новой и редкой формой. Моделирование рисков сочетает в себе сбор большого объема данных и применение сложных статистических моделей, последнее особо трудно дается профессионалам HR. Как утверждает Дэн Хилберт, учредитель OrcaEyes и первопроходец в сфере моделирования рисков, связанных с человеческими факторами, очень немногие в HR «понимают, что к чему». Когда он демонстрирует разработанный им набор решений на основе бизнес-аналитики, он часто сталкивается с тем, что если специалисты в финансовой и производственной сферах сразу понимают суть, то многие в сфере HR оказываются не готовы к такой информации и занимают пренебрежительную позицию. Совершенно ясно, что у организаций есть потребность в устойчивом моделировании рисков, связанных с трудовыми ресурсами, но HR не испытывает заинтересованности в том, чтобы удовлетворить эту потребность.

Заключительное слово

«Все то, что нам говорили, не могло случиться в принципе, случилось»

Такова суть наблюдений Майка Уильямса, старшего инженера по электронике, находившегося на злосчастной платформе Deepwater Horizon в момент взрыва. Прислушайтесь к этому выводу и выработайте процесс, позволяющий более точно предсказывать предстоящие проблемы в вашей организации. Начните с осознания того, что всегда есть предвестники или сигналы раннего оповещения у большинства проблем. Но главное – выработать процесс выявления этих предвестников и использовать их для заблаговременного запуска предупреждающих мер так, чтобы маленькие проблемы не выросли в большие проблемы. И, наконец, разработайте контрольный список этих факторов и периодически используйте его для выявления потенциально проблемных зон.

Примечание: Какие дополнительные факторы, связанные с управлением трудовыми ресурсами, могут служить предвестниками проблем и должны быть включены в контрольный список? Можете вносить свои предложения в комментариях к статье.


Перевод Ольги Белоусовой специально для HRM

При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также

Актуальные направления работы HR вашей организации - 2012-2013. Описательные статистики
Актуальные направления работы HR вашей организации - 2012-2013. Описательные статистики

В конце 2012 – начале 2013 года мы проводили исследование "Актуальные направления работы HR вашей организации - 2012-2013".

Часть III. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 6. Управление персоналом развивающейся организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Как истории из жизни помогут сплотить коллектив

Корпоративный кодекс. Что заказывают и что в итоге получается?
Корпоративный кодекс. Что заказывают и что в итоге получается?

Корпоративная культура – понятие, в последнее время доминирующее в публикациях по теме корпоративного развития, организационного коучинга и управления персоналом. Но, если учесть, что культура, по определению, существует абсолютно в каждом коллективе, то за что тогда хотят заплатить «консультанту-коучу-HR-у» заказчики, приглашающие специалиста для внедрения либо разработки корпоративной культуры? Чего они хотят от этой культуры? И что у них может получиться в результате?

Кадры решают все. Что показало исследование «Роль HR в устойчивом развитии компании»?
Кадры решают все. Что показало исследование «Роль HR в устойчивом развитии компании»?

Известная формула канадских экспертов гласит: «КСО — HR = PR». И несмотря на это, компании редко используют потенциал HR-департаментов при реализации стратегии корпоративной социальной ответственности.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва, 16-17 ноября 2017 года


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM