Подбор персонала. Глава 2. Планирование и бюджетирование

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ

В ПЕРСОНАЛЕ

Процесс подбора персонала — один из проблемных и в то же вре-

мя самых необходимых в жизни любой компании. Так как он стоит

денег, задача менеджера по подбору — оптимизировать его, сделать

максимально эффективным и низкозатратным без потери качества.

Один из путей к этой цели — планирование потребностей

в персонале.

Планирование потребностей в персонале (кадровое планиро-

вание) позволяет определить количественную и качественную по-

требность в нем.

Качественная потребность — необходимые категории, про-

фессии, специальности, уровень квалификационных требований

к персоналу.

Задача определения количественной потребности в персо-

нале сводится к расчету необходимой численности работников

на определенный временной период.

Планирование потребностей базируется на штатном расписа-

нии, плане замещения вакантных должностей и данных об име-

ющихся и запланированных рабочих местах и должно дать ответы

на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будут

необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из-

лишний персонал?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его спо-

собностями?

• каких затрат потребуют запланированные кадровые меро-

приятия?

На рисунке 5 схематически представлено, как происходит пла-

нирование потребностей в персонале.

Определение численности — один из самых важных вопросов

при кадровом планировании. В западных компаниях, как прави-

ло, есть нормативы по численности, они устанавливаются в штаб-

квартире и зависят от планируемых бизнес-показателей, произ-

водительности труда, объемов производства и других значимых

факторов деятельности организации. В российских же компаниях

с этим процессом дела обстоят на порядок сложнее. Как прави-

ло, процессы не стандартизированы, вакансии возникают не при

планировании человеческих ресурсов или анализе потребностей

в персонале, а в стихийном порядке. В таких случаях вакансия от-

крывается либо с подачи линейного руководителя, либо по ини-

циативе топ-менеджеров. Очень редко подбор осуществляется

на плановой основе. Вспомните ответы руководителей на вопрос

о срочности вакансии. Примером может служить типичный диа-

лог представителя службы персонала и управленца: «Когда нужен

новый сотрудник?» — «Вчера!»

Зачастую новую должность создают просто потому, что могут

себе это позволить. На самом деле необходимо руководствоваться

принципами нормирования труда, анализа трудозатрат и эффек-

тивности использования рабочего времени. Это сложные процес-

сы, но только они позволяют определить, действительно ли необ-

ходима эта должность и в какой момент она реально должна быть

заполнена.

Какие методы можно использовать, если перед вами встал во-

прос определения оптимальной численности?

Рис. 5. Планирование потребностей в персонале

Существуют следующие наиболее простые, но и наименее точ-

ные методы:

• экспертных оценок — с использованием опыта руководите-

лей, которые оценивают потребность в персонале своего под-

разделения;

• бенчмаркинга, т. е. сбора и сравнения численности персонала

с численностью аналогичных подразделений основных конку-

рентов;

• внутренней оценки — путем сбора и сравнения численности

персонала с численностью аналогичных подразделений своей

компании.

Имеются и другие, более точные, но и более трудоемкие

с точки зрения затраченного времени оценки численности пер-

сонала.

1. Фотографии рабочего дня (ФРД). Этот метод позволяет

оценить длительность производственных циклов, длительность

операций хронометрируется сторонним наблюдателем, появляет-

ся возможность нормировать деятельность не только рабочих, но

и инженерно-технического персонала.

2. Факторное нормирование — установление взаимосвязей

между основными факторами деятельности предприятия и чис-

ленностью, необходимой для выполнения процессов.

Владельцы процессов называют ключевые факторы деятель-

ности предприятия (например, численность, объем производства,

частота ремонтов, количество поставок), влияющие на объем тру-

дозатрат данного процесса. Этот метод эффективен при нормиро-

вании численности с последующим пересмотром оргструктуры

или с целью последующего прогнозирования.

Сравнение методов оценки численности персонала представ-

лено в табл. 3.

Еще один важный вопрос кадрового планирования — вопрос

распределения и использования имеющихся ресурсов согласно

компетенциям.

При хорошо организованной работе с персоналом во многих

случаях также заблаговременно планируются сроки замены име-

ющихся сотрудников — например, в связи с предстоящим уходом

на пенсию, карьерным перемещением по результатам аттестации

и другими причинами.

Важный фактор, который влияет на определение потребности

в подборе персонала, — это существующая текучесть.

В ряде случаев можно прогнозировать ожидаемую теку-

честь персонала. Например, в крупных компаниях розничной

торговли существует довольно стабильная текучесть рядовых

работников. С учетом этого в планы подбора персонала можно

включать работу по поиску кандидатов для предполагаемой за-

мены.

Немаловажный фактор, который существенно влияет на пла-

ны подбора — это расширение бизнеса.

Давайте рассмотрим, очень схематично, каким может быть по-

рядок появления новых позиций при возникновении новых видов

деятельности?

• определяются цели и задачи создания подразделения/от-

дела, результаты его деятельности, потребители услуг (для

кого предназначены результаты деятельности данного под-

разделения), вклад данного подразделения в достижение

стратегических целей компании — набор ключевых показате-

лей эффективности;

• формируется оргструктура — должности и соподчиненность,

создается профиль позиций (Приложение 1), количество

штатных единиц (численность определяется одним из вышеу-

казанных методов);

• оценивается значимость должности для определения ее места

в общей структуре компании (Приложение 2. Критерии оцен-

ки должностей);

• установливается грейдный диапазон должностей;

• оценивается бюджет по ФОТ нового подразделения, сравни-

ваются изменения ФОТ в связи с введением нового подраз-

деления;

• утверждаются структура и штатное расписание нового подраз-

деления;

• вводится новое подразделение, новые должности в штатное

расписание;

• согласовываются с руководителем приоритеты в закрытии ва-

кансии, устанавливаются сроки их закрытия.

Подготовка плана подбора. В какой точке формируется план

подбора?

Данный процесс схематично выглядит следующим образом:

1. Стратегия «оцифровывется» и формируется финансовая

модель компании или бизнес-план, в котором фиксируются клю-

чевые финансовые показатели, нормативы, которые спускаются

финансовой службой всем остальным подразделениям, в том чис-

ле и HR-подразделению.

2. Руководители бизнес-подразделений защищают у генераль-

ного директора или на Бюджетном комитете, или на Правлении

(все зависит от системы управления компанией) стратегические

инициативы по достижению ключевых показателией эффектив-

ности (бизнес-показатели: объем продаж, прибыль, рентабель-

ность, доля рынка и др.) и ресурсы, которыми данные показатели

будут достигаться. Необходимые кадровые ресурсы отражены в

штатном расписании и как следствия — в бюджете на оплату тру-

да. Штатное расписание содержит как наличные ресурсы, так и

новые штатные единицы. Как правило, одним из ключевых пока-

зателей для принятия штатного расписания является фонд опла-

ты труда (далее ФОТ), который должен составлять определен-

ную долю в продажах. Ключевой экономический посыл, которым

руководствуются, — это темпы роста продаж должны опережать

темпы роста ФОТ. Если объем продаж не будет выполняться, в

первую очередь будет автоматически сокращаться количество но-

вых единиц (ФОТ на вакансии).

3. После согласования бюджетов зарабатывающих подраз-

делений происходит защита необходимых кадровых ресурсов

вспомогательных подразделений, которые зависят от принятых

бизнес-показателей компании. В данном случае одним из клю-

чевых факторов, который влияет на утверждение ресурсов, —

это показатели производительности. Для каждого бизнеса они

будут свои. Хотя для универсальных должностей, которые не-

обходимы для каждого бизнеса вне зависимости от его специ-

фики, будут следующие: для бухгалтерии — количество обраба-

тываемой первичной документации, для юристов – количество

заключаемых договоров, для подбора – количество вакансий на

рекрутера и т. п.

4. HR-служба собирает потребности в кадровых ресурсах (в

персонале) и проводит экспертизу: проверяет обоснованность

расширения штатов с учетом установленных показателей доли

ФОТа, производительности труда, нормативов численности;

определяет соответствие указанных должностей действующему

штатному расписанию, чтобы их номенклатура не раздувалась

без основания, а новые позиции появлялись только при появле-

нии действительно новых видов деятельности, так как это под-

разумевает разработку новых профилей должностей, грейдов

(вилок заработных плат) и т. п. После согласования всех стра-

тегий и проведенной вышеуказанной экспертизы утверждаются

изменения в штатном расписании и составляется план потреб-

ностей в персонале. Таким образом, кадровое планирование осу-

ществляется «сверху», исходя из финансовых возможностей, но

при этом учитываются потребности, заявленные «снизу».

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

5. После того как определены потребности в персонале,

определяются методы их закрытия — через перемещение, через

внутренний подбор, кадровые агентства и т. п. В зависимости от

принятой стратегии подбора дополнительно план подбора увели-

чивается на процент текучки, который имеет то или иное подраз-

деление, при этом отдельные подразделения имеют свою сезон-

ность в текучке, это также необходимо учесть при формировании

общего плана подбора и понимания количества вакансий, которые

будут в работе. План подбора компании на год и далее в зависи-

мости от горизонта планирования в компании. Каждая вакансия

имеет свои сроки заполнения и свой бюджет.

С учетом изложенных факторов (новые вакансии, расшире-

ние бизнеса, замена, текучесть, перемещеняи и др.) отдел под-

бора персонала может организовать планирование потребности

в подборе сотрудников. Очевидно, что всего при этом не пред-

усмотришь. Но если есть грамотно составленный план (на год,

квартал, месяц), экстренные ситуации, когда необходим сроч-

ный подбор, являются скорее исключением, чем правилом. И

работа отдела подбора компании не превращается в сплошное

«затыкание дыр».

Преимущества планирования. План позволяет:

• спрогнозировать количество вакансий;

• определить оптимальные, реальные и предельно допустимые

сроки закрытия той или иной вакансии;

• спрогнозировать загрузку менеджеров по подбору, сопоста-

вить загруженность по подбору персонала в различные мо-

менты времени, например можно спланировать подбор таким

образом, чтобы не пришлось одновременно закрывать десять

вакансий, так как это сразу скажется либо на сроках, либо на

качестве;

• оптимальным образом определить методы привлечения пер-

сонала с учетом внутренней загрузки;

• на основании спланированных мероприятий по привлечению

и подбору подготовить оптимальный бюджет на поиск и оцен-

ку, свести к минимуму срочные, «горящие» вакансии, которые

нужно было закрыть еще вчера.

Планирование — один из признаков высокой культуры ме-

неджмента компании. Наличие плана подбора персонала явля-

ется необходимым условием для бюджетирования деятельно-

сти отдела подбора. Действительно, отсутствие такого бюджета

или, напротив, его наличие, объем и структура являются важ-

ными характеристиками постановки работы с персоналом в

компании.

Как быть, если система менеджмента в вашей компании еще

далека от идеала?

Мы рекомендуем составлять план подбора персонала в лю-

бом случае. Лучше иметь ориентировочный план, чем не иметь

никакого. А далее все в ваших руках — «продайте» идею пла-

нирования потребностей в персонале руководству, покажите ее

преимущества, расскажите зачем это нужно. Говорите с менедж-

ментом на одном языке — языке бизнеса! Существуют же план

продаж, финансовый план, план маркетинговых мероприятий.

Поэтому будет вполне логичным планировать и потребности в

персонале.

Степень заинтересованности руководителей в планировании

зависит от следующих факторов:

• уровня менеджмента компании — если он высок, то суще-

ствует система планирования и бюджетирования, включаю-

щая планирование и бюджетирование затрат на персонал;

ключевой составляющей затрат на персонал, по данным

AXES Monitor, является фонд оплаты труда (в среднем по-

рядка 90%, минимум 70%); план по вакансиям, как правило,

имеет также конкретный фонд оплаты труда, который явля-

ется частью общего;

• позиционирования HR-службы — если ваша роль не огра-

ничивается кадровым администрированием, то план подбо-

ра является результатом общего процесса планирования в

компании. Если пока кадровое планирование не встроено в

общий процесс компании, начните с малого — разделите ва-

кансии на плановые (учтенные в плане подбора) и внепла-

новые (возникшие спонтанно); в связи с тем, что плановые

вакансии принимаются в работу автоматически, а по внепла-

новым предлагаются альтернативные пути работы (кадровые

агентства, поставить в ·лист ожидания· и т. п.), мотивация

руководителей подразделения участвовать в процессе плани-

рования может повыситься.