сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  15.11.2018 18:35:05
Компания 3М меняет свой офис в Москве
  15.11.2018 16:40:41
Промышленная компания 3М выходит в онлайн-розницу
  14.11.2018 1:04:33
Деловая игра «Дорогой доктор!» от компаний TeamSmart и WhITe
  31.10.2018 10:51:54
семинар: 16 ноября в Иркутске "ОПТИМИЗАЦИЯ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ - 2019"
  23.10.2018 2:35:23
Новая система гибкого обучения «Over the Top» от компаний TeamSmart и WhITe


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Подбор персонала. Политика подбора персонала на разных этапах жизненного цикла компании. Отражение корпоративной культуры в требованиях к персоналу

      Тематические разделы:
      Подбор персонала
      Статьи
      Статьи : Найм и удержание
      Книги

      Дата публикации: 03.08.2017






      ПОЛИТИКА ПОДБОРА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

      Фаза развития специалиста должна быть близка фазе разви-

      тия компании (жизненному циклу компании). И это необходимо

      учитывать при подборе. Давайте посмотрим, какова будет полити-

      ка в области подбора на разных этапах развития бизнеса и как это

      влияет на выбор типов сотрудников.

      1. Этапу формирования организации будет соответствовать

      Стратегия нового бизнеса (предпринимательства). На этом эта-

      пе развития компании должность менеджера по персоналу воз-

      никает редко, исключение составляют случаи, когда численность

      сотрудников растет слишком быстро или у кого-то из организато-

      ров бизнеса был удачный опыт сотрудничества с HR-менеджером.

      Если менеджер по персоналу все-таки появляется в компании

      с самого начала ее существования (на стадии формирования ор-

      ганизации), он должен будет распределить границы обязанностей

      и ответственности, привлечь на вакантные должности специали-

      стов, организовав конкурсный отбор и предоставив руководителю

      возможность выбирать из нескольких кандидатов. Если вы попа-

      ли в такую компанию, то не надо пытаться на этом этапе вводить

      излишнюю формализацию — это несвоевременно.

      Ваша ключевая задача на этом этапе состоит в правильном опреде-

      лении профиля компетенций и правильном отборе, а также вовле-

      чении в данный процесс руководителей. Политика в области под-

      бора будет следующей: принимаются преимущественно молодые

      люди, новаторы, обладающие достаточными компетенциями и вы-

      соким потенциалом к развитию; при первоначальном подборе из-

      вне компания и сотрудники ориентированы на профессиональное

      и карьерное развитие внутри компании.

      2. Стратегия динамического роста характерна этапу интен-

      сивного роста компании

      Стремительно растет количество сотрудников, появляется

      внутренняя иерархия, возникают отделы, подразделения, среднее

      звено управленцев. Развитие компании, появление подразделе-

      ний требуют разделения ответственности и полномочий, а зна-

      чит, прописанных процедур и положений об отделах, должност-

      ных инструкций и других документов, которые вносят в бурную

      жизнь последовательность и порядок. В этот момент очень важ-

      ными становятся мероприятия по адаптации новых сотрудников

      и поддержанию старой атмосферы, чтобы компания не распалась

      на ·своих· и ·чужих·.

      важно Задача на втором этапе развития организации — не только орга-

      низовать конкурсный отбор кандидатов и выбрать наиболее до-

      стойных, но и оценить потребность компании в персонале. Политика

      в области подбора: кадровый костяк получает возможность верти-

      кального развития карьеры и со временем занимает топовые пози-

      ции в компании. Внешний набор осуществляется за счет наиболее

      подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов.

      3. Стратегия прибыли проявляется на этапе стабилизации.

      Компания занимает определенную нишу на рынке, и теперь основ-

      ная задача бизнеса — не приобрести новое, а удержать достигну-

      тое. Это не значит, что компания перестала развиваться — просто

      темпы изменились. Если раньше обороты можно было увеличить

      в несколько раз за полгода, то теперь рост считается на проценты.

      На этом этапе растут структуры, поддерживающие бизнес. Если

      раньше от сотрудников требовались инициатива, стремительность

      и даже агрессивность, то теперь важны учет рисков, планомер-

      ность, точность, исполнительность. Не потому, что руководители

      вдруг изменились и потеряли интерес к происходящему — просто

      бизнес требует иного, более взвешенного подхода. Функции четко

      закреплены за сотрудниками; компания работает как часы; люди

      часто ощущают себя частью этого механизма; кажется, что не ты

      управляешь процессом, а он тобой.

      В этом случае политика в области подбора: компания ориентиро-

      вана на развитие большей части персонала внутри организации

      (горизонтальная и вертикальная карьера). Внешний набор преиму-

      щественно узконаправленный — отбираются только необходимые

      специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей.

      важно

      4. Этап спада — стратегия ликвидации. Увы, в силу разных

      обстоятельств многие компании не могут позитивно справиться

      с кризисом, и в развитии организации начинается спад. Он может

      занимать непродолжительное время, и тогда компания возрож-

      дается, но может затянуться, и в таком случае компания нередко

      вообще прекращает существование. В любом случае этот период

      в жизни компании характеризуется сворачиванием деятельности,

      особенно всех новых начинаний. Часть бизнеса может быть про-

      дана, снижается финансирование. Самое печальное, если сокраще-

      ние персонала становится неконтролируемым процессом — ведь

      в первую очередь уходят лучшие и самые востребованные, те, кто

      не видит перспектив и часто вообще не понимает, что происходит

      в компании.

      Главная задача на данном этапе — поиск наиболее безболезнен-

      ных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового

      потенциала. Политика в области подбора сводится к внешнему

      подбору по антикризисным позициям: высший менеджмент, анти-

      кризисные управляющие.

      важно

      Обращайте внимание при подборе

      Часто компании стараются купить на рынке труда специ-

      алиста именно с последующей стадии развития компании, что-

      бы привнесенный им опыт работы в более продвинутых систе-

      мах способствовал более быстрому переходу компании на новую

      ступень развития. Опережающие фазы развития специалиста

      по отношению к фазе компании могут считаться перспектив-

      ными в случае разрыва не более чем в одну фазу. Однако тут

      есть существенные ограничения, связанные, во-первых, с необхо-

      димостью формирования ядра перемен, т. е. критической мас-

      сы продвинутых специалистов, обладающих реальной властью

      в компании и способных внести прогрессивные изменения в ее

      бизнес-процессы; а во-вторых, с готовностью самой компании

      к переменам. Один в поле не воин. В случае серьезного опережения

      уровня специалиста от компании он будет весьма далек в своем

      интрументарии от основной массы, не понят, отторгаем и, ско-

      рее всего, демотивирован, и покинет компанию ради другой, более

      подходящей в своем уровне развития.

      В одной организации различные подразделения могут быть

      на разных этапах жизненного цикла.

      ОТРАЖЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

      В ТРЕБОВАНИЯХ К ПЕРСОНАЛУ

      Особенности корпоративной культуры существенно влия-

      ют на определение общих требований к будущим сотрудникам.

      Самая печальная и обидная ситуация — когда хороший сотруд-

      ник, успешный на предыдущем месте работы, приходит в хоро-

      шую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он

      и компания, хотя и хороши по отдельности, просто не подходят

      друг другу.

      Давайте разберемся, почему корпоративная культура яв-

      ляется столь значимым элементом, влияющим на определение

      общих требований к подбору будущих сотрудников, способных

      быть успешными вместе с компанией, реализуя ее стратегию?

      Корпоративная культура (совместные ценности) — система

      ценностей и правил компании, которая формирует у сотрудников

      поведение (компетенции), позволяющее компании оптимальным

      образом достичь своих стратегических целей.

      Корпоративная культура присутствует в каждой организа-

      ции, однако очень важный вопрос — кто формирует ценности

      корпоративной культуры. Есть формальная (официальная) и не-

      формальная (неофициальная) корпоративная культура. Первая

      сформулирована в документах и лозунгах, вторая отражает то, как

      все происходит на самом деле. Формальная культура сознатель-

      но формируется руководством, неформальная существует сама

      по себе, т. е. создается самими сотрудниками. Если стихийно сло-

      жившаяся корпоративная культура сильно отличается от принци-

      пов, декларируемых руководством, то возникают проблемы.

      Каким образом корпоративная культура отражается в тре-

      бованиях персонала?

      Есть три типа компаний по степени оформленности в требовани-

      ях к персоналу, осознанности и развития корпоративной культуры.

      1. К первому типу отнесем компании с ярко очерченной кор-

      поративной культурой. Здесь четко прослеживается стремление

      создать из сотрудников команду, члены которой имеют «одну груп-

      пу крови» и нацелены на решение общих задач. В компаниях опре-

      делены ценности, установлены нормы и правила, регламентиру-

      ющие поведение сотрудников, имеются свои герои — конкретные

      люди, являющиеся эталоном в проявлении установленных норм.

      Важным моментом является то, что положения корпоративной

      культуры имеют формальное закрепление в декларации о мис-

      сии и ценностях компании, корпоративном кодексе, стандартах

      и пр. В компаниях действуют инструменты продвижения корпо-

      ративной культуры (символика, традиции, ритуалы). Есть также

      систематический инструмент оценки и вознаграждения за соот-

      ветствие корпоративной культуре. Параметры оценки предельно

      четко обозначены через модель корпоративных компетенций (мо-

      дель поведения), которые связаны с процессами подбора и оцен-

      ки персонала и влияют на карьерный рост сотрудника. Компания

      целиком берет на себя решение вопроса о степени совпадения

      по ценностям. Приход в коллектив человека, не разделяющего

      ценности компании, крайне нежелателен. Подорвать культуру он,

      конечно, не сможет, но и пользы компании (да и себе тоже) не при-

      несет. Как правило, наряду со стандартным требованием наличия

      определенного образования и квалификации непременно будут

      обозначены требования к поведенческим навыкам, как то: умение

      работать в команде, коммуникабельность, ориентация на резуль-

      тат или др. Компания-работодатель заинтересована, чтобы к ней

      пришли «свои» люди, которым легко будет вписаться в корпора-

      тивную культуру. Как правило, принятие решения осуществля-

      ется по совокупности профессиональных и личных качеств (ком-

      петенций). Принцип подбора персонала у одной из крупнейших

      международных корпораций — JTI — звучит так: ·Мы принимаем

      за отношение и учим навыкам·. К данному типу относятся боль-

      шинство западных компаний. Как правило, в их заявке на подбор

      присутствует такой пункт, как ·успешный профиль кандидата·,

      и там четко сформулированы требования к поведенческим навы-

      кам (компетенциям). За отбор кандидатов, соответствующих про-

      филю ·успешного кандидата·, отвечает служба персонала, и это

      прописано в Политиках, Положениях и прочих регламентиру-

      ющих документах. Для оценки на корпоративную идентичность

      используются тесты, кейсы, либо поведенческое интервью.

      2. Второй тип составляют компании, в которых отсутству-

      ет отлаженный механизм оценки кандидатов и сотрудников

      на соответствие корпоративным стандартам, но при этом явно

      присутствует корпоративная культура, ощутимы дух и свое-

      образие, существуют корпоративные ценности, есть понимание

      идеологии своего бизнеса, традиции и ритуалы, свои герои. Но

      моральное и материальное поощрение сотрудников за соответ-

      ствие корпоративной культуре носит эпизодический характер.

      Формализации культуры еще не придается большого значения.

      Отсутствует отлаженный механизм оценки кандидатов и сотруд-

      ников на соответствие корпоративным стандартам. Руководство

      такой компании осознает, что в силу уже сложившейся и обо-

      значенной корпоративной культуры не всякий человек может

      здесь прийтись ко двору. Но поскольку культура еще не форма-

      лизована, не завязана в систему с другими процессами компании

      (такими как подбор, оценка персонала и др.), то, скорее всего,

      и проверять вас на соответствие этой культуре никто не будет.

      Возможно, вам зададут какие-то вопросы, выходящие за рамки

      разговора о вашем образовании и навыках, а возможно, и нет.

      Решающим аргументом при приеме вас на работу будет все-таки

      ваше профессиональное образование. Если в ходе собеседования

      вы зададите вопросы о том, люди какого склада в компании име-

      ют больше шансов быть успешными, то, скорее всего, получите

      понятный и конкретный ответ. К данному типу относятся боль-

      шинство крупных и средних российских компаний, во главе ко-

      торых стоит прогрессивный амбициозный менеджмент с опытом

      работы в западных компаниях и четко понимающий значение

      и влияние корпоративной культуры, или собственник в лице ге-

      нерального директора с желанием построить российскую компа-

      нию с сильным брендом.

      3. Компании, в которых корпоративная культура не ·созна-

      на и не формализована, поэтому не подвержена оценке. Здесь

      нет единых представлений о том, каких ценностей надо придер-

      живаться, отсутствует мнение о том, какого типа сотрудник важен

      для успешного бизнеса, какие морально-этические нормы следует

      соблюдать при взаимодействии с внутренним и внешним клиен-

      тами и пр. В этом случае на ваш вопрос о том, какие люди имеют

      в компании больше шансов быть успешными, вам, скорее всего,

      ответят общими фразами типа: ·профессионалы·, ·дисциплини-

      рованные·, ·исполнительные· и др.

      Но корпоративная культура присутствует во всех случаях,

      другой вопрос — насколько этим процессом управляют, в том чис-

      ле привлекают ли ·нужных· для компании людей — успешные,

      талантливые кандидаты хотят работать в ·умных· компаниях.

      Корпоративная культура уникальна для каждой организации.

      Давайте рассмотрим в качестве примера корпоративные культу-

      ры двух успешных компаний (табл. 1).

      Несмотря на различия в корпоративной культуре обеих компа-

      ний, и Nissan, и Continential Airlines достигли значительного успе-

      ха в своих сферах деятельности. При этом, скорее всего, успеш-

      ный сотрудник Nissan не будет успешен в компании Continential

      Airlines, так как у этих компаний абсолютно разные ценности.

      И очень часто такие ошибки допускаются при подборе особенно

      руководящего состава, когда успешный топ-менеджер в одной

      компании обречен на абсолютный провал в другой. А причина,

      как правило, банальна: не совпадает ценностный уровень, то, что

      для одного считается нормой (например, наличие формальных

      процедур), для другого будет основной помехой для реализации

      его инициативы и творчества.

      Таблица 1. Корпоративная культура Nissan и Continential Airlines

      Когда корпоративная культура формируется стихийно и не

      управляется, она может препятствовать реализации стратегиче-

      ских целей компании, как это видно из табл. 2.

      Прослеживается явный конфликт между целями и корпора-

      тивной культурой. Сотрудники, способные реализовать постав-

      ленные цели, ориентированы на результат, способны быстро ме-

      няться и адаптироваться к новым условиям, быстро, оперативно

      принимать решения. При этом они требуют подобного поведения

      от своих коллег: они не смогут ужиться в компании, где на пер-

      вом месте сохранение отношений, а результат вторичен, не важны

      зоны ответственности, ярко выражены субкультуры каждого от-

      Таблица 2. Соответствие ценностей организации целям

      корпоративной культуры

      дельного подразделения, с высокими функциональными забора-

      ми, закрытые для других подразделений.

      Каковы индикаторы того, что у вас нестыковка корпоратив-

      ной культуры и объявленных целей?

      Если в компании высокая текучесть во время испытательного

      срока (в первые 90 дней), слабая закрепляемость даже при хоро-

      шо отлаженном процессе адаптации, стоит задуматься и обратить

      внимание на соответствие провозглашенных целей компании раз-

      деляемым ценностям. Другим индикатором является уровень во-

      влеченности и инициативности персонала. Этот показатель изме-

      ряется анонимными опросами.

      Как можно диагностировать корпоративную культуру?

      Познание организационной культуры начинается с перво-

      го, ·поверхностного·, или ·символического·, уровня, включа-

      ющего такие видимые внешние факты, как применяемая техно-

      логия и архитектура, использование пространства и времени,

      наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т. е. все то, что можно

      ощущать и воспринимать через известные пять чувств чело-

      века (зрение, слух, осязание, вкус, обоняние). На этом уровне

      вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно рас-

      шифровать и интерпретировать в терминах организационной

      культуры.

      На какие вопросы нужно ответить, чтобы понять существу-

      ющую корпоративную культуру:

      предназначение организации и ее ·лицо· (высшее качество,

      лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

      иерархия и власть (полномочия, присущие должности или

      лицу, уважение старшинства и власти);

      значение различных руководящих должностей и функций

      (полномочия отдела персонала, важность постов различных

      вице-президентов, роли разных отделов);

      обращение с людьми (забота о персонале, уважение к индиви-

      дуальным правам, обучение и возможности повышения квали-

      фикации, справедливость при оплате, мотивация людей);

      критерии выбора на руководящие и контролирующие долж-

      ности;

      организация работы и дисциплина;

      стиль руководства и управления (авторитарный, консуль-

      тативный или стиль сотрудничества, использование коми-

      тетов и целевых групп);

      процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем

      проводятся консультации);

      распространение информации и обмен ею (хорошо или пло-

      хо информированы сотрудники);

      характер контактов (предпочтение личным или письмен-

      ным контактам, возможность контактов с высшим руковод-

      ством);

      характер социализации (кто с кем общается во время и по-

      сле работы, имеются ли особые условия, такие как отдель-

      ная столовая и др.);

      пути решения конфликтов (желание избежать конфликта

      или найти компромисс, участие высшего руководства);

      оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем

      осуществляется, как используются результаты);

      отождествление с организацией (лояльность и целостность,

      дух единства, удовольствие от работы в организации).

      важно

      В компании, помимо общей корпоративной культуры, существуют

      еще субкультуры подразделений. Главное, чтобы они не шли в раз-

      рез общих ценностей компании.

      Что делать, если корпоративная культура не соответству-

      ет объявленным целям компании?

      Необходимо осознание данной проблемы на высшем уровне,

      так как предстоит принять в первую очередь политическое реше-

      ние, связанное с глубинной перестройкой компании и требующее

      много времени — в среднем порядка двух лет, а то и более. Кроме

      того, оно может повлечь за собой смену большей части сотрудни-

      ков, прежде всего руководителей, которые формируют ту самую

      новую корпоративную культуру. Более того, данный процесс яв-

      ляется достаточно болезненным, так как затрагивает ценностные

      уровни сотрудников и требует, помимо высоких компетенций

      в области управления изменений, высоких энергетических затрат

      в работе с людьми, внутренней поддержки и заказа на это со сто-

      роны руководства, а также формирования ·правильной· команды

      лидеров — в одиночку это сделать будет сложно, результаты будут

      видны не так скоро.

      Либо пересмотреть цели , иначе, в случае конфликта между

      провозглашенными целями и корпоративной культурой, страте-

      гия будет реализовываться крайне медленно, с большими затрата-

      ми ресурсов (временными, финансовыми и пр.).

      Поэтому прежде всего необходимо определиться, что для ком-

      пании означает понятие ·успешный сотрудник·, какими качества-

      ми и компетенциями он должен обладать. Определение ·профиля

      успешного сотрудника· будет отправной точкой совершенствова-

      ния кадровой политики. Важно, чтобы это были те компетенции,

      благодаря которым компания завтра сможет выполнять стоящие

      перед ней задачи.





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Подбор персонала. Глава 6. методы оценки кандидатов Интервью с кандидатом при подборе персонала
      Подбор персонала. Глава 9. эффективность процесса подбора регулярная система отчетности в подборе персонала
      Рынок подбора и предоставления персонала: итоги 2016 и прогнозы 2017 года


      Самые эффективные вопросы для собеседования с кандидатом

      Собеседование при приеме на работу. Какие вопросы задают рекрутеры на Западе. Сравните опыт.

      Управление трудовой мобильностью персонала
      Управление трудовой мобильностью персонала

      Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM