сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Правильные вопросы - эффективный метод управления


Правильные вопросы - эффективный метод управления

Системная парадигма организации предполагает уникальность "картины мира" каждого сотрудника. Эффективное взаимодействие между сотрудниками возможно только в случае, когда они понимают друг друга. Чтобы понять другого человека, надо его выслушать. Активное слушание невозможно без задавания вопросов.

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Статьи : Организационное развитие и управление

Источник: www.leanzone.ru

Автор: Ксенчук Евгений

Дата публикации: 19.06.2013



Правильные вопросы - эффективный метод управления
Системная парадигма организации предполагает уникальность "картины мира" каждого сотрудника. Эффективное взаимодействие между сотрудниками возможно только в случае, когда они понимают друг друга. Чтобы понять другого человека, надо его выслушать. Активное слушание невозможно без задавания вопросов.

Продолжая тему, начатую Викторией Олешко, хочу предложить читателям Линзоны мой конспект книги про задавание вопросов.


Когда вы говорите, вы не слышите.
А. Болдин

Превосходные решения вырастают из выдающихся вопросов.
М. Маркуардт

Простенькая книжка. Сократовский диалог в применении к бизнесу. Сначала хотел для себя скопировать вопросники для использования в тех или иных ситуациях. По мере чтения увлекся и проникся самой философией «вопросного» коммуникативного поведения. Задавание вопросов стимулирует культуру сотрудничества, повышает эффективность диалога, групповой работы. Эта техника необходима как руководителям, консультантам, модераторам групповых дискуссий, так, собственно, любому беседующему.

…Много лет назад мой коллега незабываемый Евгений Огородников на совещании вдруг задал мне вопрос: «На чем основывается вот это ваше неверное утверждение?». Я его не виню. Тогда еще не было такой книги.
Евгений Ксенчук, август 2008 г.


Конспект книги:

Маркуардт, Майкл. Правильные вопросы — эффективный метод управления: Как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы.

Пер. с англ. И. Ю. Облачко. — М.: Издательство «Омега-Л»: Смартбук, 2008. — 240 с.

Всемирно известный менеджер-консультант Майкл Маркуардт показывает, как научиться задавать вопросы, которые будут «бить» точно в цель. Правильно поставленные вопросы помогут решить насущные проблемы, станут источником ценного опыта и залогом будущих побед. Маркуардт приводит множество примеров, как с помощью вопросов проницательные руководители вовлекают работников в принятие решений, развивают у сотрудников умение работать в коллективе, прививают прогрессивное мышление, вдохновляют подчиненных, успешно взаимодействуют с клиентами, преодолевают трудности и т.д.

Синди Стюарт:

«В самом начале своей карьеры я работала на швейной фабрике. Моя должность называлась «помощница заведующей отделом» — совершенно серьезно! В мои обязанности входило передавать работу с одной операции на другую, чтобы удостовериться, что все швеи обеспечены работой, и контролировать сроки пошива изделий. При этом меня не считали менеджером. Я очень хорошо помню, как менеджеры обсуждали одну проблему. Она возникала вовремя одной операции, когда шили ночные рубашки определенного фасона. В то время как менеджеры безуспешно пытались найти решение проблемы, я думала: «Вот если бы они спросили меня...» Поскольку я работала бок о бок со швеей, выполнявшей эту операцию, я чувствовала, что мне будет легко решить эту проблему. Хотя, конечно, моего совета так никто и не спросил».

Избегая вопросов, команда менеджеров на этой швейной фабрике перекрыла ценный потенциальный источник идей и информации, что, в свою очередь, неблагоприятно отразилось на их способности решать проблемы. Этот опыт произвел глубокое впечатление на Стюарт:

«Мне кажется, именно тогда я решила: если когда-нибудь займу руководящий пост, то не стану следовать предубеждению, что должность автоматически дает мне право знать ответы на все вопросы. За более чем 20 лет работы на руководящих постах я поняла: мои успехи во многом обусловлены тем, что я верю в способности людей, которые трудятся вместе со мной. Я на самом деле считаю, что руководитель, который все знает сам и каждому раздает указания, обречен на провал».

Вопросы пробуждают людей. Вопросы — источник новых идей. Они открывают людям новые перспективы, новые способы действия. Они помогают нам признавать, что наши знания ограничены. Они помогают нам общаться более уверенно и свободно. К сожалению, многие руководители не осознают, каким богатым потенциалом обладают вопросы. Многие даже не догадываются, что вопросы — это не только шанс мгновенно получить результат, но и источник ценного опыта, основа для будущих успехов. Если вы еще не задумывались о возможности пополнить свой управленческий арсенал новым инструментом — вопросами, тогда эта книга адресована вам.

Мы слишком часто задаем вопросы, которые скорее подавляют, чем вдохновляют наших подчиненных:

• Почему вы не укладываетесь в сроки?

• Кто сбился с курса?

• Что случилось с проектом?

• Чья это была идея?

Задавая такие вопросы, вы не запрашиваете информацию, а обвиняете и ставите отвечающего в непродуктивную защитную позицию.
Другие виды вопросов нередко оказываются слегка завуалированными попытками манипуляции:
Разве вы не согласны со мной? Вам безразличны проблемы вашего отдела? Если вы имеете обыкновение задавать такие вопросы, значит, эта книга для вас.

Таким образом, проблема не в том, что руководители редко спрашивают подчиненных. Слишком часто мы задаем не те вопросы, какие нужно. Либо спрашиваем так, что никто не может дать нам честный и информативный ответ. Многие из нас не умеют внимательно слушать ответы на свои вопросы и не могут создать благоприятную для вопросов среду.

Умение задавать вопросы эффективно — один из самых важных инструментов в арсенале руководителя. Дональд Питерсон, бывший генеральный директор Ford Моtor Company, однажды заметил: «Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы».

Когда Алан Вурцель, заняв пост генерального директора торговой сети СiгсuitCity, стал входить в курс дел, он неожиданно понял, что не знает, что делать дальше. Он подавил в себе привычное желание выдать готовое решение и начал задавать вопросы… Он неожиданно ответил на вопрос о том, куда же он намерен вести компанию: Я не знаю... Вурцель подавил в себе желание незамедлительно ответить на этот вопрос. Вместо этого, поскольку его окружали надежные люди, он начал не с ответов, а с вопросов…. «Алан был настоящий талант, — сказал один из членов совета директоров. — Он умел задавать просто великолепные вопросы. В зале заседаний у нас разгорались интереснейшие дебаты. Все было по-настоящему; это ничуть не походило на обычное выступление начальника, когда все сначала слушают, а потом идут обедать».

Беседуя с успешными руководителями, я обнаружил у них такую же готовность признать свое незнание и такое же уважение к вопросам как к эффективному средству управления.

Командующий военно-морскими силами Д. Майкл Абрашофф — еще один пример руководителя, который эффективно применяет вопросы в своей работе. Благодаря способу управления, который он сам называет «народным», коммандер Абрашофф коренным образом изменил распорядок жизни на «Бенфолде», одном из самых современных кораблей американского военно-морского флота. Методы коммандера не отличались сложностью, но дали поразительные результаты. За 20 месяцев, которые прошли с того дня, когда Абрашофф принял командование кораблем, на содержание «Бенфолда» было израсходовано 75% обычного бюджета, что позволило Министерству военно-морского флота США сэкономить 1,4 млн долл. За это время был достигнут абсолютный рекорд по показателям боевой готовности корабля за всю историю Тихоокеанского флота…

Как ему удалось достичь таких результатов за неполные 20 месяцев? По словам Абрашоффа, он постоянно задавал вопросы, внимательно выслушивал ответы, а затем действовал в соответствии с полученной информацией. Почти сразу же после вступления в должность он уделил по 15—20 минут общению с каждым из 300 подчиненных. Всем он задавал одни и те же три вопроса:

• Что вам больше всего нравится на этом корабле?

• Что меньше всего?

• Что бы вы хотели изменить, если бы у вас была такая возможность?

Абрашофф делал все возможное, чтобы как можно скорее применить полученную в ходе опросов информацию. Он понял, что просто выполнять существующие процедуры, сохраняя сложившийся уклад, неэффективно. Абрашофф поставил цели и доверился своей команде. Он показал людям, что можно делать свое дело и получать при этом удовлетворение: «Каждый раз, когда мне не удавалось добиться желаемых результатов на «Бенфолде», прежде чем искать виноватых, я всегда заглядывал внутрь себя. Я постоянно задавал себе одни и те же вопросы:

• Достаточно ли ясно я сформулировал цели, которых пытаюсь достичь?

• Достаточно ли времени и ресурсов для успешного выполнения задачи я предоставил людям?

• Достаточно ли я подготовил их, чтобы они могли выполнить работу должным образом?

В 80% случаев получалось, что я причастен к возникновению той или иной проблемы и что мои собственные усилия могли значительным образом повлиять на ситуацию».

Вопросы закладывают основу организационной культуры, в которой приветствуется стремление спрашивать, и такая культура способствует построению самообучающейся организации. Майкл Делл, основатель компании Dell Inc., делится своими наблюдениями: «Стремление задавать много вопросов дает дорогу новым идеям, что в конечном счете становится конкурентным преимуществом... Вот почему вам следует всячески способствовать свободному течению информационного потока на всех уровнях».

Вопросы также формируют культуру, основанную на ответственности… Когда мы спрашиваем других людей и приглашаем их поискать ответы вместе, мы делимся с собеседниками не только информацией, но и ответственностью. Культура, поощряющая вопросы, — это культура совместной ответственности. А раз ответственность общая, общими также становятся идеи, проблемы (которые уже не просто ваши или мои, а наши) и продукты, которые мы с вами производим. Когда организация строит культуру, поощряющую вопросы, формируется культура «мы». Она совсем не похожая на ту, в основе которой лежит разделение «вы» и «я» или противопоставление «администрация» и «работники».

Управление с помощью вопросов позволяет подчиненным проявлять большую активность. Для этого им приходится осваивать искусство самоуправления. Их мотивация и ответственность растут. Людям приятно думать, что они сами нашли ответы. Управление с помощью вопросов предполагает создание атмосферы, когда абсолютно все подвергается сомнению; вопросы способствуют формированию культуры открытого обмена информацией.

Культура, поощряющая вопросы, имеет шесть отличительных особенностей. В организации, где приветствуются вопросы, люди:

• с готовностью признают: «Я не знаю»;

• не просто допускают вопросы, а всячески поощряют их;

• получают помощь в развитии навыков, необходимых, чтобы задавать вопросы позитивно;• стараются задавать вдохновляющие вопросы и избегают подавляющих вопросов; • сосредоточиваются на процессах постановки вопроса и поиска возможных ответов, а не стремятся найти «правильные» ответы;

• принимают и поощряют умение идти на риск.

Вопросы служат основой для обучения отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом. Каждый вопрос может стать источником новых знаний… Обширные и глубокие знания появляются только в результате обдумывания, а обдумывание невозможно без постановки вопроса, причем неважно, откуда исходит этот вопрос — изнутри или извне. Таким образом, культура, поощряющая вопросы, способствует обучению.

Акт постановки вопроса обладает физиологическим воздействием на мозг человека. Нейроны образуют большее количество связей в ходе работы над вопросом...

Успешность обучения зависит от любопытства и готовности задавать вопросы... Именно посредством вопросов мы реализуем любопытство в поведении, и в конечном счете они становятся основой любого вида обучения. Вопросы, в особенности сложные, заставляют нас думать и учиться.

Культура, поощряющая вопросы, побуждает искать ответы на постоянно возникающие вопросы. При этом суть не в том, чтобы найти некий единственный ответ... Нет такого понятия, как правильный ответ. Вопрос нужен для того, чтобы увидеть целый спектр возможностей, новые перспективы. Вопросы позволяют поглядеть на вещи с другой точки зрения, выявить и пересмотреть неосознаваемые предрассудки. Когда мы открываем глаза и ум и становимся способными взглянуть на мир с точки зрения других людей, мы открываем себя новым знаниям. Если вы не спрашиваете, то не знаете точно, почему дела обстоят именно так, а не иначе.

Марк Харпер из Соnосо Рyillips говорит еще об одном преимуществе культуры, поощряющей вопросы. Она дает «высокую степень уверенности в том, что принятию решений будет предшествовать обсуждение проблемы». В итоге сотрудники чувствуют себя частью процесса и «охотнее берут на себя обязательства по исполнению задуманного, когда приходит время внедрять предложенные изменения на практике».

Вопросы также помогают объединить усилия участников и повышают вероятность того, что будет выбрана именно та проблема, которую нужно решить… Частные лица и организации испытывают затруднения из-за того, что часто пытаются решать не те проблемы…Изначально представленная проблема редко бывает самой острой проблемой, требующей незамедлительного внимания группы; зачастую это не более чем симптом, тогда как более важная и неотложная проблема выходит на повестку дня уже в ходе работы группы. Таким образом, руководители должны отдавать себе отчет, что процесс разрешения проблемы начинается с того, что вы отклоняетесь от поставленной задачи, спрашиваете мнения собеседников, и только после этого переходите к вопросам, которые позволяют сузить круг возможных решений.

Очень часто руководителям кажется, что они ясно видят проблему. Очевидный (но не всегда практикуемый) первый шаг на пути к решению любой проблемы состоит в том, чтобы удостовериться, что вы понимаете сущность проблемы. Большинство из нас считает, что если мы слышали о такой проблеме или сталкивались с ней, то теперь совершенно точно понимаем, в чем состоит суть проблемы. И что еще более опасно, нам кажется, что абсолютно всO видят и понимают эту проблему так же, как мы. На самом же деле, если семь человек сталкиваются с одной и той же проблемой, то вполне возможно, что каждый из них опишет эту проблему по-своему.

Культура, поощряющая вопросы, помогает бороться с этими типичными ошибочными предположениями.

Почему мы не умеем задавать вопросы


Если открытое обсуждение проблемы, предполагающее свободный поток честных вопросов и конструктивный диалог, настолько эффективно и полезно, то естественно возникает вопрос: почему, когда надо о чем-то спросить, мы так часто испытываем затруднения?.. Нам трудно задавать вопросы по четырем причинам:

• Мы избегаем вопросов из-за естественного желания защитить себя.

• Мы слишком часто спешим.

• Нередко нам просто не хватает навыков задавать вопросы и отвечать на них, оттого, что нет примеров для подражания.

• Как представители определенных корпоративньтх культур, мы пребываем в таких условиях, когда вопросы не приветствуются, особенно те, что бросают вызов сложившимся убеждениям и традиционной практике.

Вдохновляющие и подавляющие вопросы


Как уже отмечалось, иногда вопросы вызывают проблемы, и нередко так происходит потому что мы задаем неправильные вопросы, т.е. такие вопросы, которые подавляют других. Подавляющие вопросы сосредоточены на выяснении причин, почему собеседник потерпел неудачу. Такие вопросы вызывают стремление защищаться или нападать, поскольку вполне недвусмысленно переносят вину на собеседника. (Иногда руководители задают такие вопросы только для того, чтобы снять с себя вину или уйти от ответственности.) Плохие вопросы лишают человека энергии и вызывают стремление оправдываться, а не решать проблему. Вот несколько примеров подобных вопросов.

• Почему вы не укладываетесь в сроки?

• Что случилось с проектом?

• Кто сбился с курса?

• Это все, на что вы способны?

Когда мы сосредоточиваем внимание на неудачах, мы провоцируем их. Задавая подавляющие вопросы, руководитель заведомо перекрывает пути, которые могут привести к успеху. Такие вопросы не дают людям возможности преодолеть разногласия или достигнуть поставленных целей. Вопросы вроде «в чем дело?» понижают самооценку и заставляют человека увязнуть в своих проблемах. Более того: защищаясь, человек склонен рассматривать себя как часть возникшей проблемы, а не как источник возможных решений.

Вдохновляющие вопросы, напротив, побуждают человека думать и дают ему возможность справиться с проблемой самостоятельно, что развивает ответственность и осознание своей роли в достижении общей цели. Такие вопросы помогают человеку понять, каков его вклад в общее дело. Вдохновляющие вопросы формируют позитивное отношение и повышают самооценку; они разрушают внутренние преграды и открывают перед людьми неведомые ранее возможности, приглашают к открытиям, творчеству и поиску новых путей….

Поэтому вместо подавляющих вопросов, например «Почему вы не укладываетесь в сроки?» или «Что случилось с проектом?», Мэрили Голдберг предлагает руководителям следующие варианты.

• Как вы оцениваете состояние проекта?

• Какими из своих недавних достижений вы особенно довольны?

• Каким вам видится завершение этого проекта?

• Какие из этих целей, по вашему мнению, самые простые? А какие окажутся самыми трудными?

• Если вы сможете решить все поставленные задачи, что выиграют от этого наши клиенты, наша организация, наша команда, вы сами?

• Что потребуется для того, чтобы достичь этой цели? Какая помощь вам нужна, чтобы успех был гарантирован?

Великолепные вопросы приносят множество прекрасных плодов. Какими же признаками обладает превосходный вопрос, который может задать руководитель? Большинство из тех, кому приходилось иметь дело с превосходными вопросами, скорее всего подтвердят, что они дают следующие преимущества.

• Заставляют человека сосредоточиться.

• Способствуют глубоким размышлениям.

• Бросают вызов традиционным представлениям, которые мешают людям действовать по-новому и эффективно.

• Придают смелость и силу

• Ведут к новаторскому мышлению.

• Таят в себе ключи к замечательным решениям.

• Позволяют лучше разобраться в ситуации.

• Освобождают мышление и позволяют мыслить более глубоко.

• Позволяют проверить различные предположения и понять, почему предпочтителен тот или иной вариант действий.

Марк Харпер поделился со мной своими любимыми вопросами:

• О чем вы думаете?

• Вы можете рассказать мне об этом?

• Вы можете помочь мне понять, что происходит?

• Чему мы должны уделить особое внимание?

• Есть ли у нас другие хорошие варианты?

• Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении?

• Можете ли вы подробнее описать свои опасения?

• Какие цели вы ставите?

• Как бы вы описали сложившуюся ситуацию?

• Какие меры улучшения вы можете предложить?

• Что и к какому сроку вы возьметесь делать?

Открытые и закрытые вопросы.


Закрытые вопросы предполагают краткий, точный ответ, обычно «да» или «нет». Открытые вопросы, напротив, дают человеку или группе большую степень свободы в выборе ответа. Обратите внимание на следующие примеры. В обоих случаях тема одна и та же, а вот ответы могут различаться очень сильно.

• Как идут дела с продажами?

• Вы определяли для себя предполагаемый объем продаж?

Вы можете задавать открытые вопросы с помощью следующих фраз:

• Что вы думаете о...?

• Вы не могли бы рассказать подробнее о...?

• Какие возможности приходят вам на ум?

• Что могло бы произойти, если бы вы...?

• Как вы думаете, что вы потеряете, если не станете заниматься обсуждаемой проблемой?

• Какие решения вы уже пробовали?

• Что собираетесь делать дальше?

Вопросы «почему?»


Для руководителей самые полезные из всех открытых вопросов – те, что начинаются со слова «почему?». Ведь именно такие вопросы заставляют каждого докапываться до сути проблемы, задумываться о причинно-следственных связях, целях и предположениях. Такие вопросы нужны, чтобы добираться до самых глубин, где лежит ключ к решению проблемы. И хотя вопросы «почему» сложны и могут вызвать дискомфорт и у руководителя, и у его собеседника, они позволяют понять глубинные причины сложившейся ситуации и открывают перед сотрудником новые возможности для обучения.

Такие вопросы, как «Почему вы так думаете?» или «Почему это сработало?», способны помочь вашей команде взглянуть на старые проблемы совершенно по-новому. Вот еще несколько вопросов, которые могут привести к очень информативным ответам.

• А можно ли сделать это как-нибудь иначе?

• Какие еще варианты мы можем придумать?

• Какие возможности мы не использовали ни разу?

• Какого эффекта мы можем ждать, если сделаем это?

• А что может произойти, если не принять никаких мер?

• Какие альтернативы вы можете предложить?

• Что нам мешает?

• Что случится, если...?

В компании Тоуоtа сотрудников учат пятикратно задавать себе вопрос «почему». Это один из видов мышления в терминах причин и следствий. После того как был задан первый вопрос «почему» и найдена причина, работник пытается выяснить, чем она обусловлена. И так пять раз подряд. За счет такого пятикратного повторения «почему» удается добраться до причин, которые лежат очень глубоко. Этот подход позволяет эффективно решать проблемы.

Закрытые вопросы


Закрытые вопросы предполагают конкретный ответ — «да» или «нет» либо весьма ограничивают количество вариантов ответа. Их полезно использовать в начале и конце разговора.

Некоторые общие рекомендации по ведению диалога


Отвечайте, не высказывая оценочных суждений о мыслях, чувствах или положении других людей.

Считайте себя новичком вне зависимости от того, насколько вы опытны на самом деле.

Избегайте сосредоточиваться на вашей собственной роли (поскольку это может быть воспринято как попытка выгородить себя) и старайтесь смотреть на ситуацию с точки зрения стороннего наблюдателя, исследователя или репортера.

Рассматривайте ситуацию с различных сторон, в особенности с точки зрения ваших собеседников.

Старайтесь решать проблемы таким образом, чтобы от этого выигрывали все.

Будьте терпимы к себе и к другим.

Задавайте уточняющие вопросы.

Примите постоянные перемены как данность и пользуйтесь этим.

Этапы в процессе обсуждения вопроса


1. Растопите лед и начните разговор (возможно, с простых закрытых вопросов).

2. Подготовьте почву для вопроса, объяснив собеседнику, что именно вы хотите обсудить.

3. Спросите, о чем хотели.

4. Внимательно выслушайте ответ.

5. И, самое главное, задайте уточняющие вопросы.

Вопросы для вовлечения сотрудников в решение сложных проблем


• Насколько ваше решение соответствует вашим целям и стремлениям?

• Чего вы пытаетесь достигнуть?

• Чего ожидают ваши клиенты?

• Как это помогает реализовать наши стратегические цели?

• Насколько это соответствует нашим базовым ценностям?

• Какие факторы вы учитывали, когда продумывали это решение?

Рациональные приемы ведения диалога


Привычка номер пять по Стивену Кови: сначала постарайся понять сам и лишь потом беспокойся о том, понимают ли тебя. Как руководитель, вы обладаете целым рядом возможностей показать, что внимательно и заинтересованно слушаете своего собеседника.

• После вопроса делайте паузу, чтобы отвечающий мог продумать, сформулировать и произнести ответ.

• Задав вопрос, слушайте.

• Не отрывайте взгляда от собеседника, кивайте в знак согласия, обращайте внимание на значимые сигналы: язык тела, мимику, жесты и неопределенные комментарии, которые могут свидетельствовать о желании рассказать еще что-то по этой теме, если собеседник проявит заинтересованность. Молчание заключается не только в том, чтобы ничего не произносить. 0но также предполагает зрительный контакт, спокойно и благожелательное ожидание.

• Обязательно покажите, что вы действительно хотите понять то, о чем идет речь. Задавайте уточняющие вопросы, свидетельствующие о вашей готовности воспринимать новые умозаключения.

• Проявляйте терпение, не перебивайте. Если вы перебиваете, собеседник может подумать, что его ответ вам неинтересен.

• Слушайте вдумчиво, обращал внимание не только на слова, но и на общий эмоциональный тон.

• Сформулируйте то, что услышали, своими словами и спросите, все ли вы правильно поняли.

• Задавайте критические вопросы, свидетельствующие о вашей заинтересованности. Самый худший вариант применения критического мышления - отношение вроде «Ага, я поймал тебя на ошибке!».

• Попросите собеседника привести другие аргументы в подтверждение своей точки зрения. Это поможет ему лучше обосновать свою позицию.

• Попросите собеседника позволить вам сделать замечания, если некоторые доводы покажутся вам недостаточно убедительными Суть этой стратегии в том, чтобы поощрить вашего собеседника к совместному анализу слабых и сильных сторон его аргументации.

• Создайте впечатление, что вы и ваш собеседник - коллеги, объединенные общей целью — поиском новых знаний и достижение лучших результатов.

• Проявите уважение к точке зрения собеседника, задавал открытые непредвзятые вопросы.

• Слушая ответ, сосредоточьтесь на вопросах «какая от этого польза?» и «что из этого следует?» вместо того, чтобы пытаться выяснить, кто в этом виноват.

• Помогайте людям получать новые знания в процессе поиска ответов на вопросы.

Создание культуры, поощряющей вопросы


Организации, основанные на культуре, поощряющей вопросы, пытаются понять, чем они являются на самом деле, какими возможностями обладают и каких высот могли бы достичь. Вот несколько важных вопросов, которые постоянно должны задавать себе все сотрудники организации.

• Что нас вдохновляет?

• Какие задачи стоят перед нами?

• Что нам помогает?

• Насколько мы уверены в правильности выбранного пути и в ценностях, которые исповедуем?

• Что дает нам силы бороться в неблагоприятных условиях и перед лицом неизвестности?

• Как мы будем справляться с разочарованиями, ошибками и неудачами?

• Каковы наши сильные и слабые стороны?

• Что нам нужно для того, чтобы развить свои умения, которые позволяют вести организацию вперед?

• Насколько прочны наши взаимоотношения?

• Как мы можем сохранять высокий уровень воодушевления и мотивации?

• Насколько мы готовы решать сложные проблемы, стоящие перед нашей организацией?

• Каковы наши представления о том, как мы должны вести дела внутри организации?

Эрик Шару, исполнительный директор бизнес-школы в Маврикии, сказал мне: «Управление с помощью вопросов предполагает перестройку организационной культуры, а это довольно непростое дело — мы часто предпочитаем использовать в своей речи восклицательные, а не вопросительные знаки!».

Руководитель, который пытается использовать «вопросительный» стиль руководства и поощряет переход к организационной культуре, поощряющей вопросы, может столкнуться с двумя видами сопротивления. Во-первых, противниками нового порядка могут стать подчиненные, которых руководитель, регулярно задающий вопросы, ставит в тупик, так как они привыкли к тому, что руководитель отвечает на их вопросы, а не задает свои. Такие люди привыкли получать готовые ответы и стали от них зависимы. Во-вторых, источником противодействия могут стать другие руководители, работающие в этой организации, которые не хотят переходить на стиль управления, поощряющий вопросы, так как считают, что их власть основывается на способности давать ответы. Такие люди привыкли давать указания и стали от них зависимы.

Вопросы для подчиненных


Консультант Том Лафлин приводит три вопроса, которые позволяют строить отношения с подчиненным особенно эффективно.

• Чем я могу вам помочь? Этот вопрос позволяет получать просто феноменальные ответы. Сразу же становится понятно, чего хочет собеседник. Часто выясняется, что человек приходит к вам лишь для того, чтобы попросить разрешения действовать в соответствии с собственной стратегией. Иногда оказывается, что сотрудники приходят ко мне, чтобы получить совет или проинформировать меня.

• Что бы вы сделали? Я понял, насколько важно выяснить, каким образом люди пытаются решить свою проблему или найти ответ на свой вопрос.

• Что сделал бы кто-нибудь другой (например, конкурент)? Хорошие руководители пользуются каждой возможностью для того, чтобы обучать своих подчиненных. Кураторство основывается на умении задавать вопросы. Задавая глубокие вопросы, мы учим людей размышлять, исследовать, активно искать решения.

Вопросы для поощрения новаторства и деятельности


Поскольку вопросы изначально ориентированы на деятельность, они порождают и направляют внимание, восприятие, энергию и усилия, создавая основу для развивающихся форм, которые принимает наша жизнь. Вот примерный перечень вопросов для поощрения новаторства и деятельности.

• Есть ли у нас другие хорошие варианты?

• Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении?

• Можете ли вы подробнее описать свои опасения?

• Какие цели вы ставите?

• Как бы вы описали сложившуюся ситуацию?

• Какие меры улучшения вы можете предложить?

• Что и к какому сроку вы возьметесь делать?

Для того чтобы поощрять новаторство и деятельность, руководители должны поощрять своих сотрудников самостоятельно решать проблемы, а не давать им готовые решения. Задавайте такие вопросы, как «В чем, по вашему мнению, сущность проблемы?» или «Если вы будете действовать таким образом, к чему это может привести?».

Вопросы, которые помогают планировать и ставить цели


Руководителям приходится регулярно встречаться с подчиненными для обсуждения проектов, действий, проблем и вопросов. Очень часто такие совещания изобилуют распоряжениями вроде «отчитайтесь мне по этому вопросу в пятницу в три часа». Занимаясь планированием и постановкой целей, руководитель может воспользоваться следующими вопросами, которые способны стать трамплином для принятия более эффективных мер.

• Чего нам нужно добиться?

• Насколько это реалистично?

• Как вы собираетесь достичь этой цели?

• Какие средства вам необходимы?

• Какая помощь вам нужна?

Для того, чтобы проверить, как идут дела, и вдохновить сотрудников работать еще усерднее, вы можете задать им несколько неугрожающих вопросов наподобие следующих.

• Вы намерены закончить этот отчет в пятницу во второй половине дня, как и планировали?

• У вас есть вся необходимая информация?

• Может быть, нам было бы полезно обсудить некоторые аспекты этого отчета?

Вопросы в конце совещания


В конце совещания следует задать дополнительные вопросы, призванные определить, что удалось на этом совещании, а что можно было бы исправить на следующем. Если вы не будете поощрять членов группы размышлять о только что проведенном совещании, задавал им вопросы, то вы не сможете ничему их научить и не добьетесь улучшений, так что ваши собрания останутся на прежнем уровне. В конце каждого заседания помогайте группе учиться, задавая следующие вопросы.

• Насколько успешным было это заседание?

• Что группа делала хорошо?

• Что можно было бы делать лучше?

• Что мы могли бы делать, но не делаем?

• Какие действия мы как группа намерены предпринять, чтобы в следующий раз достичь лучших результатов?

Более того, когда вы поощряете всех присутствующих больше концентрироваться на вопросах, а не на утверждениях, это способствует тому, что каждый член группы легко включается в дискуссию. Одному человеку сложнее доминировать. Благодаря вопросам по ходу совещания конкретные люди и группы становятся более восприимчивыми к адаптации, переменам и росту.

Применение вопросов для решения проблем


Решать проблемы с помощью вопросов — необычайно эффективно. Вопросы позволяют рассмотреть ситуацию со всех сторон и снизить влияние отдельных личностей. На каждом этапе решения проблемы следует задавать разные вопросы.

• Выявление и формулирование проблемы. Самые полезные на этом этапе вопросы «что»; они позволяют собрать подробные сведения и описать ситуацию, а также помогают членам группы понять суть проблемы и сформулировать ее таким образом, чтобы достичь всеобщего согласия. Например, «Что для нас самое главное?».

• Анализ проблемы. На этом этапе наибольшего эффекта позволяют добиться вопросы «почему», например: «Почему это важно? Почему, на ваш взгляд, это произошло? Почему у вас появилось такое ощущение?».

• Выдвижение гипотезы, или этап диагностики. Вопросы «как» позволяют группе или конкретному человеку сформулировать предварительную гипотезу, чтобы объяснить проблему или разобраться в ней: «Как эта ситуация похожа на другие проблемы и чем она от них отличается? Как вы могли бы сделать это по-другому? Как мы можем вмешаться?».

• Подготовка к действиям. На этом этапе группа может описать выбранный способ действия (пытаясь найти другие варианты) или поделиться сделанными выводами (пытаясь увидеть проблему по-другому); в этом случае снова возникает необходимость в вопросах «что»: «Что это даст на этапе выполнения? Что нам следует делать теперь?».

Вопросы при конфликтах в группе


Конфликт теряет конструктивность, когда возникает борьба за власть, привилегии или ресурсы; когда отношения теряют естественность или возникает личная неприязнь; когда атмосфера на совещаниях группы оставляет желать лучшего; когда люди начинают преследовать свои личные цели в ущерб целям группы. Типичное средство реализации неконструктивного конфликта — утверждения.

Какие вопросы помогут руководителю, столкнувшемуся с конфликтами в группе? Как мы можем выстроить доверительные и открытые отношения между участниками? Здесь возможны следующие вопросы.

1. Как мы можем отделить людей от проблемы — выявить причину конфликта?

2. Какие цели конфликтуют?

3. Чего хочет каждая из сторон?

4. Все ли участники ясно представляют суть дела?

5. Как я могу побудить каждую сторону посмотреть на предмет спора глазами оппонента и проявить умение активно слушать?

б. В каких точках интересы сторон соприкасаются?

7. Что является предметом спора (а не позиции каждой из сторон)?

8. Как каждая из сторон может добиться желаемого?

9. Какие моменты в аргументации обеих сторон противоречат друг другу?

10. Каковы самые важные цели каждой из сторон?

11.Как мы можем высказать мнение, которое позволило бы решить проблему?

12. На каких объективных критериях будут основываться наши решения?

13. Как мы можем высказать возражение под видом согласия?

Как с помощью вопросов разрабатывать стратегии и менять традиционный порядок


Когда руководители формируют корпоративные ценности, цели и стратегии, их внимание должно выйти далеко за пределы организации. Вопросы, касающиеся корпоративной стратегии, представляют собой вопросы о том, как организация относится к окружающему миру:

• какие ниши она занимает на рынке;

• каких клиентов обслуживает;

• какие союзы она заключает с партнерами;

• как производит свою продукцию и услуги;

• как привлекает торговые организации для сбыта своей продукции;

• какие отношения у нее складываются с профессиональным сообществом и другими заинтересованными лицами.

Всегда существует опасность попасть в ловушку принятых процедур и знаний, уже накопленных организацией. Как руководители мы должны периодически ставить под вопрос совокупные знания организации. Нам необходимо переосмысливать существующие представления о структурах, стратегиях, ценностях и бизнес-процессах, которые составляют основу организационной культуры и обеспечивают функционирование организации. Когда анализируют стратегические вопросы, огромную роль играет новое видение, которое помогает организации осознавать новые возможности, обнаруживать скрытые и потенциально опасные тенденции на рынке и создавать новые модели ведения бизнеса.

Когда Кевин Шерер стал генеральным директором организации Amgen, он первым делом побеседовал с сотней старших администраторов, и это несмотря на то, что уже восемь лет был президентом этой организации. «Неважно, новичок вы в этой организации или нет, у вас должен быть свежий взгляд», — считает он. Каждому руководителю он задавал следующие пять вопросов.

• Что вы хотите сохранить?

• Что вы хотите изменить?

• Что должен сделать, по вашему мнению, я?

• Каких моих действий вы опасаетесь?

• О чем еще вы хотите меня спросить?

Успешные руководители стремятся уделять больше внимания целям и потребностям клиентов, а не тому, насколько предлагаемые в данный момент товары и услуги отвечают их нуждам. Дуглас Иден, президент Malt Americas: общаясь с клиентами, мы постоянно спрашиваем их:

• Каковы ваши цели?

• Что мешает вам их достичь?

• Каковы последствия того, что вы не можете их достичь?

• Что вы предпринимали для того, чтобы преодолеть эти препятствия?

• Какова цена той или иной проблемы для компании?

• Как, на ваш взгляд, можно было бы решить эту проблему наилучшим образом?

Руководителям, которые разрабатывают концепцию дальнейшего развития организации и выбирают стратегию, Мэрили Голдберг советует применять некоторые из следующих вопросов.

• Какие варианты мы уже рассмотрели, а какие еще нет?

• Почему именно этот вариант самый лучший из возможных?

• Какие ограничения могут помешать нашим размышлениям, планам и действиям?

• С какой еще стороны мы можем взглянуть на эту проблему?

• Не заблуждаемся ли мы?

• Какая от этого польза?

• Что еще мы можем узнать?

• Как удостовериться, что мы на правильном пути?

Вопросы клиентам


В своей книге «78 важных вопросов: Каждый руководитель должен уметь задавать их и отвечать на них» Кларк-Эпштейн выделяет несколько вопросов, которые, по ее мнению, нужно задавать клиентам.

• Почему вы ведете дела с нами?

• Почему вы ведете дела с нашими конкурентами?

• Когда и как мы сделали так, что вам стало трудно вести дела с нами?

• Чего вы хотите от нас в будущем?

• Что бы вы изменили в моей организации, если бы были на моем месте?

• Как мы можем лучше всего выразить вам признательность за ваши услуги?

• Предположим, что наша организация могла бы выбрать три новшества, которые позволили бы кардинально повысить лояльность клиентов, — что бы вы предложили?

Заключение. Вопросы преображают организации.


Вопросы способны изменять организации как в целом, так и в частностях. Вопросы связывают нас с клиентами, рынками, продавцами, общественностью и другими заинтересованными участниками по мере того, как мы формируем стратегию. Вопросы «как» помогают создать организационные ценности и добиться того, чтобы все сотрудники следовали им, поэтому гибкие организации внедряют перемены с помощью вопросов. «Когда мы задаем вопросы и внимательно слушаем, — сказал мне Дуглас Иден, — клиенты начинают доверять нам и мы строим прочные деловые отношения. Если мы задаем хорошие вопросы и слушаем заинтересованно, то избранные нами решения действительно работают. Мы должны быть скромными, признавая, что не знаем всех ответов и именно поэтому задаем вопросы».

ПРИЛОЖЕНИЕ


Методика обучения действием


Вкратце обучение действием можно определить как вовлечение человека в работу малых групп, где он решает реальные проблемы и реализует некие действия, благодаря чему учится не только он сам, но и группа или организация в целом. Обучение действием включает шесть элементов.

1. Проблема. Обучение действием предполагает работу над некоторой проблемой — проектом, сложным вопросом или задачей, решение которой очень значимо для конкретного человека, группы и/или организации. Эта проблема должна быть важной и срочной, при этом вся ответственность за ее решение должна ложиться на группу. Кроме того, проблема должна давать группе возможность учиться, приобретать знания, а также индивидуальные, групповые и организационные умения и навыки.

2. Группа обучения действием. Основная единица процесса обучения действием — группа (иногда ее называют «командой»). В идеале эта группа должна состоять из четырех—шести человек, которые исследуют некую проблему организации, и у этой проблемы нет простого решения. Члены группы должны обладать различными знаниями и опытом, чтобы рассматривать проблему с разных точек зрения и находить новые решения.

3. Сам процесс, предполагающий постановку соответствующих вопросов и готовность внимательно слушать и размышлять. Обучение действием отдает предпочтение вопросам и размышлению, а не утверждениям и мнениям. За счет концентрации на поиске правильных вопросов, а не ответов, обучение действием позволяет выявить то, что известно, и то, что неизвестно. Участники задают вопросы, которые позволяют выяснить истинную природу проблемы, обдумать и найти возможные решения и только после этого предпринимать действия. Такое пристальное внимание к вопросам объясняется тем, что превосходные решения вырастают из выдающихся вопросов. Вопросы используются для того, чтобы вызвать коллективное обсуждение и сплотить участников группы, активизировать инновационное и системное мышление и улучшить результаты обучения.

4. Необходимость деятельного участия. Для членов группы обучение действием обязательно предполагает возможность практически участвовать в решении рассматриваемой проблемы. Члены группы должны иметь полномочия для реализации решения, а если это невозможно, они должны твердо знать: их рекомендации непременно учтут, кроме тех случаев, когда их вмешательство может привести к серьезным последствиям или когда у членов группы не хватает необходимой информации. Деятельность придает обучению такую силу оттого, что она основание и отправная точка критической области осмысления. Практический элемент обучения действием начинается с попыток переформулировать проблему и определить цель, и только после этого разрабатываются стратегии и предпринимаются действия.

5. Настойчивое стремление учиться. Решение отдельной организационной проблемы приносит организации немедленные, кратковременные выгоды. Гораздо большей выгодой, которая к тому же со временем растет, становятся знания каждого члена группы, а также группы в целом, равно как и то, каким образом эти знания применяются на всех участках организационной структуры. Поэтому приобретение знаний и умений в процессе обучения действием имеет для организации гораздо большую практическую ценность, чем немедленные тактические преимущества от срочного устранения проблемы. Соответственно обучение действием уделяет равное внимание обучению и подготовке руководителей и персонала, и решению проблем; чем мудрее и опытнее становятся члены группы, тем лучше будут решения группы и тем быстрее и успешнее они будут воплощаться.

6. Куратор обучения действием. Куратор необходим для того, чтобы направлять внимание группы, делая акцент на важном (т.е. обучении) и на срочном (т.е. поиске решения проблемы). Куратор помогает членам группы размышлять и отом, что они изучают, и о том, как они решают проблемы. Используя различные серии вопросов, куратор заставляет участников думать о том, как они слушают, каким образом они могли бы переформулировать проблему каким образом они налаживают обратную связь друг с другом, как они планируют и работают и, наконец, о том, что лежит в основе их представлений и действий. Куратор также помогает команде сосредоточиться на достигнутых результатах, на том, что им кажется трудным, а также на применяемых ими процессах и их последствиях. В роли куратора могут выступать все члены группы по очереди, а можно прикрепить ее к одному участнику на все время существования учебной группы.

Как работает программа обучения действием


Группы обучения действием могут собираться один или несколько раз в зависимости от сложности проблемы и времени, которое требуется для ее решения. Заседание, посвященное обучению действием, может продолжаться целый день, а моµет занимать по нескольку часов в течение нескольких дней или даже нескольких месяцев. Группа может решать одну или несколько проблем. Однако вне зависимости от того, сколько длится обучение действием, оно обычно включает следующие стадии и процедуры.

1. Формирование группы. Группа может формироваться как на добровольных началах, так и с привлечением определенных сотрудников. Она может работать над проблемой, общей для всей организации, а может — над частными проблемами отделов, к которым принадлежат ее члены. Группа может располагать заранее отведенным временем или числом заседаний, а может сама определить сроки на первом заседании.

2. Ознакомление группы с проблемой или задачей. Проблема доводится до сведения группы уполномоченным сотрудником.

3. Переформулирование проблемы. После того как члены группы ответили на серию вопросов, им, как правило, удается — под руководством куратора — прийти к согласию в определении самой важной проблемы, требующей незамедлительного внимания. Обычно им удается также сформулировать суть проблемы и, возможно, отказаться от ее первоначальной формулировки.

4. Определение целей. Как только определена ключевая проблема или задача, группа снова с помощью вопросов стремится прийти к общему мнению относительно цели, достижение которой позволит решить переформулированную проблему на долгий срок с положительными, а не отрицательными последствиями для отдельных людей, группы или организации.

5. Разработка стратегии. Масса времени и энергии группы уходит на определение и пилотажное тестирование тех или иных стратегий. Как и предыдущие стадии процесса обучения, стратегии разрабатываются с помощью вопросов в ходе совместных рассуждений.

6. Реализация. В промежутках между заседаниями вся группа в целом так же, как и ее отдельные члены, собирает информацию, определяет, какая поддержка понадобится, и применяет стратегии, разработанные и согласованные со всеми участниками группы.

7. Фиксация знаний. На всех заседаниях, в любой момент куратор может вмешаться и задать членам группы вопросы, которые позволят им четче понять суть проблемы, найти способы оптимизировать свою совместную деятельность и определить, каким образом можно применить полученные знания, чтобы повысить собственный уровень, уровень группы и организации в целом.

Далее – сводный перечень вопросов «для постоянного использования».

Распечатайте эту страницу и берите с собой на все беседы и совещания.

При подготовке к ответственной беседе просмотрите вопросник и выделите те вопросы, которые помогут в беседе.

Вопросы руководителя:


Что вам больше всего нравится (в отделе, в компании)?

Что меньше всего?

Чем я могу вам помочь?

Что вы хотите сохранить?

Что вы хотите изменить?

Что должен сделать, по вашему мнению, я?

Каких моих действий вы опасаетесь?

О чем еще вы хотите меня спросить?

Что бы вы сделали, если…?

Что бы сделал кто-нибудь другой (например, конкурент)?

Вдохновляющие, открытые вопросы:


Как вы оцениваете состояние (дел, проекта, процесса)?

Какие из своих достижений вы считаете самыми важными?

Каким вам видится завершение этого проекта?

Чего нам нужно добиться?

Какие цели вы ставите?

Какие из этих целей, самые простые? Самые сложные?

Что потребуется для того, чтобы достичь этой цели?

Какая помощь вам нужна?

Что выиграют от этого наши клиенты, наша организация, наша команда, вы сами?

О чем вы думаете?

Вы можете рассказать мне об этом?

Вы можете помочь мне понять, что происходит?

Чему мы должны уделить особое внимание?

Есть ли у нас другие хорошие варианты?

Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении?

Можете ли вы подробнее описать свои опасения?

Как бы вы описали сложившуюся ситуацию?

Какие меры улучшения вы можете предложить?

Что и к какому сроку вы возьметесь делать?

Что вы думаете о...?

Вы не могли бы рассказать подробнее о...?

Какие возможности приходят вам на ум?

Какие возможности мы не использовали ни разу?

Какие альтернативы вы можете предложить?

Какого эффекта мы можем ждать, если сделаем это?

Какие решения вы уже пробовали?

Что собираетесь делать дальше?

Что и к какому сроку вы возьметесь делать?

Насколько это реалистично?

Что может произойти, если не принять никаких мер?

Вопросы «Почему?»:


Почему вы так думаете?

Почему это сработало?

А можно ли сделать это как-нибудь иначе?

Что нам мешает?

Что случится, если...?

Вопросы при конфликтах:


Как мы можем отделить людей от проблемы — выявить причину конфликта?

Какие цели конфликтуют?

Чего хочет каждая из сторон?

Все ли участники ясно представляют суть дела?

Как я могу побудить каждую сторону посмотреть на предмет спора глазами оппонента?

Как я могу помочь каждой стороне услышать друг друга?

В каких точках интересы сторон соприкасаются?

Что является предметом спора (а не позиции каждой из сторон)?

Как каждая из сторон может добиться желаемого?

Какие моменты в аргументации обеих сторон противоречат друг другу?

Каковы самые важные цели каждой из сторон?

Как мы можем высказать мнение, которое позволило бы решить проблему?

На каких объективных критериях будут основываться наши решения?

Как мы можем высказать возражение под видом согласия?

Вопросы клиентам:


Каковы ваши цели?

Что мешает вам их достичь?

Каковы последствия того, что вы не можете их достичь?

Что вы предпринимали для того, чтобы преодолеть эти препятствия?

Какова цена той или иной проблемы для вашей компании?

Как, на ваш взгляд, можно было бы решить эту проблему наилучшим образом?

Почему вы ведете дела с нами?

Почему вы ведете дела с нашими конкурентами?

Когда и как мы сделали так, что вам стало трудно вести дела с нами?

Чего вы хотите от нас в будущем?

Что нам нужно сделать в первую очередь?

Что бы вы изменили в моей организации, если бы были на моем месте?

Как мы можем лучше всего выразить вам признательность за ваши услуги?

Вопросы при разработке стратегии:


Какие варианты мы уже рассмотрели, а какие еще нет?

Почему именно этот вариант самый лучший из возможных?

Какие ограничения могут помешать нашим размышлениям, планам и действиям?

С какой еще стороны мы можем взглянуть на эту проблему?

Не заблуждаемся ли мы?

Какая от этого польза?

Что еще мы можем узнать?

Как удостовериться, что мы на правильном пути?

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
В Орловской области самая нервная работа в России – результаты опроса


Что могут изменить HR менеджеры в 2009 году…. ?

«Всякий процесс преобразования — это последовательность индивидуальных открытий и решений, принимаемых людьми. Он должен начинаться с изменения самого себя.»
Кэррол
Система оптимизации организационной структуры на примере производственно-строительной компании
Я люблю фриланс, но он подрывает здоровье: история одной журналистки

Новая профессия: менеджер по КСО
Новая профессия: менеджер по КСО

Для адаптации корпоративного управления к мировым стандартам в ведущих украинских компаниях вводится новая должность — менеджер по корпоративной социальной ответственности.

Как сделать офис «умным» и заставить пространство работать на вас?

Мы находимся на пороге очередной революции – на этот раз, связанной с обустройством офисов, так считают эксперты. С одной стороны, исследователи делают все новые открытия, связанные с поведением человека и его эффективностью. С другой стороны, технологии шагнули далеко вперед. Уже сейчас можно говорить о появлении нового типа «умных офисов», способствующих решению управленческих задач.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва, 16-17 ноября 2017 года


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM