сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Профиль требований должности как инструмент автоматизации оценки персонала компании


Профиль требований должности как инструмент автоматизации оценки персонала компании

Персонал компании - это одна из главнейших движущих сил, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке.

Тематические разделы:
Оценка персонала
Статьи
Мотивация персонала
Подбор персонала
Подбор персонала : Определение требований к должности
Общий менеджмент
Оценка персонала : Оценка по компетенциям

Автор: Вадим Сорока, Директор "Сервис Кадров"

Дата публикации: 29.03.2010


Профиль требований должности как инструмент автоматизации оценки персонала компании

Персонал компании - это одна из главнейших движущих сил, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента компании. Актуальность и экономическая значимость профессионального решения данного вопроса на предприятии подтверждают результаты исследования, опубликованного в 1997 г. (University of Sheffield Institute of Psychology and Centre for Economic Performance at London School of Economics). Исследователи сравнили результаты внедрения на предприятии грамотной бизнес - стратегии, управления персоналом, менеджмента качества, использование усовершенствованной технологии и инвестиции в развитие Результаты оказались следующие:

• Стратегия обеспечивает 2 % изменения прибыльности компании и менее чем 3 % производительности.

• Борьба за качество обеспечивает менее 1 % изменения прибыльности компании и менее 1 % изменения производительности.

• Использование современной и сложной технологии влечет только 1 % изменений производительности и 1% изменения прибыльности.

• Инвестиции в исследования и новые разработки изменяют производительность на 6%, изменения прибыльности составляют 8%.

• Практика управления персоналом изменяет производительность на 18% и прибыльность – на 19%.

Это наиболее убедительная связь между практикой управления персоналом и характеристикой деятельности компании. Результаты говорят о том, что если руководство заинтересовано в успехе своей компании, наиболее важным является сосредоточиться на работе с персоналом во всех ракурсах этой работы.

Говорить об эффективности работы с персоналом компании можно лишь в том случае, если имеется надежный инструмент оценки деятельности персонала и соответствия имеющегося состава работников требуемому уровню для выполнения всех бизнес функций предприятия.

Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы? При всей значимости данного вопроса единых принятых форм оценки персонала нет. Есть исторически сложившийся шаблон действий по оценке.

Поскольку организация представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, кадровый потенциал можно описать, с одной стороны, численными показателями состава работников, с другой — личностно-квалификационными характеристиками потенциала каждого работника. Поэтому оценку персонала можно разделить на два уровня – уровень показателей предприятия и индивидуально – личностный (оценка индивидуального работника).

Если численный учет кадров - это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала до сих пор требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Формой периодической оценки деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т.д.) выступают аттестации и сдачи экзаменов по курсам переподготовки. Большинство сотрудников предприятий привыкли считать, что данные формы позволяют анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность. Все, кто проводил аттестацию, отлично понимают субъективизм и отсутствие четких критериев оценки при проведении оценки при данной процедуре. А эмоциональный накал в организации при упоминании приближающейся аттестации сравним с чувствами, переживаемыми при прыжке с парашютом. Причина данной ситуации связана в первую очередь с тем, что оценка персонала проводится по качественной шкале – хорошо или плохо, а хорошо или плохо решают члены комиссии.

Второй формой оценки персонала, на современном этапе более распространенной, является прием на работу. Работник службы персонала часто имеет только общие сведения о требованиях к кандидату на вновь открытую вакантную позицию. Он не в курсе подробностей, предъявляемых всем спектром профессий предъявляемым предприятием, а тем более ЕСКТ. Все больше расходится грань между потребностью современного предприятия в специфике соединения определенных знаний, навыков и бизнес операций в сотруднике и ортодоксальной системой подготовки специалистов для «народного хозяйства». Особенно заметна данная тенденция в отраслях, ориентированных на высокие технологии, в большинстве случаев копирующие лучшие схемы зарубежной работы. Никакие положения о подразделениях, а также должностные инструкции, даже максимально соответствующие бизнес-процессам компании, не смогут быть взяты на вооружение сотрудниками рекрутинговых подразделений служб персонала. Причина банальна - объем информации. Иметь отдельного специалиста в данной области может позволить себе компания численностью не менее 450-500 человек с сотней разных профессий, а знать досконально такое множество профессий с точными требованиями человеку почти невозможно. Поэтому решающее интервью с соискателями проводят линейные руководители, которые знают детально профтребования к деятельности. А отделы рекрутинга либо берут на себя функцию поиска всех желающих работать или фильтра отсева явно непригодных для работы в компании кандидатов. На взгляд автора, решить эти проблемы без четкой структурированной системы профессиональных требований качественно и с наименьшими затратами невозможно.

Основной задачей оценки – это измерение объекта на соответствие какой-либо шкале или заданному эталону. В качестве такого эталона удобно использовать профессиональный профиль требований к сотруднику данной должности на именно этом предприятии.

Базовым документальным основанием для профиля требований должности является должностная инструкция. Однако формального текста явно недостаточно. Нужен структурированный документ, содержащий регламентированные разделы.

Профиль требований конкретной должности представляет собой иерархическое дерево, состоящее из списка разделов. Формулировки в этих разделах могут быть разными, но их необходимо составлять на основании единой для всего предприятия базы знаний, навыков, компетенций и т. д. - базы требований. База требований - это стандартизованный набор параметров и характеристик (без привязки к конкретной должности), существующий на данном предприятии. При этом одно и то же требование может быть применимо к различным должностям.

Принципиальная схема для создания комплексного профиля требований должности с учетом методов оценки каждого из установленных критериев приведена на рисунке 1.

Профиль требований должности как инструмент автоматизации оценки персонала компании


Из схемы видно, что базой для оценки выступает соответствие сотрудника заданным критериям. Так объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, определяет профиль требований к сотруднику. А объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень соответствия профилю его квалификации. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.
Данный подход алгоритмичен и легко ложится на всевозможные виды автоматизации компьютерных программ, что значительно упрощает работнику службы персонала проведение оценочных мероприятий.

На основании разработанных профилей требований можно проводить оценку персонала. Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений в целом является основанием для принятия управленческих решений, таких, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом. Таким образом, результаты оценки качества персонала служат базовыми для следующих направлений кадровой работы:

• Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно-тематический план, определить и обосновать бюджет на обучение.

• Ротация кадров - внутренняя перестановка кадров, в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании и продуктивного развития бизнеса.

• Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации максимально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

Увольнение при полном несоответствии сотрудника и его нежелании повышать профподготовку.

Кроме того поиск и прием новых сотрудников на открытые вакансии по профилю требований значительно упрощается и повышает качество первичной оценки кандидата на должность в службе персонала, тем самым минимизируя временные затраты линейных руководителей на выбор необходимого им сотрудника.

Предлагаемый подход по профилю требований к сотруднику позволит HR-менеджерам решать новые управленческие задачи. Например, оценивать не только отдельных сотрудников, но и всю компанию, проводя анализ ситуации на предприятии, своевременно выявляя слабые и сильные стороны организации в целом.

Результатом такого анализа может стать вывод о том, что на предприятии не хватает специалистов с теми или иными навыками. Тогда, посчитав стоимость обучения по нескольким направлениям, можно спланировать мероприятия, которые нужны большинству работников и нацелены на наиболее важные для предприятия знания и навыки. При этом требующих минимальных затрат от предприятия на организацию и проведения данного обучения. Появляется возможность оценить эффективность вложений в развитие персонала, поскольку можно сравнить интегрированный показатель уровня квалификации работников за установленный период времени.Сорока Вадим,


Директор «СЕРВИС КАДРОВ»

www.hrm.by


Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Оценка персонала: комплексный подход

На рабочий стол специалисту по оценке персонала. Какие инструменты оценки пригодны для решения разного типа задач: матрица задачи - решения


Мифы о менеджерах

Одной из самых распространенных ошибок работодателя является уверенность в том, что сочетание профессиональных и личностных качеств менеджера — это основной залог успеха любой его деятельности. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами, побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Мы постарались объединить наиболее известные мифы о менеджерах в несколько типичных.

Развитие компетенций в DHL. Год спустя.

Интервью с Натальей Есаковой, менеджером по работе с персоналом компании DHL
Профессиональные стандарты: что нужно знать работодателям
Правительство продолжает развивать Справочник профессий
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM