сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Управление талантами в компании: повышение производительности труда
Начало 06.12.2016 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  13.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 13-14 апреля 2017 г., г Москва
  21.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 21-22 апреля 2017, г. Новосибирск
полный список

Последние обсуждения

  16.01.2017 0:19:24
ПРЕДОСТАВЛЯЮ ДОСТУП к HH по России
  12.01.2017 10:00:25
Поиск консультанта: нужен или не нужен менеджер по персоналу в компании??
  11.01.2017 10:47:43
Насколько эффективно вносить КПИ в организацию, если не планируется выдача бонусов?
  07.01.2017 20:50:07
Сбор контактов для вашей Sms/WhatsApp рассылки и обзвона.
  07.01.2017 11:28:50
Как найти менеджера-проектов (интернет-маркетолога) в Екатеринбурге?


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Принципы построения эффективной системы компенсаций




Усиливающаяся борьба за человеческие ресурсы всё больше способствует привлечению внимания руководства компаний к вопросам эффективности компенсационной политики. Получить максимальную отдачу даже от самого квалифицированного сотрудника невозможно без учета его собственных желаний и предпочтений. Высокий уровень доходов также не является гарантией нужного для компании производственного поведения
Тематические разделы:
Мотивация персонала : Компенсации и льготы
Статьи : Компенсации и льготы
Психология, теории HR
Психология, теории HR : Организация труда

Источник: Olgail.com

Автор: Ольга Ильченко

Дата публикации: 15.06.2009



Усиливающаяся борьба за человеческие ресурсы всё больше способствует привлечению внимания руководства компаний к вопросам эффективности компенсационной политики. Получить максимальную отдачу даже от самого квалифицированного сотрудника невозможно без учета его собственных желаний и предпочтений. Высокий уровень доходов также не является гарантией нужного для компании производственного поведения.
Система эффективных компенсаций должна учитывать множество факторов и опираться как на стратегию компании, так и на справедливое восприятие её сотрудниками.
Материальное стимулирование — важный управленческий инструмент и интегрированное звено HR-системы. Поэтому его основа в идеале — это матрица компетенций сотрудников, система управления по целям или KPI.
Эффективная компенсационная политика:
  • учитывает рыночные показатели материального стимулирования сотрудников,
  • базируется на матрице компетенций (ранжирование должностных обязанностей в компании по сложности, ответственности,
  • необходимому объему знаний, требуемому опыту),
  • основывается на стратегических целях компании (то есть для расчетов используются количественные показатели необходимого результата) и подкрепляет необходимое производственное поведение,
  • является прозрачной для сотрудников.
    Как правило, система материального стимулирования предполагает наличие постоянной (базовый оклад) и переменной частей (премии, надбавки, выплаты, компенсации по Трудовому Кодексу, а также социальный пакет). При этом постоянная часть обычно не подвергается частому пересмотру, поскольку это требует определенных юридических процедур, и существует в виде системы базовых окладов, а вот переменная подходит для оперативного изменения. В основном это относится к премированию.

    При построении эффективной системы премирований учитываются следующие параметры:

  • соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда,
  • диапазон премирования,
  • показатели результативности, влияющие на премиальную часть,
  • правила расчета по каждому показателю,
  • периодичность выплаты премии
    1. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда.
    На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда в свою очередь будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой из которых будет свое соотношение оклад-премия.
    Группы могут быть следующими:
  • руководители, от которых зависит бизнес-результат
  • профессионалы, которые создают основной бизнес-результат
  • сотрудники, которые помогают сотрудникам группы 2 добиваться результатов
  • сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики…).
    Основные принципы ранжирования групп:
  • чем больше степень влияния на результат компании — тем больше премиальная часть,
  • чем выше уровень полномочий — тем больше премиальная часть,
  • чем более стабильны и регламентированы обязанности — тем ниже премиальная часть,
  • чем сложнее оценить количественный результат деятельности сотрудника/подразделения, тем больше премиальная часть.
    Устанавливая размер премиальной части, необходимо помнить, что эта дополнительная компенсация должна быть значима для сотрудника, иначе она потеряет смысл как стимул. В России этот показатель не ниже 15% от оклада.

    2. Диапазон премирования.
    Руководители ключевых подразделений — сотрудники с высочайшим уровнем полномочий и ответственности, оказывающие наибольшее влияние на результат работы всей компании. Для них наиболее эффективным будет установить максимальный интервал премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений этот интервал может быть более узким. Для сотрудников из 4 группы может вообще не предполагаться премирование, если же оно будет, вилка должна быть минимальна. Например, у руководителей это от 50 до 150% выполнения плана, у продавцов — от 80 до 120%.

    3. Показатели результативности, влияющие на премиальную часть.
    За основу показателей берется бизнес-результат работы всей компании (на основе, например, KPI). Далее он транслируется по пирамидальному принципу «сверху — вниз». Таким образом, определяется вклад каждого в достижение общих целей. Финансовые показатели, по которым обычно оценивается деятельность компании в целом, на нижних уровнях организационной иерархии дополняются нефинансовыми показателями.

    4. Правила расчета по каждому показателю.
    Показатели, влияющие на премию, должны быть «переведены» в цифровой формат премиальных выплат.
    При этом должны учитываться все показатели, важные для данного подразделения/должности.
    Расчет показателей обосновывается — на основании чего применяются те или иные правила расчета, формулы, шкалы (либо на основании статистических данных, либо на основании экспертных оценок…)
    Приводятся правила расчета премии на основе конкретного показателя и полноты его выполнения.

    Периодичность выплаты премии.
    Периодичность выплаты премии связана с возможностью фактической оценки бизнес — результата, например, по данным управленческого учета, как правило, это квартал, полгода или год.
    Уделив внимание этим принципам можно построить достаточно объективную и эффективную систему материального стимулирования в компании. Но, помимо объективности, нужно обеспечить её прозрачность для сотрудников, наличие обратной связи от руководителей по результатам деятельности. Только восприятие этой системы сотрудниками как справедливой и понятной может обеспечить достижение необходимых для компании стратегических целей с помощью своего главного ресурса.
    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также


    Мотивация персонала как ее хочется видеть

    Огонь желания работать у сотрудников не вечен, и его нужно уметь поддерживать, чтобы тот не потух и не превратился в пожар. Как создать такие условия, чтобы зажечь в подчиненных это самое желание трудовых подвигов для личного и коллективного блага?
    Повышение мотивации труда государственных служащих

    В статье исследуются факторы мотивации труда на основе социологического опроса государственных служащих; предлагаются методы стимулирования труда (профессиональное развитие; карьерный рост; социальные гарантии).


    Универсальный процесс мотивации в действии
    Универсальный процесс мотивации в действии

    Независимо от множества теорий и моделей мотивации, единым остается ее понимание и проявление. Рассмотрим процесс проявления мотивации в деятельности.

    Оплата труда при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника

    В соответствии со статьей 151 Трудового кодекса Российской Федерации работнику, выполняющему у одного и того же работодателя наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, должна производиться доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.



    Опционы не в моде

    Популярность опционных программ в России снижается. Уже несколько крупных российских компаний решили заменить опционные программы более прогрессивными, по мнению самих работодателей, системами долгосрочной мотивации топ-менеджеров.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Искусственный интеллект может создать больше рабочих мест, чем уничтожить
       Греф: Сбербанк сократит персонал наполовину
       Как роботы оставят без работы «синих» и «белых воротничков»
       Россия стала «главным неудачником года» в рейтинге инновационных экономик
       LinkedIn заявила о планах возвращения в Россию


    Последние комментарии

       Дмитрий, я вас забанил. чтобы вы не давали бесплатно рекламу своему сайту   пишите мне на почту,...
       Дмитрий, это пост 2014 года, сделайте уже собственный пост. Только не одну ссылку дайте, а хоть часть...
       На сайта  есть анализ ситуации рынка вакансий и резюме по другим профессионаьным областям
       Е
        потребность в уходе от реальной действительности, иррациональность притязаний, нереальные требования...
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM