сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Почему работодатель не должен платить за коучинг сотрудников

      Тематические разделы:
      Общий менеджмент
      Обучение и развитие персонала
      Обучение и развитие персонала : Очное обучение
      Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Коучинг

      Дата публикации: 25.10.2017


      Начиная два года назад практику коучинга, я и представить себе не могла, сколько с ним связано стереотипов и как причудливо коучинг сплетается с управленческой практикой в конкретных организациях.

      Обнаружив, что на практике коучинг до сих пор находится в дискуссионном поле, в котором, помимо спасительной этики, существует множество истолкований его роли в работе с сотрудниками компаний, я решила занять исследовательскую позицию и опираться в своих умозаключениях не на маркетинговые утверждения коучинговых школ, а на статистику и динамику результатов моих клиентов.

      Сейчас я с бОльшим удовольствием возьму в коучинг человека, который выбрал для себя этот метод лично, чем заключу договор с его работодателем. Постараюсь объяснить, почему так происходит.

      Если смотреть на процесс со стороны организации, есть некоторые предпосылки, в которых коучинг является для компании адекватным методом решения задач — но также, объективно, есть и ситуации, в которых организация должна предпочесть коучингу другие методы работы. Коучинг сотрудников как метод повышения их эффективности есть смысл выбирать в ситуациях роста бизнеса и связанных с ним постоянных изменений (которые многим сотрудникам переносить сложно), в проектной работе, в высоконагруженных сферах бизнеса (например, логистика, ИТ). Но давайте честно ответим на вопрос: когда бизнес растет, человеческого ресурса не хватает абсолютно в каждом проекте, а изменения занимают огромное количество времени и сил у людей, принимающих решения – каков процент вероятности, что работодатель заинтересуется коучинговыми инструментами для повышения эффективности отдельных людей и команды в целом?

      Коучинг – история времязатратная, это во-первых. А во-вторых, адекватный работодатель (а коучинг выбирают только очень зрелые люди) прекрасно понимает, что человек, прошедший коучинг, будет немного диссоциировать с командой в процессе освоения новых для себя ресурсов и целей.


      Поэтому на практике организации чаще всего приходят с запросами тогда, когда у них наступают фазы или заметного глазом застоя, или, извините, полного бардака. В этих случаях применение коучинга как метода должно быть ювелирным дополнением к системной работе с организацией, а не панацеей. Существует также интересная категория обращений, когда собственник решает провести глобальные изменения в своем бизнесе, перераспределить ответственность и создать структуру, которая поможет ему чуть меньше участвовать в работе компании и чуть больше в собственной жизни – но есть ощущение, что этот подход ввергает компанию в разновидность бардака через неопределенность.

      Я еще раз хочу сделать примечание – я говорю о своем опыте, а моя аудитория как коуча в основном состоит из ИТ специалистов, людей, занимающихся сложными продажами, и людей из высокотранзакционных отраслей типа логистики и розничной торговли. Это сегменты, идеально подходящие под коуч-работу, но к ним нет смысла применять, например, правила коучинга ТОП менеджеров.

      Организация, вступившая в фазу застоя или бардака – неважно – пытается коучингом решить неспецифические для него задачи. Часто речь заходит о том, что нужно «встряхнуть» сотрудника, и компания, что само по себе похвально, даже платит за это деньги. Но тогда мы имеем дело с пассивной позицией самого сотрудника, с отсутствием у него личной задачи на изменение и развитие, с высоким сопротивлением, а зачастую – и с глубоким выгоранием по отношению к организации. И не то чтобы со всеми этими вещами невозможно работать в коучинге, но разница с людьми, приходящими в коучинг по собственной воле, видна невооруженным взглядом.

      Коучинг – технология, идеально подходящая для зрелой личности, принимающей на себя ответственность за свою жизнь, готовой на активные действия и мотивированной на изменения. Пассивная позиция (пусть даже временная и вынужденная) или выгорание не способствуют активной работе.

      Кроме того, не стоит забывать, что организация видит человека через призму своих целей (это такой слегка утилизационный подход, но он абсолютно корректен с точки зрения компании), а человек решает в организации собственные задачи. Субъекта невозможно сделать объектом, как и невозможно глобально повлиять на его цели, и уж тем более невозможно сделать это коучинговыми методами, которые сосредоточены на раскрытии личностного потенциала. Поэтому, даже при четком соблюдении технологии работы с человеком по запросу компании коуч постоянно должен держать в голове этическую дилемму между интересами спонсора процесса и реального клиента, а они регулярно вступают в противоречие. Итогом такого конфликта, например, может стать заключение коуча, выданного компании на сотрудника, что «человек не имеет зоны для развития» (это реальный кейс моего клиента, обратившегося в корпоративный центр за прохождением коучинга и получившего несколько сессий).

      И третий момент, который не менее важен – огромный риск для работодателя состоит в том, что человек после коучинга решит покинуть компанию. Более 50% моих клиентов сменили место работы в течение 6-9 месяцев после прохождения коучинга. Сделать человека более полезным для компании можно и не через коучинг, в котором личный компонент достаточно высок, а через, например, качественный менторинг и систему мотивации.

      Подводя итоги, могу сказать, что, по моему мнению, работодателям стоит держать во внимании тот факт, что коучинг – это технология личных изменений с непредсказуемым результатом, и в не стоит платить за коучинг сотрудников, не взвесив все «за» и «против» и не ответив себе на главный (и кстати, вполне коучинговый вопрос) – а какого результата я добиваюсь в конкретном случае и какими альтернативными методами я могу добиться того же самого.

      Продолжение следует…



      Источник





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Раздел II. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ. Оптимизация организационной структуры предприятия.

      В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
      Кадровый документооборот станет электронным

      Деловые сувениры: что подарить боссу, коллегам, партнерам?
      Деловые сувениры: что подарить боссу, коллегам, партнерам?

      Каждый год вам приходится решать сложное уравнение — подарочное, в котором всего две известные величины — финансовые возможности и мера уважения к начальству, коллегам, партнерам. И решить его нужно так, чтобы все, кому предназначаются новогодние презенты, остались довольны.

      11 книг из обязательного списка Гарвардской школы бизнеса
      Классики менеджмента. Бедо, Шарль, Bedaux, Charles E.

      Шарль Бедо утверждал, что он нашел научно обоснованную связь между работой и утомлением. Этот результат являлся важным дополнением системы Ф. Тейлора, который не смог оценить влияние напряжения и усталости на производительность труда.
      Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM