сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  20.07.2018 14:45:45
Обязаны ли вы создавать архив для хранения кадровых документов?
  10.07.2018 16:23:12
Контент-менеджер
  22.05.2018 18:32:10
Ораторское мастерство для жизни
  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Подбор персонала. Политика подбора персонала на разных этапах жизненного цикла компании. Отражение корпоративной культуры в требованиях к персоналу

      Тематические разделы:
      Подбор персонала
      Статьи
      Статьи : Найм и удержание
      Книги

      Дата публикации: 03.08.2017






      ПОЛИТИКА ПОДБОРА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

      Фаза развития специалиста должна быть близка фазе разви-

      тия компании (жизненному циклу компании). И это необходимо

      учитывать при подборе. Давайте посмотрим, какова будет полити-

      ка в области подбора на разных этапах развития бизнеса и как это

      влияет на выбор типов сотрудников.

      1. Этапу формирования организации будет соответствовать

      Стратегия нового бизнеса (предпринимательства). На этом эта-

      пе развития компании должность менеджера по персоналу воз-

      никает редко, исключение составляют случаи, когда численность

      сотрудников растет слишком быстро или у кого-то из организато-

      ров бизнеса был удачный опыт сотрудничества с HR-менеджером.

      Если менеджер по персоналу все-таки появляется в компании

      с самого начала ее существования (на стадии формирования ор-

      ганизации), он должен будет распределить границы обязанностей

      и ответственности, привлечь на вакантные должности специали-

      стов, организовав конкурсный отбор и предоставив руководителю

      возможность выбирать из нескольких кандидатов. Если вы попа-

      ли в такую компанию, то не надо пытаться на этом этапе вводить

      излишнюю формализацию — это несвоевременно.

      Ваша ключевая задача на этом этапе состоит в правильном опреде-

      лении профиля компетенций и правильном отборе, а также вовле-

      чении в данный процесс руководителей. Политика в области под-

      бора будет следующей: принимаются преимущественно молодые

      люди, новаторы, обладающие достаточными компетенциями и вы-

      соким потенциалом к развитию; при первоначальном подборе из-

      вне компания и сотрудники ориентированы на профессиональное

      и карьерное развитие внутри компании.

      2. Стратегия динамического роста характерна этапу интен-

      сивного роста компании

      Стремительно растет количество сотрудников, появляется

      внутренняя иерархия, возникают отделы, подразделения, среднее

      звено управленцев. Развитие компании, появление подразделе-

      ний требуют разделения ответственности и полномочий, а зна-

      чит, прописанных процедур и положений об отделах, должност-

      ных инструкций и других документов, которые вносят в бурную

      жизнь последовательность и порядок. В этот момент очень важ-

      ными становятся мероприятия по адаптации новых сотрудников

      и поддержанию старой атмосферы, чтобы компания не распалась

      на ·своих· и ·чужих·.

      важно Задача на втором этапе развития организации — не только орга-

      низовать конкурсный отбор кандидатов и выбрать наиболее до-

      стойных, но и оценить потребность компании в персонале. Политика

      в области подбора: кадровый костяк получает возможность верти-

      кального развития карьеры и со временем занимает топовые пози-

      ции в компании. Внешний набор осуществляется за счет наиболее

      подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов.

      3. Стратегия прибыли проявляется на этапе стабилизации.

      Компания занимает определенную нишу на рынке, и теперь основ-

      ная задача бизнеса — не приобрести новое, а удержать достигну-

      тое. Это не значит, что компания перестала развиваться — просто

      темпы изменились. Если раньше обороты можно было увеличить

      в несколько раз за полгода, то теперь рост считается на проценты.

      На этом этапе растут структуры, поддерживающие бизнес. Если

      раньше от сотрудников требовались инициатива, стремительность

      и даже агрессивность, то теперь важны учет рисков, планомер-

      ность, точность, исполнительность. Не потому, что руководители

      вдруг изменились и потеряли интерес к происходящему — просто

      бизнес требует иного, более взвешенного подхода. Функции четко

      закреплены за сотрудниками; компания работает как часы; люди

      часто ощущают себя частью этого механизма; кажется, что не ты

      управляешь процессом, а он тобой.

      В этом случае политика в области подбора: компания ориентиро-

      вана на развитие большей части персонала внутри организации

      (горизонтальная и вертикальная карьера). Внешний набор преиму-

      щественно узконаправленный — отбираются только необходимые

      специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей.

      важно

      4. Этап спада — стратегия ликвидации. Увы, в силу разных

      обстоятельств многие компании не могут позитивно справиться

      с кризисом, и в развитии организации начинается спад. Он может

      занимать непродолжительное время, и тогда компания возрож-

      дается, но может затянуться, и в таком случае компания нередко

      вообще прекращает существование. В любом случае этот период

      в жизни компании характеризуется сворачиванием деятельности,

      особенно всех новых начинаний. Часть бизнеса может быть про-

      дана, снижается финансирование. Самое печальное, если сокраще-

      ние персонала становится неконтролируемым процессом — ведь

      в первую очередь уходят лучшие и самые востребованные, те, кто

      не видит перспектив и часто вообще не понимает, что происходит

      в компании.

      Главная задача на данном этапе — поиск наиболее безболезнен-

      ных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового

      потенциала. Политика в области подбора сводится к внешнему

      подбору по антикризисным позициям: высший менеджмент, анти-

      кризисные управляющие.

      важно

      Обращайте внимание при подборе

      Часто компании стараются купить на рынке труда специ-

      алиста именно с последующей стадии развития компании, что-

      бы привнесенный им опыт работы в более продвинутых систе-

      мах способствовал более быстрому переходу компании на новую

      ступень развития. Опережающие фазы развития специалиста

      по отношению к фазе компании могут считаться перспектив-

      ными в случае разрыва не более чем в одну фазу. Однако тут

      есть существенные ограничения, связанные, во-первых, с необхо-

      димостью формирования ядра перемен, т. е. критической мас-

      сы продвинутых специалистов, обладающих реальной властью

      в компании и способных внести прогрессивные изменения в ее

      бизнес-процессы; а во-вторых, с готовностью самой компании

      к переменам. Один в поле не воин. В случае серьезного опережения

      уровня специалиста от компании он будет весьма далек в своем

      интрументарии от основной массы, не понят, отторгаем и, ско-

      рее всего, демотивирован, и покинет компанию ради другой, более

      подходящей в своем уровне развития.

      В одной организации различные подразделения могут быть

      на разных этапах жизненного цикла.

      ОТРАЖЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

      В ТРЕБОВАНИЯХ К ПЕРСОНАЛУ

      Особенности корпоративной культуры существенно влия-

      ют на определение общих требований к будущим сотрудникам.

      Самая печальная и обидная ситуация — когда хороший сотруд-

      ник, успешный на предыдущем месте работы, приходит в хоро-

      шую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он

      и компания, хотя и хороши по отдельности, просто не подходят

      друг другу.

      Давайте разберемся, почему корпоративная культура яв-

      ляется столь значимым элементом, влияющим на определение

      общих требований к подбору будущих сотрудников, способных

      быть успешными вместе с компанией, реализуя ее стратегию?

      Корпоративная культура (совместные ценности) — система

      ценностей и правил компании, которая формирует у сотрудников

      поведение (компетенции), позволяющее компании оптимальным

      образом достичь своих стратегических целей.

      Корпоративная культура присутствует в каждой организа-

      ции, однако очень важный вопрос — кто формирует ценности

      корпоративной культуры. Есть формальная (официальная) и не-

      формальная (неофициальная) корпоративная культура. Первая

      сформулирована в документах и лозунгах, вторая отражает то, как

      все происходит на самом деле. Формальная культура сознатель-

      но формируется руководством, неформальная существует сама

      по себе, т. е. создается самими сотрудниками. Если стихийно сло-

      жившаяся корпоративная культура сильно отличается от принци-

      пов, декларируемых руководством, то возникают проблемы.

      Каким образом корпоративная культура отражается в тре-

      бованиях персонала?

      Есть три типа компаний по степени оформленности в требовани-

      ях к персоналу, осознанности и развития корпоративной культуры.

      1. К первому типу отнесем компании с ярко очерченной кор-

      поративной культурой. Здесь четко прослеживается стремление

      создать из сотрудников команду, члены которой имеют «одну груп-

      пу крови» и нацелены на решение общих задач. В компаниях опре-

      делены ценности, установлены нормы и правила, регламентиру-

      ющие поведение сотрудников, имеются свои герои — конкретные

      люди, являющиеся эталоном в проявлении установленных норм.

      Важным моментом является то, что положения корпоративной

      культуры имеют формальное закрепление в декларации о мис-

      сии и ценностях компании, корпоративном кодексе, стандартах

      и пр. В компаниях действуют инструменты продвижения корпо-

      ративной культуры (символика, традиции, ритуалы). Есть также

      систематический инструмент оценки и вознаграждения за соот-

      ветствие корпоративной культуре. Параметры оценки предельно

      четко обозначены через модель корпоративных компетенций (мо-

      дель поведения), которые связаны с процессами подбора и оцен-

      ки персонала и влияют на карьерный рост сотрудника. Компания

      целиком берет на себя решение вопроса о степени совпадения

      по ценностям. Приход в коллектив человека, не разделяющего

      ценности компании, крайне нежелателен. Подорвать культуру он,

      конечно, не сможет, но и пользы компании (да и себе тоже) не при-

      несет. Как правило, наряду со стандартным требованием наличия

      определенного образования и квалификации непременно будут

      обозначены требования к поведенческим навыкам, как то: умение

      работать в команде, коммуникабельность, ориентация на резуль-

      тат или др. Компания-работодатель заинтересована, чтобы к ней

      пришли «свои» люди, которым легко будет вписаться в корпора-

      тивную культуру. Как правило, принятие решения осуществля-

      ется по совокупности профессиональных и личных качеств (ком-

      петенций). Принцип подбора персонала у одной из крупнейших

      международных корпораций — JTI — звучит так: ·Мы принимаем

      за отношение и учим навыкам·. К данному типу относятся боль-

      шинство западных компаний. Как правило, в их заявке на подбор

      присутствует такой пункт, как ·успешный профиль кандидата·,

      и там четко сформулированы требования к поведенческим навы-

      кам (компетенциям). За отбор кандидатов, соответствующих про-

      филю ·успешного кандидата·, отвечает служба персонала, и это

      прописано в Политиках, Положениях и прочих регламентиру-

      ющих документах. Для оценки на корпоративную идентичность

      используются тесты, кейсы, либо поведенческое интервью.

      2. Второй тип составляют компании, в которых отсутству-

      ет отлаженный механизм оценки кандидатов и сотрудников

      на соответствие корпоративным стандартам, но при этом явно

      присутствует корпоративная культура, ощутимы дух и свое-

      образие, существуют корпоративные ценности, есть понимание

      идеологии своего бизнеса, традиции и ритуалы, свои герои. Но

      моральное и материальное поощрение сотрудников за соответ-

      ствие корпоративной культуре носит эпизодический характер.

      Формализации культуры еще не придается большого значения.

      Отсутствует отлаженный механизм оценки кандидатов и сотруд-

      ников на соответствие корпоративным стандартам. Руководство

      такой компании осознает, что в силу уже сложившейся и обо-

      значенной корпоративной культуры не всякий человек может

      здесь прийтись ко двору. Но поскольку культура еще не форма-

      лизована, не завязана в систему с другими процессами компании

      (такими как подбор, оценка персонала и др.), то, скорее всего,

      и проверять вас на соответствие этой культуре никто не будет.

      Возможно, вам зададут какие-то вопросы, выходящие за рамки

      разговора о вашем образовании и навыках, а возможно, и нет.

      Решающим аргументом при приеме вас на работу будет все-таки

      ваше профессиональное образование. Если в ходе собеседования

      вы зададите вопросы о том, люди какого склада в компании име-

      ют больше шансов быть успешными, то, скорее всего, получите

      понятный и конкретный ответ. К данному типу относятся боль-

      шинство крупных и средних российских компаний, во главе ко-

      торых стоит прогрессивный амбициозный менеджмент с опытом

      работы в западных компаниях и четко понимающий значение

      и влияние корпоративной культуры, или собственник в лице ге-

      нерального директора с желанием построить российскую компа-

      нию с сильным брендом.

      3. Компании, в которых корпоративная культура не ·созна-

      на и не формализована, поэтому не подвержена оценке. Здесь

      нет единых представлений о том, каких ценностей надо придер-

      живаться, отсутствует мнение о том, какого типа сотрудник важен

      для успешного бизнеса, какие морально-этические нормы следует

      соблюдать при взаимодействии с внутренним и внешним клиен-

      тами и пр. В этом случае на ваш вопрос о том, какие люди имеют

      в компании больше шансов быть успешными, вам, скорее всего,

      ответят общими фразами типа: ·профессионалы·, ·дисциплини-

      рованные·, ·исполнительные· и др.

      Но корпоративная культура присутствует во всех случаях,

      другой вопрос — насколько этим процессом управляют, в том чис-

      ле привлекают ли ·нужных· для компании людей — успешные,

      талантливые кандидаты хотят работать в ·умных· компаниях.

      Корпоративная культура уникальна для каждой организации.

      Давайте рассмотрим в качестве примера корпоративные культу-

      ры двух успешных компаний (табл. 1).

      Несмотря на различия в корпоративной культуре обеих компа-

      ний, и Nissan, и Continential Airlines достигли значительного успе-

      ха в своих сферах деятельности. При этом, скорее всего, успеш-

      ный сотрудник Nissan не будет успешен в компании Continential

      Airlines, так как у этих компаний абсолютно разные ценности.

      И очень часто такие ошибки допускаются при подборе особенно

      руководящего состава, когда успешный топ-менеджер в одной

      компании обречен на абсолютный провал в другой. А причина,

      как правило, банальна: не совпадает ценностный уровень, то, что

      для одного считается нормой (например, наличие формальных

      процедур), для другого будет основной помехой для реализации

      его инициативы и творчества.

      Таблица 1. Корпоративная культура Nissan и Continential Airlines

      Когда корпоративная культура формируется стихийно и не

      управляется, она может препятствовать реализации стратегиче-

      ских целей компании, как это видно из табл. 2.

      Прослеживается явный конфликт между целями и корпора-

      тивной культурой. Сотрудники, способные реализовать постав-

      ленные цели, ориентированы на результат, способны быстро ме-

      няться и адаптироваться к новым условиям, быстро, оперативно

      принимать решения. При этом они требуют подобного поведения

      от своих коллег: они не смогут ужиться в компании, где на пер-

      вом месте сохранение отношений, а результат вторичен, не важны

      зоны ответственности, ярко выражены субкультуры каждого от-

      Таблица 2. Соответствие ценностей организации целям

      корпоративной культуры

      дельного подразделения, с высокими функциональными забора-

      ми, закрытые для других подразделений.

      Каковы индикаторы того, что у вас нестыковка корпоратив-

      ной культуры и объявленных целей?

      Если в компании высокая текучесть во время испытательного

      срока (в первые 90 дней), слабая закрепляемость даже при хоро-

      шо отлаженном процессе адаптации, стоит задуматься и обратить

      внимание на соответствие провозглашенных целей компании раз-

      деляемым ценностям. Другим индикатором является уровень во-

      влеченности и инициативности персонала. Этот показатель изме-

      ряется анонимными опросами.

      Как можно диагностировать корпоративную культуру?

      Познание организационной культуры начинается с перво-

      го, ·поверхностного·, или ·символического·, уровня, включа-

      ющего такие видимые внешние факты, как применяемая техно-

      логия и архитектура, использование пространства и времени,

      наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т. е. все то, что можно

      ощущать и воспринимать через известные пять чувств чело-

      века (зрение, слух, осязание, вкус, обоняние). На этом уровне

      вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно рас-

      шифровать и интерпретировать в терминах организационной

      культуры.

      На какие вопросы нужно ответить, чтобы понять существу-

      ющую корпоративную культуру:

      предназначение организации и ее ·лицо· (высшее качество,

      лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

      иерархия и власть (полномочия, присущие должности или

      лицу, уважение старшинства и власти);

      значение различных руководящих должностей и функций

      (полномочия отдела персонала, важность постов различных

      вице-президентов, роли разных отделов);

      обращение с людьми (забота о персонале, уважение к индиви-

      дуальным правам, обучение и возможности повышения квали-

      фикации, справедливость при оплате, мотивация людей);

      критерии выбора на руководящие и контролирующие долж-

      ности;

      организация работы и дисциплина;

      стиль руководства и управления (авторитарный, консуль-

      тативный или стиль сотрудничества, использование коми-

      тетов и целевых групп);

      процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем

      проводятся консультации);

      распространение информации и обмен ею (хорошо или пло-

      хо информированы сотрудники);

      характер контактов (предпочтение личным или письмен-

      ным контактам, возможность контактов с высшим руковод-

      ством);

      характер социализации (кто с кем общается во время и по-

      сле работы, имеются ли особые условия, такие как отдель-

      ная столовая и др.);

      пути решения конфликтов (желание избежать конфликта

      или найти компромисс, участие высшего руководства);

      оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем

      осуществляется, как используются результаты);

      отождествление с организацией (лояльность и целостность,

      дух единства, удовольствие от работы в организации).

      важно

      В компании, помимо общей корпоративной культуры, существуют

      еще субкультуры подразделений. Главное, чтобы они не шли в раз-

      рез общих ценностей компании.

      Что делать, если корпоративная культура не соответству-

      ет объявленным целям компании?

      Необходимо осознание данной проблемы на высшем уровне,

      так как предстоит принять в первую очередь политическое реше-

      ние, связанное с глубинной перестройкой компании и требующее

      много времени — в среднем порядка двух лет, а то и более. Кроме

      того, оно может повлечь за собой смену большей части сотрудни-

      ков, прежде всего руководителей, которые формируют ту самую

      новую корпоративную культуру. Более того, данный процесс яв-

      ляется достаточно болезненным, так как затрагивает ценностные

      уровни сотрудников и требует, помимо высоких компетенций

      в области управления изменений, высоких энергетических затрат

      в работе с людьми, внутренней поддержки и заказа на это со сто-

      роны руководства, а также формирования ·правильной· команды

      лидеров — в одиночку это сделать будет сложно, результаты будут

      видны не так скоро.

      Либо пересмотреть цели , иначе, в случае конфликта между

      провозглашенными целями и корпоративной культурой, страте-

      гия будет реализовываться крайне медленно, с большими затрата-

      ми ресурсов (временными, финансовыми и пр.).

      Поэтому прежде всего необходимо определиться, что для ком-

      пании означает понятие ·успешный сотрудник·, какими качества-

      ми и компетенциями он должен обладать. Определение ·профиля

      успешного сотрудника· будет отправной точкой совершенствова-

      ния кадровой политики. Важно, чтобы это были те компетенции,

      благодаря которым компания завтра сможет выполнять стоящие

      перед ней задачи.





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Меры по снижению неформальной занятости


      План подготовки к развороту рекрутинга на 180 градусов или как осуществить стратегию «внезапного наступления»

      Не секрет, что на сегодняшний момент рекрутинг находится в нижней точке цикла, но нет сомнений в том, что фирмы вновь начнут активно нанимать персонал, чтобы подогреть собственный рост и заменить стареющих работников.
      Почему я игнорирую рекрутёров

      Это реальная история


      Аутентичность: оценка эффективности рекрутинговых сообщений
      Аутентичность: оценка эффективности рекрутинговых сообщений. Часть 2

      Уже не осталось и тени сомнений, что феноменальный рост социальных медиа заставляет рекрутеров и рекрутинг в организациях становиться более аутентичными в процессе коммуникации с потенциальными кандидатами.

      Свыше 800 тыс работников в РФ легализовано за I полугодие
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM