сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  25.05.2017
II ежегодная онлайн-конференция hr-кухня!
  01.06.2017
III Всероссийская Конференция «Новое в регулировании трудовых отношений 2017: законодательство и судебная практика»
  10.06.2017
Семинар "Универсальное интервью с кандидатом", г. Москва
  17.06.2017
Тренинг «SMM для HR», г. Москва
  20.06.2017
Семинар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, 20-21 июня 2017
полный список

Последние обсуждения

  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба
  16.05.2017 1:05:08
Touch Bank и ABC Consulting внедрили метод 360 в HR-платформу SAP SuccessFactors
  15.05.2017 22:22:51
Повышение производительности труда, определение оптимальной численности персонала
  12.05.2017 15:58:54
Вакансия: менеджер по персоналу
  21.04.2017 14:16:42
командообразование или просто выезд на природу


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Правила проведения дискуссий и совещаний


Правила проведения дискуссий и совещаний

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации. При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Стратегический HR : Личная эффективность менеджера
Психология, теории HR
Статьи
Трудовое право и делопроизводство
Трудовое право и делопроизводство : Трудовые отношения

Источник: Elitarium

Автор: Александр Сергеевич Бoльшaкoв, доктор экономических наук, профессор кафедры управления Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов (СПбГУП).

Дата публикации: 16.03.2010


Правила проведения дискуссий и совещаний

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации. При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Помимо получения информации и выяснения мнения подчиненных в ходе совещания с сотрудниками руководитель может использовать и другие его преимущества:

  • На совещании происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (руководитель информирует сотрудников о фактах и событиях из сферы их деятельности или доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют своего руководителя о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом и знаниями между коллегами).
  • Совещание дает руководителю дополнительную возможность оценить характер, поведение и деловые качества сотрудников: кто может развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т.п.
  • Совещание может дать начальнику информацию о неформальных отношениях между сотрудниками: их не следует оставлять без внимания, так как они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают значительное влияние на систему производственных отношений в рамках компании.
  • Совещание дает возможность руководителю узнать мотивы поступков подчиненных.

    Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.

    Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, особенно в начале совещания — грубая ошибка руководителя. Сотрудник уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным участником. Несвоевременные критические высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную атмосферу, которая мешает дальнейшему ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.

    Однако также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок фальши, а при определенных обстоятельствах будет даже вредна.

    При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

    Первое. Руководитель должен выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать свое решение по обсуждаемой проблеме.


    Если у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит обсудить, ему не следует его высказывать в начале совещания, так как цель дискуссии — не подтвердить его собственное мнение, а найти правильное решение.

    Если руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.

    Так, поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.

    Второе. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.


    Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать — это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции.

    Руководитель делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот — хвалит других подчиненных, аргументы которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководителем и не перечить ему.

    Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если жеон считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.

    Иногда руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, либо корректно указывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии коллег.

    Третье. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.


    Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их.

    Не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос.

    Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой вопросов или плохо продуманной вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.

    Четвертое. Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем.

    Очень важно, чтобы участники могли получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным ситуациям. Он не может допустить нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя — подвести совещание к успешному завершению. Вот примерные характерные ситуации.

    Поставленный в ходе дискуссии вопрос оказался спорным: все начинают говорить наперебой, каждой хочет высказать свое мнение. Возникает вероятность того, что руководитель потеряет нить управления дискуссией.Рекомендуется подвести участников совещания к тому, чтобы они не просто высказывали свое мнение, а выявляли сильные и слабые стороны различных предложений и пытались решить обсуждаемый вопрос даже в обход собственной точки зрения. После совещания руководитель сможет проанализировать все высказанные аргументы и либо самостоятельно принять решение, либо передать право его принятия ответственному лицу.
    На совещании неожиданно возник спор между двумя коллегами. Они обвинили друг друга в неправильном выполнении задачи. Постепенно спор между двумя участниками совещания перешел в личные нападки.В такой ситуации руководителю следует вмешаться и исключить предмет спора из обсуждения. После совещания он может обсудить спорный вопрос непосредственно с теми сотрудниками, которых это касается. Во время совещания руководитель должен пресекать иронические замечания и колкости участников по отношению друг к другу.
    Сотрудники вступают в деловой спор и критически высказываются по поводу аргумента, выдвинутого одним из них.Руководитель не должен вмешиваться. Если между отдельными участниками возникают короткие диалоги, то ведущий должен следить за тем, чтобы они не уходили от главной темы, чтобы совещание не распалось на множество параллельных бесед. В определенный момент руководителю следует направить частный диалог в общее русло дискуссии.
    Сотрудник затронул вопрос, который не относится к теме совещания. В ответ на замечание руководителя о том, что затронутая тема сегодня не обсуждается, сотрудник настаивает на ее обсуждении, подчеркивая, что по определенным причинам хочет сделать это в кругу присутствующих коллег.Руководитель не должен поддаваться на эти аргументы. В таком случае он может напомнить о своем праве определять повестку дня совещания.
    Сотрудник постоянно берет слово и тем самым лишает коллег возможности высказаться по обсуждаемым проблемам.Задача руководителя — остановить этого сотрудника в дружеской, но решительной форме, чтобы дать возможность другим участникам совещания высказать свое мнение.
    Во время совещания ни один из сотрудников не выражает желания высказаться.Если на совещании никто не берет слова по поставленному руководителем вопросу, то не следует принуждать сотрудников к выступлению. Вероятно, постановка вопроса была недостаточно ясной, поэтому уместно сформулировать вопрос иначе.
    Сотрудник в связи с поставленным вопросом высказывает острую и необоснованную критику в адрес руководителя, что может привести к взаимным оскорблениям.Не следует реагировать на критику в острой форме и ссылаться на свой авторитет. Чтобы выйти из ситуации, руководитель может деловыми вопросами или обращением к остальным сотрудникам побудить их высказаться по данной проблеме. При этом обсуждение должно быть деловым, а управление дискуссией — жестким. Если спорный вопрос не относится непосредственно к теме совещания, то лучше отложить прения по нему на более поздний срок.

    Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.


    Решение по итогам совещания принимается руководителем, исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается правильным. Недопустимо принимать решения коллективом участников с помощью голосования.

    При этом не важно, какое количество сотрудников одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять соответствующее решение.

    Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии.

    Возможны два варианта завершения совещания.

    1. Решение обсуждаемой проблемы было найдено руководителем по ходу дискуссии. Он сообщает его прямо на совещании. Это достаточно типичный вариант.

    2. Руководитель завершает совещание, но окончательное решение проблемы им еще не найдено. На его дальнейшие действия влияет ряд обстоятельств объективного и субъективного характера:

  • прежде чем принять решение, руководитель планирует спокойно обдумать результаты совещания; возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками;
  • руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем решении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы;
  • руководитель опасается, что в случае сообщения решения сразу после дискуссии может создаться впечатление, будто оно было заготовлено заранее, а совещание было излишним.

    После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

    Результаты совещания необходимо занести в протокол. Протокол — это информационная база для подведения итогов. С его помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании; в-третьих, составить представление об основных предложениях, которые были высказаны участниками.

    Письменная фиксация отдельных пунктов дискуссии необходима в первую очередь тогда, когда речь идет о продолжительном совещании, на котором обсуждается много тем. Например, исследования показали, что из 20 вопросов, которые обсуждались на двухчасовом совещании, на следующий день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5-7 позиций.

    В начале совещания руководитель должен предложить одному из сотрудников вести протокол. Использование на совещании диктофона не всегда целесообразно, так как в этом случае участники могут чувствовать определенную неуверенность. Ведь они не знают, как потом будут использоваться записи. Кроме того, проверка дикт·фонной записи требует времени и, как правило, ведет к новому протоколированию.

    Все участники получают копию протокола совещания. Протокол служит источником информации также для сотрудников, которые не могли присутствовать на совещании.

    Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками.

    Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Организационные изменения: реакция персонала

    Многие компании тратят миллионы долларов на поддержание своего положительного имиджа в глазах клиентов и партнеров, размещая дорогостоящую рекламу в средствах массовой информации. На фоне этих инвестиций финансирование структурных изменений в компании требует относительно незначительных затрат, зато дает хорошие результаты.

    Система управления персоналом ММВБ.

    Интервью с Эльвирой Осиповой, Членом Дирекции Московской Межбанковской Валютной Биржи, директором по персоналу


    DrSullivan

    Джон Салливан, Ph.D. Краткая справка.
    Джон Салливан – известный идейный лидер HR. Последние 20 лет преподает Менеджмент в Государственном Университете Сан-Франциско. Специализируется в HR-стратегиях и разработке HR-систем и инструментов мирового класса для фирм из списка 200 лучших компаний журнала «Fortune». Более 175 различных компаний и организаций по всему миру приглашали его в качестве лектора/советника.
    Superjob.ru создал сервис для слежки за соискателями на работу через соцсети

    Портал Superjob.ru разработал сервис, с помощью которого работодатели смогут получить о кандидатах срез структурированных тематических данных, собранных из соцсетей. На очереди — сбор информации о собственных действующих сотрудниках и выявление их связей с конкурентами.

    Го – игра «с глазами»
    Го – игра «с глазами»

    С древних времен встреча за доской Го могла быть средством обсуждения сложных стратегических и политических проблем, которым не удавалось найти приемлемого решения обычными инструментами. О тонкостях бизнес-игры рассказывает участник Сообщества Мария Шувалова.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Что такое корпоративная культура
       Когда и почему вашу профессию заменит искусственный интеллект
       Реальные доходы россиян в апреле упали на 7,6%
       Самый большой миф тайм-менеджмента
       Почему «плохие парни» достигают карьерных высот

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва,20-21 июня


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

       Марина, у нас принято содержательные вещи писать в блогах, а анонсы размещают вот здесь http://hrm.ru/db/hrm/activity.html  100...
       ну вот ровно поэтому я и берусь спорить и недоумеваю, как вы еще выказывали готовность к спору. Вы...
       А Вы знаете? тогда опишите область результатов 
       Я так понимаю, что речь о том, что заказчик часто сам полностью не знает, что хочет увидеть в результате...
       Вы от меня ничего не сможете получить) и дело не в методе оценке я вам тоже самое скажу про ассессмент...
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM