сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Почему Вы должны растить свои собственные таланты


Почему Вы должны растить свои собственные таланты

Если в компании есть внутренний кандидат на пустующую позицию, то он может работать за меньшие деньги и намного лучше, чем «отлично звучащие» внешние претенденты.

Тематические разделы:
Стратегический HR : Управление талантами
Статьи

Источник: HR-Portal

Автор: Перевод Татьяны Горбань

Дата публикации: 20.06.2012



Почему Вы должны растить свои собственные таланты
Есть открытые вакансии? Вот почему внутреннее продвижение обычно лучше, чем внешние кандидаты.

Мир полон умными и способными людьми с заманчивыми резюме. Когда в компании пустует позиция, требующая заполнения, ваш почтовый ящик наполняется «сладкими песнями» этих людей. Не удивительно, что у Вас может появиться желание пригласить кого-то из этих талантов присоединиться к вашему бизнесу. Но если у вас есть внутренний кандидат, который может занять определенную позицию, то согласно новому исследованию, он может работать намного лучше и за меньшие деньги, чем «отлично звучащие» внешние претенденты.

В ходе исследования, проведенного профессором Мэтью Бидвеллом из «Wharton management» (которое также было опубликовано в «Knowledge @ Wharton»), сравнивались внутренние кандидаты на продвижение со специалистами, которых нанимали. Профессор изучал отдел инвестиционно-банковских услуг в течение шести лет. То, что ему удалось обнаружить, является серьезным противовесом стремлению приглашать новых сотрудников в свой бизнес.

Конечно, новые работники имеют очевидную привлекательность. «Люди, нанятые со стороны, часто имеют более высокий уровень образования и опыта, чем внутренние кандидаты, что, вероятно, служит причиной того, что им платят больше», говорит Бидвелл. Он также отмечает, «чем меньше Вы знаете о человеке, которого нанимаете, тем более строго вы относитесь к вещам, которые Вы можете «видеть», например, образование и опыт работы». Но оказывается, что «образование и опыт являются достаточно слабыми показателями того, насколько хорошо человек будет справляться с работой». В самом деле, когда Бидвелл сравнил производительность и зарплату внутренних и внешних кандидатов, более выгодное положение последних было очевидным.

«Knowledge @ Wharton» писало: «Новые сотрудники получали более низкие оценки эффективности деятельности в течение первых двух лет работы, чем внутренние работники, которые занимали аналогичные позиции. К тому же, им платят «значительно больше». На 18-20 процентов больше. Еще одно преимущество для сотрудников, которые пришли в организацию: если они остаются работать в компании, то они быстрее продвигаются по карьерной лестнице, чем внутренние кандидаты».

Итог (информация для размышления): если у Вас есть вакансия, постарайтесь обуздать свои чувства относительно новых, «блестящих» кандидатов и дайте шанс нынешним членам команды, которые могут перейти на ступень выше. Они знают организацию и ее сотрудников лучше, чем внешние претенденты с впечатляющим резюме. «Компании должны понимать, что иногда на практике намного сложнее адаптировать людей, которые отлично «смотрятся» на бумаге», говорит Бидвелл. Он также добавляет, что «многие работодатели «ослеплены» своим желанием нанимать внешних работников».

Урок для сотрудников не менее очевиден. Если новым работникам платят больше, то неужели единственным способом улучшить свое материальное положение является переход в другую фирму? Стоит ли вам «угрожать» своим уходом, чтобы наконец получить повышение? Бидвелл, который поддерживает внутреннее продвижение, говорит, что «не стоит»:

«Если вам нравиться быть, где Вы сейчас есть, оставайтесь там. Или, по крайней мере, поймите, насколько сложным на практике может оказаться Ваше желание «забрать с собой» свои навыки. Вы думаете, что Вы можете сменить работу и также отлично трудиться, но Вам понадобиться много времени, чтобы выйти на тот уровень эффективности, которого Вы достигли в предыдущей компании. Вы должны знать, что часто ваши навыки намного менее «портативные», чем Вы себе представляете. Хотя Ваша зарплата является более низкой, а продуктивность более высокой, по крайней мере такая ситуация может гарантировать Вам определенную безопасность».

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также

VUCA: новая среда управления талантами и планирования персонала
VUCA: новая среда управления талантами и планирования персонала

Многие специалисты в управлении талантами надеялись и продолжают надеяться на то, что хаос – явление кратковременное, но надо привыкать к мысли, что это перманентное состояние, и мы должны учиться управлять им. Модель VUCA прекрасно описывает состояние волатильности и хаотичности бизнеса, экономики, которое мы сейчас наблюдаем.

Управление талантами: «проактивность»

После кризиса мир стремительно меняется, поэтому эйчарам-практикам приходится самостоятельно искать решения многих проблем. Сегодня разрабатывать меры реагирования на возникшие трудности — уже недостаточно, главной компетенцией эйчара как бизнес-партнера должна стать «проактивность».



Миф о «войне за таланты»

Несмотря на то что в это верят многие люди, война за таланты — миф. Но ситуация в социальной/ организационной/ политической жизни, вызвавшая в последние годы сильное давление в сторону все большего роста производительности (и, соответственно, сокращения всех и всяческих издержек), к сожалению, не миф.


Передовые методы в управлении талантами
Передовые методы в управлении талантами. часть 1

Новые дефиниции и новые технологии управления талантами могут ошеломить. Как евангелист практик будущего, я составил список таких подходов, о которых практики наверное и не слышали


Смелые подходы для удержания новаторов. Часть 1
Смелые подходы для удержания новаторов. Часть 1

95% всех методов удержания можно охарактеризовать как умеренно эффективные применительно к среднестатистическому работнику, что делает их бесполезными для удержания отдельных новаторов с иными потребностями и ожиданиями.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM