![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
|
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
![]() |
|
|
Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)
![]() |
2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ПЕРСОНАЛЕ Процесс подбора персонала — один из проблемных и в то же вре- мя самых необходимых в жизни любой компании. Так как он стоит денег, задача менеджера по подбору — оптимизировать его, сделать максимально эффективным и низкозатратным без потери качества. Один из путей к этой цели — планирование потребностей в персонале. Планирование потребностей в персонале (кадровое планиро- вание) позволяет определить количественную и качественную по- требность в нем. Качественная потребность — необходимые категории, про- фессии, специальности, уровень квалификационных требований к персоналу. Задача определения количественной потребности в персо- нале сводится к расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Планирование потребностей базируется на штатном расписа- нии, плане замещения вакантных должностей и данных об име- ющихся и запланированных рабочих местах и должно дать ответы на следующие вопросы: • сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? • каким образом можно привлечь нужный и сократить из- лишний персонал? • как лучше использовать персонал в соответствии с его спо- собностями? • каких затрат потребуют запланированные кадровые меро- приятия? На рисунке 5 схематически представлено, как происходит пла- нирование потребностей в персонале. Определение численности — один из самых важных вопросов при кадровом планировании. В западных компаниях, как прави- ло, есть нормативы по численности, они устанавливаются в штаб- квартире и зависят от планируемых бизнес-показателей, произ- водительности труда, объемов производства и других значимых факторов деятельности организации. В российских же компаниях с этим процессом дела обстоят на порядок сложнее. Как прави- ло, процессы не стандартизированы, вакансии возникают не при планировании человеческих ресурсов или анализе потребностей в персонале, а в стихийном порядке. В таких случаях вакансия от- крывается либо с подачи линейного руководителя, либо по ини- циативе топ-менеджеров. Очень редко подбор осуществляется на плановой основе. Вспомните ответы руководителей на вопрос о срочности вакансии. Примером может служить типичный диа- лог представителя службы персонала и управленца: «Когда нужен новый сотрудник?» — «Вчера!» Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо руководствоваться принципами нормирования труда, анализа трудозатрат и эффек- тивности использования рабочего времени. Это сложные процес- сы, но только они позволяют определить, действительно ли необ- ходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. Какие методы можно использовать, если перед вами встал во- прос определения оптимальной численности?
Рис. 5. Планирование потребностей в персонале
Существуют следующие наиболее простые, но и наименее точ- ные методы: • экспертных оценок — с использованием опыта руководите- лей, которые оценивают потребность в персонале своего под- разделения; • бенчмаркинга, т. е. сбора и сравнения численности персонала с численностью аналогичных подразделений основных конку- рентов; • внутренней оценки — путем сбора и сравнения численности персонала с численностью аналогичных подразделений своей компании. Имеются и другие, более точные, но и более трудоемкие с точки зрения затраченного времени оценки численности пер- сонала. 1. Фотографии рабочего дня (ФРД). Этот метод позволяет оценить длительность производственных циклов, длительность операций хронометрируется сторонним наблюдателем, появляет- ся возможность нормировать деятельность не только рабочих, но и инженерно-технического персонала. 2. Факторное нормирование — установление взаимосвязей между основными факторами деятельности предприятия и чис- ленностью, необходимой для выполнения процессов. Владельцы процессов называют ключевые факторы деятель- ности предприятия (например, численность, объем производства, частота ремонтов, количество поставок), влияющие на объем тру- дозатрат данного процесса. Этот метод эффективен при нормиро- вании численности с последующим пересмотром оргструктуры или с целью последующего прогнозирования. Сравнение методов оценки численности персонала представ- лено в табл. 3. Еще один важный вопрос кадрового планирования — вопрос распределения и использования имеющихся ресурсов согласно компетенциям. При хорошо организованной работе с персоналом во многих случаях также заблаговременно планируются сроки замены име- ющихся сотрудников — например, в связи с предстоящим уходом
на пенсию, карьерным перемещением по результатам аттестации и другими причинами. Важный фактор, который влияет на определение потребности в подборе персонала, — это существующая текучесть. В ряде случаев можно прогнозировать ожидаемую теку- честь персонала. Например, в крупных компаниях розничной торговли существует довольно стабильная текучесть рядовых работников. С учетом этого в планы подбора персонала можно включать работу по поиску кандидатов для предполагаемой за- мены. Немаловажный фактор, который существенно влияет на пла- ны подбора — это расширение бизнеса. Давайте рассмотрим, очень схематично, каким может быть по- рядок появления новых позиций при возникновении новых видов деятельности? • определяются цели и задачи создания подразделения/от- дела, результаты его деятельности, потребители услуг (для кого предназначены результаты деятельности данного под- разделения), вклад данного подразделения в достижение стратегических целей компании — набор ключевых показате- лей эффективности; • формируется оргструктура — должности и соподчиненность, создается профиль позиций (Приложение 1), количество штатных единиц (численность определяется одним из вышеу- казанных методов); • оценивается значимость должности для определения ее места в общей структуре компании (Приложение 2. Критерии оцен- ки должностей); • установливается грейдный диапазон должностей; • оценивается бюджет по ФОТ нового подразделения, сравни- ваются изменения ФОТ в связи с введением нового подраз- деления; • утверждаются структура и штатное расписание нового подраз- деления; • вводится новое подразделение, новые должности в штатное расписание; • согласовываются с руководителем приоритеты в закрытии ва- кансии, устанавливаются сроки их закрытия. Подготовка плана подбора. В какой точке формируется план подбора? Данный процесс схематично выглядит следующим образом: 1. Стратегия «оцифровывется» и формируется финансовая модель компании или бизнес-план, в котором фиксируются клю- чевые финансовые показатели, нормативы, которые спускаются финансовой службой всем остальным подразделениям, в том чис- ле и HR-подразделению. 2. Руководители бизнес-подразделений защищают у генераль- ного директора или на Бюджетном комитете, или на Правлении (все зависит от системы управления компанией) стратегические инициативы по достижению ключевых показателией эффектив- ности (бизнес-показатели: объем продаж, прибыль, рентабель- ность, доля рынка и др.) и ресурсы, которыми данные показатели будут достигаться. Необходимые кадровые ресурсы отражены в штатном расписании и как следствия — в бюджете на оплату тру-
да. Штатное расписание содержит как наличные ресурсы, так и новые штатные единицы. Как правило, одним из ключевых пока- зателей для принятия штатного расписания является фонд опла- ты труда (далее ФОТ), который должен составлять определен- ную долю в продажах. Ключевой экономический посыл, которым руководствуются, — это темпы роста продаж должны опережать темпы роста ФОТ. Если объем продаж не будет выполняться, в первую очередь будет автоматически сокращаться количество но- вых единиц (ФОТ на вакансии). 3. После согласования бюджетов зарабатывающих подраз- делений происходит защита необходимых кадровых ресурсов вспомогательных подразделений, которые зависят от принятых бизнес-показателей компании. В данном случае одним из клю- чевых факторов, который влияет на утверждение ресурсов, — это показатели производительности. Для каждого бизнеса они будут свои. Хотя для универсальных должностей, которые не- обходимы для каждого бизнеса вне зависимости от его специ- фики, будут следующие: для бухгалтерии — количество обраба- тываемой первичной документации, для юристов – количество заключаемых договоров, для подбора – количество вакансий на рекрутера и т. п. 4. HR-служба собирает потребности в кадровых ресурсах (в персонале) и проводит экспертизу: проверяет обоснованность расширения штатов с учетом установленных показателей доли ФОТа, производительности труда, нормативов численности; определяет соответствие указанных должностей действующему штатному расписанию, чтобы их номенклатура не раздувалась без основания, а новые позиции появлялись только при появле- нии действительно новых видов деятельности, так как это под- разумевает разработку новых профилей должностей, грейдов (вилок заработных плат) и т. п. После согласования всех стра- тегий и проведенной вышеуказанной экспертизы утверждаются изменения в штатном расписании и составляется план потреб- ностей в персонале. Таким образом, кадровое планирование осу- ществляется «сверху», исходя из финансовых возможностей, но при этом учитываются потребности, заявленные «снизу». 2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ 5. После того как определены потребности в персонале, определяются методы их закрытия — через перемещение, через внутренний подбор, кадровые агентства и т. п. В зависимости от принятой стратегии подбора дополнительно план подбора увели- чивается на процент текучки, который имеет то или иное подраз- деление, при этом отдельные подразделения имеют свою сезон- ность в текучке, это также необходимо учесть при формировании общего плана подбора и понимания количества вакансий, которые будут в работе. План подбора компании на год и далее в зависи- мости от горизонта планирования в компании. Каждая вакансия имеет свои сроки заполнения и свой бюджет. С учетом изложенных факторов (новые вакансии, расшире- ние бизнеса, замена, текучесть, перемещеняи и др.) отдел под- бора персонала может организовать планирование потребности в подборе сотрудников. Очевидно, что всего при этом не пред- усмотришь. Но если есть грамотно составленный план (на год, квартал, месяц), экстренные ситуации, когда необходим сроч- ный подбор, являются скорее исключением, чем правилом. И работа отдела подбора компании не превращается в сплошное «затыкание дыр». Преимущества планирования. План позволяет: • спрогнозировать количество вакансий; • определить оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии; • спрогнозировать загрузку менеджеров по подбору, сопоста- вить загруженность по подбору персонала в различные мо- менты времени, например можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно закрывать десять вакансий, так как это сразу скажется либо на сроках, либо на качестве; • оптимальным образом определить методы привлечения пер- сонала с учетом внутренней загрузки; • на основании спланированных мероприятий по привлечению и подбору подготовить оптимальный бюджет на поиск и оцен- ку, свести к минимуму срочные, «горящие» вакансии, которые нужно было закрыть еще вчера. Планирование — один из признаков высокой культуры ме- неджмента компании. Наличие плана подбора персонала явля- ется необходимым условием для бюджетирования деятельно- сти отдела подбора. Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важ- ными характеристиками постановки работы с персоналом в компании. Как быть, если система менеджмента в вашей компании еще далека от идеала? Мы рекомендуем составлять план подбора персонала в лю- бом случае. Лучше иметь ориентировочный план, чем не иметь никакого. А далее все в ваших руках — «продайте» идею пла- нирования потребностей в персонале руководству, покажите ее преимущества, расскажите зачем это нужно. Говорите с менедж- ментом на одном языке — языке бизнеса! Существуют же план продаж, финансовый план, план маркетинговых мероприятий. Поэтому будет вполне логичным планировать и потребности в персонале. Степень заинтересованности руководителей в планировании зависит от следующих факторов: • уровня менеджмента компании — если он высок, то суще- ствует система планирования и бюджетирования, включаю- щая планирование и бюджетирование затрат на персонал; ключевой составляющей затрат на персонал, по данным AXES Monitor, является фонд оплаты труда (в среднем по- рядка 90%, минимум 70%); план по вакансиям, как правило, имеет также конкретный фонд оплаты труда, который явля- ется частью общего; • позиционирования HR-службы — если ваша роль не огра- ничивается кадровым администрированием, то план подбо- ра является результатом общего процесса планирования в компании. Если пока кадровое планирование не встроено в общий процесс компании, начните с малого — разделите ва- кансии на плановые (учтенные в плане подбора) и внепла- новые (возникшие спонтанно); в связи с тем, что плановые вакансии принимаются в работу автоматически, а по внепла-
новым предлагаются альтернативные пути работы (кадровые агентства, поставить в ·лист ожидания· и т. п.), мотивация руководителей подразделения участвовать в процессе плани- рования может повыситься.
|
![]()
|
О проекте Реклама ![]() |
©2000-2011, HRM![]() |