сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

HR - практики в Европе и России: чему стоит учиться у Запада, а чему - нет?
Начало 24.03.2017 12.00 (по московскому времени)

Эволюция и революция в измерении вовлеченности персонала
Начало 18.04.2017 12.00 (по московскому времени)

Learning analytics: Оценка эффективности учебного мероприятия
Начало 25.04.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  06.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 06-07 апреля 2017 г., г Екатеринбург
  13.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 13-14 апреля 2017 г., г Москва
  21.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 21-22 апреля 2017, г. Новосибирск
полный список

Последние обсуждения

  23.03.2017 14:38:06
Выездные тренинги
  20.03.2017 19:46:02
CV HR Director / HR Business Partner (creation HR department and functions from scratch)
  18.03.2017 2:18:20
Купить софосбувир, купить велпатасвир velpanat velasof epclusa даклатасвир ледипасвир в России
  17.03.2017 18:23:46
Как не потерять место маркетолога?
  15.03.2017 13:41:15
Портал hh


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Проблемы определения целей и миссии организации.


Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.
Тематические разделы:
Стратегический HR
Статьи : Организационное развитие и управление
Общий менеджмент
Мотивация персонала

Источник: ''Персонал-Микс'', 2001

Автор: Размек АЙДИНЯН, доктор философских наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета путей сообщения. Татьяна ШИПУНОВА, кандидат социологических наук, старший преподаватель Санкт-Петербургского государственного университета

Дата публикации: 12.07.2001



Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Миссия любой организации — это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум — в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой — к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей. Неразличение миссии и внутренней цели ведет к путанице как в теории, так и в практике менеджмента.

Как же практический менеджмент определяет миссию и цели своих организаций?

В литературе можно найти много формулировок, взятых из годовых отчетов различных фирм. Так, менеджеры фирмы "Х.П. Балмер Холдингс" считают, что их "миссия состоит в том, чтобы оставаться ведущей в мире компанией, производящей сидр". Но обществу в лице потребителей безразлично, является эта компания ведущей или нет, оно желает лишь того, чтобы данная фирма производила высококачественный и сравнительно дешевый сидр что и было бы правильной формулировкой ее миссии. А вот как компания определяет свои фирменные цели:
1) забота о росте британского и международного рынка сидра;
2) достижение самой низкой себестоимости продукции;
3) готовность соответствовать потребностям всех клиентов и т.д., всего — 10, но среди них нет цели «получение прибыли». Такое похвальное бескорыстие демонстрируют и другие ведущие фирмы. Вот, например, формулировки целей компании "Теско":
1) предоставление заказчикам максимальных благ;
2) удовлетворение потребностей заказчиков (интересно, намного ли эта цель отличается от первой?);
3) обеспечение акционеров высокими доходами;
4) повышение рентабельности;
5) развитие талантов сотрудников;
6) тесное сотрудничество с поставщиками;
7) участие в выработке политики национальной пищевой промышленности;
8) поддержание благосостояния общества;
9) защита окружающей среды.
Что тут можно сказать?

Во-первых, в этом списке перемешаны совершенно разнородные факторы: а) необходимое условие успешного бизнеса (соблюдение интересов акционеров, заказчиков и поставщиков); б) миссия фирмы, хотя и сформулированная слишком абстрактно (поддержание благосостояния общества); в) ограничительное условие для бизнеса — защита окружающей среды (нарушить экологическое законодательство — значит нарваться на весьма ощутимый штраф).

Во-вторых, при ознакомлении с подобными формулировками целей возникает впечатление, что работники фирмы — это святые люди, которые, ничуть не думая о собственной выгоде, озабочены исключительно тем, чтобы осчастливить человечество в лице акционеров, потребителей, заказчиков и поставщиков. И это странно — ведь стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели коммерческих организаций. Трудности в процессе выбора и формулирования целей, на наш взгляд, обусловлены следующими причинами:
1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью. Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.
2. Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благонадежность, вызвать к себе доверие общественности. Поэтому многие организации избегают таких выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их декларациям.
3. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп — участников бизнеса.

Например, фирма "Бутс Компани" формулирует свою цель так: "Нашей целью является достижение максимальной стоимости активов компании для блага акционеров". Однако если последовательно придерживаться этой цели, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма довольно быстро окажется в аутсайдерах. Понятно, что каждый участник бизнеса преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:

  • акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;
  • менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;
  • рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, кофортных условиях труда и гарантиях занятости;
  • потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;
  • кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;
  • поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией.

    И не считаться с этим нельзя.
    4. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребно-стей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла и т.д.

    Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации. Поэтому выделение главной цели — абсолютная необходимость.

    Противоречивость множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме "дерева" целей.

    Если главная внутренняя цель определяется просто как "получение прибыли", то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

    Неверна и формулировка "максимизация прибыли", так как существует много способов кратковременной максимизации прибыли. Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое определение, во-первых, не позволяет забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий целедостижения в виде установленного процента.

    Но не следует думать, что именно такая главная цель стоит перед организацией во всех случаях и на всех этапах ее развития. В кризисных ситуациях, например, главной целью станет выживание, а не получение прибыли.

    На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная цель формулируется осторожно и скромно: создание самоокупаемого бизнеса. Эта цель подразделяется на следующие подцели первого уровня, которые иначе называются задачами, или тактическими задачами:
    — выявление общественных (рыночных) потребностей;
    — разработка товара;
    — организация производства;
    — организация сбыта.

    Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Например, подцель "организация производства" предполагает решение следующих задач:
    — формирование штата производственных рабочих;
    — подготовка помещений;
    — закупка сырья, материалов, оборудования;
    — установка и наладка оборудования;
    — отладка технологической цепочки и т.д.
    Именно так строится "дерево" целей.

    Если делу сопутствует успех, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сформулирована так: повышение прибыльности (дальнейшее процветание).

    Однако далеко не все успешные организации могут расти и укрупняться. В частности, это относится к семейным фирмам. В развитии такой организации наступает момент, когда укрупнение бизнеса требует привлечения значительно большей суммы денег, чем семья в состоянии вложить в дело. Конечно, можно выпустить и продать акции фирмы, добыв таким образом необходимую сумму, но это чревато утратой контрольного пакета акций и, соответственно, контроля над собственной фирмой. Кроме того, укрупнение бизнеса вынудит владельца привлечь дополнительных менеджеров и поделиться с ними властью, что также приведет к снижению возможностей эффективного контроля над собственным бизнесом. Поэтому многие владельцы малых предприятий предпочитают ограничить свои амбиции и довольствоваться достигнутым уровнем. В данном случае внутренней целью организации становится сохранение достигнутого уровня прибыльности.

    Даже большие организации далеко не всегда способны к дальнейшему росту. Желание экспансии безгранично, но возможности всегда ограничены или ресурсами, или неблагоприятными внешними факторами, в особенности конкурентами. Статистика показывает, что приблизительно треть крупных фирм после достижения определенного размера практически прекращают свой рост. Итак, мы рассмотрели, как соотносятся миссия и цели организации, а также как можно определить главную внутреннюю цель. В дальнейшем мы попытаемся раскрыть соотношение понятий "цель", "стратегия" и "тактика".


    ПЕРСОНАЛ-МИКС:
    Контактная информация:
    Телефон: (812) 230-4683, 230-4595
    E-mail: director@personal-mix.ru

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Как построить HR-службу с нуля

    Буквально год-два назад многие руководители, услышав словечко « HR-менеджер», либо округляли глаза, так как не знали, что это специалист по работе с персоналом, либо отмахивались, как от назойливой мухи. Сейчас большинство из них уже согласны с тем, что такой специалист необходим в каждой компании. Однако практически никто из руководителей (и что самое грустное — из HR-менеджеров) не имеют представления, как должна строиться работа менеджера по персоналу. Хотя бы знать, с чего начать… И, как правило, директора компании кидаются в две крайности: предлагают HR-менеджеру самому составить для себя должностную инструкцию (!): «вы — специалист и лучше знаете, что вам делать», пуская его работу на самотек или, наоборот, не дают никаких полномочий, делая из HR-менеджера «девочку (или мальчика) на побегушках» — запасного секретаря.


    Минцберг Г. / Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру

    Минцберг Г. / Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру. Издательство ЭКСМО

    HR-директор: национальные особенности
    HR-директор: национальные особенности

    Продолжаем «срезать» слои с исследования Портрет HR-директора. Смотрели возрастные различия, гендерные, отраслевые – сегодня посмотрим национальные. Сравним портреты hr-директоров России и Украины.

    Большие Данные в HR: Мир имущих и неимущих

    Очередная статья Джоша Берзина с сайта forbes.com.
    Создание службы персонала "с нуля"

    Нужна ли на предприятии служба персонала? В какой момент своего развития предприятие начинает испытывать потребность в этой службе? Как руководителю (не специалисту по кадровым вопросам) найти грамотных работников будущего подразделения? Кого лучше приглашать — психологов или управленцев?
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!
    Поиск:

    Все вакансии
    ВакансияСпециализацияГородЗарплата
    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM