сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Препарируем конфликт




Вся история цивилизации пронизана социальными конфликтами. В наше время конкуренция заставляет вступать в них и мультинациональные корпорации, и мелкие семейные фирмы, воюющие за постоянных покупателей и клиентов. В повседневной жизни компании каждый человек может быть прямо или косвенно вовлечен в разногласия между отделами, подразделениями, начальниками или иную «битву» профессионалов.

Тематические разделы:
Стратегический HR : Корпоративная культура : Климат в коллективе
Статьи
Психология, теории HR
Психология, теории HR : Социальная психология
Психология, теории HR : Организация труда
Оценка персонала

Источник: Kadrovik.Ru

Автор: Оксана Свергун

Дата публикации: 08.09.2009



Вся история цивилизации пронизана социальными конфликтами. В наше время конкуренция заставляет вступать в них и мультинациональные корпорации, и мелкие семейные фирмы, воюющие за постоянных покупателей и клиентов. В повседневной жизни компании каждый человек может быть прямо или косвенно вовлечен в разногласия между отделами, подразделениями, начальниками или иную «битву» профессионалов.

Типы конфликтов

Невзначай оброненное на планерке замечание, задевающее чьи-то интересы, оборачивается долгим и бессмысленным противостоянием, невозможностью согласовать совместно составленные документы или попросту открытой перепалкой… Конфликты той или иной степени накала давно стали повседневными «фрагментами» нашей жизни. Научиться регулировать их — неотъемлемая обязанность любого специалиста по управлению персоналом.

Конфликты весьма разнообразны как по форме их проявления, так и по причинам возникновения. Психологи описывают семь основных видов конфликтов.

Признаки конфликта в коллективе:
    • правая рука не ведает, что делает левая;
    • отделы взаимодействуют с помощью служебных записок;
    • люди предпочитают работать за закрытыми дверями;
    • проводимые совещания ни к чему не приводят;
    • часто звучат выражения «у них» и «у нас»;
    • чувствуется враждебность в отношениях, трения;
    • часты разговоры на повышенных тонах, слезы;
    • сотрудники образуют противостоящие группировки;
    • небрежное отношение к правилам трудового распорядка,
      постоянные чаепития и перекуры;
    • частые болезни, отсутствие на работе под любым предлогом;
    • низкая мотивация к работе;
    • люди угрюмы и подавлены;
    • низкая эффективность работы.

Структурный конфликт

Возникает из-за несовершенства управленческой модели бизнеса, когда интересы подразделений противоречат друг другу. Например, в торговой компании склад конфликтует с отделом продаж. Одни стремятся реализовать как можно больше, а другие по объективным причинам не справляются с обслуживанием такого грузопотока. Ситуация усугубляется тем, что сотрудники отдела продаж получают вознаграждение за дополнительный сбыт продукции, а складские работники «сидят» на окладе. Причиной разногласий может быть также нечеткое распределение полномочий, отсутствие договоренностей об организации сдачи-приемки работ.

Регулирование такого рода конфликтов заключается в совершенствовании организационной структуры, проведении детального функционального анализа, создании регламентов взаимодействия на каждом участке, а также разъяснении требований к работе, создании групп согласования или координационных комитетов, изменении системы вознаграждения.

Ролевой конфликт

Связан с корпоративной культурой. Большинство организаций, достигших определенного уровня развития, вводят регламенты, правила и процедуры, разработанные менеджментом. Как правило, львиная доля таких структур создает у себя ролевую (или «бюрократическую») корпоративную культуру. В ее рамках работники — «винтики» большой отлаженной машины, от отдельных мыслей и чаяний их мало что зависит. Иногда приходится сталкиваться с образчиками данного способа организации работы, когда сотрудники пассивны и нуждаются в контроле со стороны руководства. Основной побудительный мотив для персонала при этом — экономический интерес, поэтому особое внимание уделяется материальному стимулированию.

В таких компаниях главенствует строгая административная иерархия, а личные качества сотрудника зачастую отходят на второй план. Талантливый (умный, креативный, способный) оказывается на более низкой ступеньке карьерной лестницы, чем заурядный, но лояльный (надежный, проверенный, хорошо управляемый). Начинается борьба самооценок под девизом «я лучше, достойнее, и мне тоже нужен отдельный кабинет и персональный водитель». Увы, такое противоборство бессмысленно, т. к. «правила игры» задает в этом случае бюрократическая машина ролевой корпоративной культуры. В итоге человек вынужден либо смириться со своим положением, либо искать новое место работы.

Часто ролевой конфликт возникает между подчиненным и руководителем, который стремится установить максимальный контроль над работой квалифицированного и порой более опытного подчиненного. Последний, в свою очередь, требует определенной доли самостоятельности и рассчитывает на доверие своего начальника. Такой вид противостояния называют иногда конфликтом делегирования полномочий. Кадровику трудно его регулировать без серьезной поддержки высшего руководства. Корпоративная культура, установившаяся за годы и десятилетия, требует трепетного отношения, а ее трансформация должна происходить только в случае осознания высшим менеджментом и большинством сотрудников того, что она тормозит развитие бизнеса. Если компания готова к изменениям и в среде руководства есть люди с опытом их проведения, можно браться за такие серьезные проекты. Если же организация не столь продвинута, следует прибегнуть к помощи консультантов.

Частный же случай конфликта делегирования полномочий требует проведения коучинга с руководителем, который не может решиться на более доверительное отношение к своим подчиненным. Только совместная кропотливая работа с опытным и квалифицированным наставником поможет преодолеть трудности делегирования. Можно, конечно, попробовать и групповой тренинг, но индивидуальная работа в таких случаях представляется более эффективной.

Конфликт интересов

Возникает в ситуации, затрагивающей несовместимые или противоречащие друг другу цели, планы, устремления, мотивы участников. Например, у коллег возникает желание уйти в отпуск одновременно, причем перенос сроков невозможен по личным причинам. При этом шеф требует предоставить предварительный квартальный отчет, и именно тогда же должна пройти «злосчастная» проверка налоговой… Кто останется «у руля»? Такие противоречия решаются на локальном уровне, часто с помощью непосредственных руководителей.

К куда более серьезным последствиям приводят конфликты «в верхах» — среди топ-менеджеров, защищающих интересы разных акционеров (основных и миноритарных, например) крупных холдинговых компаний. Это мотив к постоянной внутриполитической активности менеджмента. То же может наблюдаться и в ситуации раздела бизнеса.

Так, в крупном добывающем холдинге полгода длится раздел имущества между двумя акционерами. Компанию буквально «лихорадит» от этого. Люди разбиваются на группы и «группировки», воюют и «дружат» друг с другом. Выход из данной ситуации могут найти, пожалуй, только сами высокопоставленные участники противостояния. В силах директора по персоналу — помочь им обозначить точки пересечения и скоординировать взаимодействие, проще говоря, выступить своего рода парламентером.

Ресурсный конфликт

Возникает из-за конкуренции (департаментов, сотрудников) в отношении ограниченных ресурсов: возможностей обучения, инвестиций, времени руководителя и т. д.

Методы урегулирования этих конфликтов заключаются в совершенствовании системы принятия решений. Если есть правила, по которым действуют сотрудники, например, чтобы получить возможность реализации инвестиционного проекта в рамках своей компетенции, то борьба за ресурсы становится более честной и открытой. Если известны критерии оценки предложений, а в компании существует инвестиционный комитет, в который может подать заявку каждый, кто в состоянии придумать и защитить свой проект, то и конфликтовать будет незачем.

Инновационный конфликт Возникает в период изменений. Возмутителей спокойствия не любят, более того, от них стараются избавиться любой ценой. Этот тип конфликтов особенно хорошо знаком всем, кто хоть раз пытался модифицировать привычную работу. Тема инновационного менеджмента довольно многогранна. Обобщая суть «лечебных» рекомендаций, скажем, что ликвидировать этот «недуг» можно и нужно посредством прозрачной информационной политики компании.

Чего следует избегать в конфликтных ситуациях:
    • крика;
    • оскорблений и сквернословия;
    • взаимных унижений;
    • обвинений;
    • напоминаний о прошлом;
    • рыданий;
    • ухода в себя;
    • физического насилия;
    • избегания встреч с оппонентом;
    • отстраненности («а разве что-то случилось?»);
    • обид;
    • бурного негодования;
    • мести.

Межкультурный конфликт

Респектабельные иностранные компании знают, что многие проблемы в коллективе порождаются отличием психологии людей разных национальностей и образа жизни. «Как можно вести себя столь невежливо?» — думают одни. «Какие они неискренние!» — решают другие. Часто возникает и дистанционный межкультурный конфликт, когда менеджеры филиала получают распоряжение из головного европейского офиса, совершенно не соответствующее российским реалиям.

Причины конфликтов в иностранной компании, работающей в России, связаны с несовпадением правил поведения и стилей коммуникации. Менеджеры по персоналу стараются максимально сгладить непонимание, которое неизбежно возникает между людьми из разных миров. Общение, общение и еще раз общение — панацея от всех бед. Постепенно люди уживаются друг с другом, начинают понимать особенности жестикуляции, взаимно уважать традиции и т. д. Этому же служат специальные тренинги кросс-культурной адаптации, которые регулярно проходят сотрудники таких компаний.

Межличностный конфликт

Одна из причин этого конфликта иррациональна по своей сути: люди просто не нравятся друг другу. Взаимная антипатия в таких случаях развивается мгновенно. И все другие виды противостояний, которые не удается разрешить, к сожалению, сваливаются в бездну труднорегулируемых и сложноконтролируемых межличностных конфликтов. Тем не менее средства устранения таких ситуаций существуют.

Стратегии решения конфликтов

Конфликтные ситуации можно решить несколькими способами:

1. Конкуренция. К ней обычно прибегают люди, учитывающие только собственные интересы в споре. Другой человек при этом вынужден принять чужие правила игры или отступить. Этот метод популярен среди людей с сильными волевыми качествами, для которых важно достижение поставленной цели. Стратегия эта не так уж плоха, и может быть вполне эффективна. Есть смысл конкурировать в споре тому, кто обладает властью и знает, что его решение в данной ситуации верно. Впрочем, невозможно избежать недовольства, вызванного настойчивостью и бескомпромиссностью, — спорщиков не любят.

Стратегия конкуренции полезна, когда времени для убеждения противников и поиска компромисса категорически не хватает, а «промедление смерти подобно». Также имеет смысл проявить волю, если исход борьбы очень важен для инициатора спора, на него сделана большая ставка.

2. Уклонение. Вы не отстаиваете свои права и точку зрения, не пытаетесь совместно с собеседником найти решение проблемы, а просто уходите от конфликта. Это не позиция безвольного человека, — вероятно, вы просто верно оценили все риски. В этом случае можно отшутиться или сообщить, что именно сейчас вы очень заняты срочным поручением шефа и обязательно скажете, когда будете готовы к обсуждению данного вопроса. Вот случаи, в которых этот способ особенно эффективен:

  • напряженность в споре слишком велика, необходимо снизить накал страстей;
  • спорщику не важно, чем закончится конфликт, либо решение «лежит на поверхности» — оппоненты начнут действовать по своей программе и поймут, что были не правы;
  • сотрудник не желает, чтобы конфликт разрешился в его пользу (это «аукнется» в будущем: известно, что есть люди, которые не терпят возражений);
  • необходимо выиграть время для того, чтобы получить новую информацию, понять скрытые мотивы визави, заручиться чьей-нибудь поддержкой;
  • человек не обладает достаточной властью для решения конфликта желательным для него способом (эффект «ветряных мельниц»).

    3. Приспособление. Сотрудник принимает решение действовать совместно с оппонентом, не отстаивая собственную точку зрения. Стратегия оптимальна, когда исход дела чрезвычайно важен для коллеги и не очень существен для вас. Но лучше его не применять, если вы чувствуете, что другой человек и не собирается, в свою очередь, поступиться чем-то или не оценит сделанного. Вот наиболее характерные ситуации для проявления подобной жертвенности:

  • добрые отношения важнее (зачем спорить с таким милым человеком, лучше поужинать с ним после работы);
  • оппонент может извлечь из этой ситуации полезный урок.

    4. Компромисс. Еще одна «мягкая» стратегия. Например, при возврате бракованного товара не так уж важно настаивать на денежной компенсации, почему бы не согласиться на замену некачественного изделия? Компромисс подразумевает сиюминутное, по принципу «здесь и сейчас», погашение нежелательной ситуации. При этом каждый участник спора может рассчитывать на уступку со стороны своего оппонента. Для этого нужно обозначить область совпадения интересов (если они не взаимоисключающие).

    Ситуации, где компромисс наиболее продуктивен:

  • позиции равны и битва будет долгой и «кровопролитной», к тому же все другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
  • есть желание прийти к согласию быстро и без глобальных потерь для себя;
  • обоих оппонентов вполне устраивает временное «затишье», одна из сторон считает, что сможет воспользоваться кратковременной выгодой в своих интересах.

    5. Сотрудничество. Отстаивая в конфликте свои интересы, человек готов понять своего противника. При таком поведении требуется некоторое время, чтобы осознать скрытые мотивы оппонента и найти решение, которое устроило бы всех. При этом обе стороны должны выслушать друг друга и объяснить собственные желания. Путь непростой, но из всех стратегий поведения в конфликте — наиболее эффективный и характеризующий оппонентов как умных и дальновидных людей.

    Другой вариант — когда стороны осознают, что причина конфликта лежит во внешней среде. Если стороны, проанализировав причины конфликта, понимают, «где собака зарыта», и согласовывают свои позиции в совместном противостоянии общему «врагу», — это идеальный способ выхода из такой ситуации.

    Случаи, когда сотрудничество просто необходимо:

  • решение проблемы одинаково важно для обеих сторон, обладающих равной властью;
  • оппонентов связывают тесные, длительные и взаимозависимые отношения, портить которые они не заинтересованы;
  • спор не требует немедленного разрешения, есть время на поиск выхода из ситуации;
  • все участники способны связно изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

    Каждый из пяти перечисленных способов эффективен только в определенных условиях. Однако если вам удалось найти решение методом сотрудничества, это гарантия того, что вероятность возобновления конфликта наименьшая. Сложность проблемы урегулирования противостояний заключается именно в повторном «возгорании», казалось бы, тщательно потушенных конфликтных «костров». Человек, более или менее опытный в коммуникациях, как правило, с одинаковым успехом пользуется всеми стратегиями поведения в конфликте, меняя их, как костюм или галстук. Но существует один — привычный — способ, комфортный, как разношенные домашние тапочки. Вот он-то и применяется чаще других, особенно когда нет времени задуматься и оценить ситуацию. Этот выбор, несомненно, связан с личностными особенностями и коммуникативным стилем человека.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Как создается благоприятный климат в компании

     Когда мы говорим о корпоративном климате, то неизбежно возникает вопрос: на какой базе он формируется, что лежит в его основе? Конечно, в основании всего лежат цели и задачи компании, ее миссия.


    Моббинг: фазы развития и профилактика
    Моббинг: фазы развития и профилактика

    В упрощенном понимании моббингом называется явление, когда коллектив или его часть ополчаются на одного или нескольких своих членов с целью их изгнания. Жертвой моббинга может стать и молодой специалист, и профессионал со стажем.



    Как развить эмоциональный интеллект в организации

    Эмоциональный интеллект (ЭИ) — совокупность навыков, необходимых для управления собой и отношениями с окружающими. Опыт крупных компаний Европы и США показывает, что связь между эмоциональным интеллектом и успехом в бизнесе настолько сильна, что вопрос «Как развить эмоциональный интеллект в организации?» для зарубежных коллег стал очень актуальным.

    8 плюсов корпоративного волонтерства

    Приближенные к руководству
    Приближенные к руководству

    Если вы — руководитель, вы будете стремиться сформировать свою команду из проверенных и надежных людей. Если вы — подчиненный, то, скорее всего, не откажетесь от возможности трудоустроиться под крылышко друга или родственника на руководящей должности. Кто упрекнет вас в этом?

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва, 16-17 ноября 2017 года


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM