сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  21.03.2019 13:12:00
Неделя сметчика на Урале
  21.03.2019 13:11:35
Неделя сметчика на Урале
  21.03.2019 10:47:53
3М объявила о создании новых бизнес-сегментов
  15.03.2019 18:44:18
ТОП-5 угроз безопасности информации в компаниях
  13.03.2019 13:29:34
Помощь в подборе персонала по базе HH, доступ


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Почему бы не начать новый год со стратегического в управлении талантами?


Почему бы не начать новый год со стратегического в управлении талантами?

Данная статья является перечнем стратегических действий в области управления талантами, которые должны занести в список текущих дел лучшие компании.

Тематические разделы:
Стратегический HR : Управление талантами
Статьи

Автор: Д-р Джон Салливан, перевод статьи Why Not Start the New Year by Doing Something Strategic in Talent Management? Яны Аржановой

Дата публикации: 19.03.2012



Почему бы не начать новый год со стратегического в управлении талантами?
Новый год – подходящее время для того, чтобы «поднять планку» посредством стратегических действий в сфере управления талантами. Во многих корпорациях планы и бюджеты вступают в силу в начале года, так что период, предшествующий Новому году можно считать идеальным для рассмотрения потенциальных стратегических действий. К сожалению, многие руководители по управлению талантами боятся рисковать, и хотя они постоянно говорят о необходимости «более стратегических подходов», слишком часто находятся оправдания для того, чтобы на неопределенное время отложить их применение.

Руководству придется потратить хотя бы половину дня на то, чтобы объяснить команде предстоящие задачи, возможности и стратегические действия, которые необходимо совершить. Данная статья является лишь перечнем стратегических действий в области управления талантами, которые, как мне кажется, должны занести в список текущих дел лучшие компании.

Toп-15 стратегических действий в сфере управления талантами


Если вы пришли к тому, чтобы прекратить решать неотложные вопросы и предпринять серьезные стратегические действия, то вам следует обратить внимание на список программ и мероприятий, приведенный ниже.

1. Увеличение производительности сотрудников.


Производительность труда всего лишь проводит параллель между результатами всей рабочей силы (общая стоимость производимых товаров и услуг) и расходами на рабочую силу (общие расходы на рабочую силу и управление талантами). Многие департаменты по управлению талантами измеряют вовлеченность (то, что предшествует производительности), но не измеряют производительность труда. Еще меньше предпринимается активных действий для того, чтобы ее увеличить. От управления талантами требуется выявление барьеров, ограничивающих производительность труда. Необходимо также предоставление консультационных услуг, развитие передовых практик и инструментов, которые бы влияли на повышение производительности команды.

2. Больше новаторских решений.


Жесткая конкуренция на рынке требует от фирм ускоренного внедрения инноваций в продуктовое направление и сферу обслуживания, несмотря на то, что они располагают меньшим количеством ресурсов. Вместо того чтобы ориентироваться на несколько отделов, управление талантами должно внедрять больше инноваций во все сферы бизнеса. Как правило, инновации могут быть увеличены благодаря целевому приему на работу сотрудников-новаторов, их удержания и сведения к минимуму барьеров, с которыми они могут сталкиваться внутри компании. Управление талантами должно помогать формированию корпоративной культуры – так, чтобы ожидание непрерывных инноваций пронизывало все области бизнеса.

3. Поощрение великих идей по управлению персоналом.


Большинство руководителей часто не уделяют достаточно внимания сфере управления талантами. Причина кроется в том, что менеджеры не поощряются за «хорошее» управление талантами. И это действительно так. Даже несмотря на то, что управление талантами «владеет» всеми ключевыми компонентами, относящимися к оценке и поощрению (управление производительностью, аттестация, компетенции и премиальные системы). Ключевым моментом деятельности является разработка «показателей управления людьми» для каждого отдельного менеджера и вознаграждение в зависимости от соответствия этим показателям.

4. Определение и выявление плохих менеджеров.


Исследование, проведенное компанией Google, показало, что в большинстве случаев личность руководителя является единственным высоким фактором влияния на процессы найма, удержания, инноваций, производительности и развития сотрудников. Тем не менее, большинство организаций не имеют четкой программы для выявления слабых руководителей. Стратегические действия в данном случае будут заключаться в осуществлении исследований, определении показателей для менеджеров и создании инструментов и подходов для повышения их эффективности в управлении людьми.

5. Преобразование метрик по управлению талантами в долларовый эквивалент.


К сожалению, большинство традиционных метрик по управлению талантами не впечатляют руководителей, поскольку они не переведены на «язык бизнеса», выражающийся в долларах. Разговоры о том, что в компании 12% текучести кадров, 54% занятости, как правило, не произведут никакого впечатления на топ-менеджеров, потому что приведенные показатели не выражены в долларах, но в то же время они серьезно влияют на корпоративные прибыли. Для сравнения: заявление о том, что каждое увеличение процентного пункта по текучести кадров обходится компании в 7,2 млн долларов, вызывает немедленную реакцию. По таким вопросам следует работать совместно с финансовым директором, чтобы своевременно рассчитать последствия.

6. Расчет рисков, связанных со слабым менеджментом талантов.


Рассчитать возможные негативные последствия может только менеджер по управлению рисками. Риск-менеджеры выявляют и оценивают риски, связанные с потенциальными проблемами с талантами (вероятность этих проблем и возможные расходы). Недостаточное финансирование важных программ в управлении талантами может привести к огромным экономическим рискам, таким как переход ключевых сотрудников к конкурентам, дефицит лидеров в компании и слабый бренд работодателя, который отталкивает лучших кандидатов.

7. Готовность к «пробелам в руководстве».


Одновременное увеличение роста и повышение текучести кадров будет означать, что большинство компаний в скором времени пострадают из-за отсутствия руководства на «скамейке запасных». И поскольку типы лидеров, которые необходимы, также будут меняться, то требуется своевременный пересмотр программы преемственности и лидерства в компании. Кроме того, необходима разработка и внедрение инструментов для работы в социальных медиа.

8. Ускорение внутреннего перевода сотрудников посредством активного внутреннего плейсмента.


Лишь немногое способно повысить производительность труда, удержать и способствовать развитию персонала быстрее периодических внутренних переводов сотрудников. К сожалению, большинство корпоративных программ требуют от сотрудника каких-либо инициатив для продвижения и нахождения «правильной» области для плейсмента. Стратегический подход подразумевает нечто другое: когда сами рекрутеры периодически выявляют сотрудников, а затем помогают им «переместиться» на наиболее подходящую для них должность.

9. Улучшение внутренней практики обмена.


Большинство лидеров в управлении талантами тратят большую часть своего времени и ресурсы на разработку новых программ и подходов. Однако результаты показывают, что можно добиться большей эффективности с меньшими затратами, выявляя и обмениваясь «скрытыми» передовыми практиками. Вместо того чтобы полагаться на существующие передовые практики, лучше активно искать действенные практики внутри самой организации. И когда они будут определены, то ими можно будет делиться таким образом, чтобы менеджеры легко понимали их значение и знали, как эти практики можно реализовывать.

10. Обновление программы удержания сотрудников.


Так же как брендинг работодателя, программа удержания склонна к атрофии, особенно когда экономика сводит обороты компании к минимуму. Но обороты могут и резко увеличиваться, поэтому процессы определения ключевых сотрудников, методы выявления тех, кто находится в зоне риска и набор инструментов для удержания необходимо активизировать вовремя, пока не стало слишком поздно.

11. Активизация реферальной программы.


Поскольку коэффициент найма и конкуренции за таланты с каждым годом увеличивается, застойные реферальные программы нуждаются в пересмотре. Т.к. благодаря таким программам можно достичь высокого качества найма, рефералы среди всех нанятых сотрудников должны составлять более 40%. Сотрудников реферальной программы необходимо связать с методами работы в социальных медиа.

12. Оценка внешнего бренда работодателя.


В ··период экономического спада брендинг работодателя игнорировался, поскольку в этот период было очень мало найма. К сожалению, в это же самое время репутация многих корпораций была подпорчена увольнениями, заморозкой зарплаты, невозможностью продвижения по службе, сокращением человеческих ресурсов. Имидж организаций, деятельность которых связана со специфическими отраслями, такими как банковское дело, нефтяной бизнес и т.д. серьезно пострадал от последних экономических событий. Рост популярности ресурсов glassdoor.com, Twitter, Facebook, а также развитие блогосферы упрощает распространение отрицательных сообщений о компании. Это указывает на то, что положительные / отрицательные аспекты бренда работодателя следует измерять и контролировать до того, как компания приступит к активному найму персонала.

13. Пересмотр методов работы в социальных сетях.


Несмотря на то, что многие менеджеры по управлению талантами «делают что-то» в области рекрутинга в социальных сетях, потенциал социальных медиа в управлении талантами оказался гораздо больше, чем все ожидали. Необходима разработка планов для определения того, каким образом социальные медиа могут положительно отразиться на обучении, развитии персонала, его удержании, сотрудничестве, определении задач, откликах на краудсорсинг, а также обмене лучшими практиками. Мобильную платформу следует рассматривать таким же образом, т.к. она быстро становится доминирующей платформой для коммуникации между сотрудниками.

14. Рекрутинг студентов требует перестройки.


Способы коммуникации и поиска работы изменились в студенческой среде, но программы набора студентов, к сожалению, не менялись годами. Возможности программы, которую следует рассмотреть, должны включать удаленный рекрутинг, методы работы в социальных сетях, использование мобильных платформ и маркетинговые исследования для лучшего понимания потребностей и поведения выпускников вузов.

15. Усовершенствование системы нематериальной мотивации.


Когда ресурсы компенсаций и вознаграждений ограничены, то особую роль в компании должны играть неденежные мотиваторы. К сожалению, компенсации часто ассоциируются преимущественно с высокой заработной платой, льготами и бонусами, в то время как значительный смысл мотивации состоит в ... признании, похвале и обратной связи. Менеджерам по управлению талантами следует разработать неденежные инструменты мотивации, которые просты в использовании, но дают измеримые результаты. Они должны быть нацелены на ключевых сотрудников, помогать при составлении плана «как лучше управлять и мотивировать».

Компании-эталоны, у которых стоит учиться


Ключевой компетенцией для любого руководителя в сфере управления талантами является способность к самостоятельному обучению, поэтому имеет смысл ориентироваться на те фирмы, которые достигают огромных успехов в управлении талантами. Мое обширное исследование выявило некоторые компании, у которых действительно стоит поучиться. Большинство из них – это корпорации Кремниевой долины, которые снова ведут «войну за таланты» (Google, Facebook, Zynga – все они занимаются управлением талантами, используя научный подход).

Организации, деятельность которых не связана с технологиями, также сделали некоторые смелые шаги в управлении талантами: Zappos, Sodexo, CACI, DaVita, Deloitte, KPMG, PepsiCo, армия США.

Дополнительные стратегические действия в сфере управления талантами


Вдобавок к 15 основным мероприятиям, рекомендованным выше, следует рассмотреть и другие стратегические действия:

  • Готовность к VUCA. Планы относительно управления талантами, подходы и процессы в этой сфере необходимо улучшить, чтобы они могли работать в новой бизнес-среде. VUCA = Нестабильность, Неопределенность, Сложность, Неоднозначность.
  • Увеличение выручки. Изучение того, каким образом действия в сфере управления талантами могут повлиять на увеличение доходов сотрудников.
  • Интеграция функций управления талантами. Отсутствие интеграции – это слабость. Функции управления талантами должны более тесно взаимодействовать, координировать и интегрировать так, чтобы работать без проблем.
  • Найм раньше конкурентов. Если ваша фирма не обладает сильным брендом работодателя, не располагается в привлекательном для работы месте и не славится гламурным продуктом, то вы должны разработать план для быстрого найма талантов, до того как это сделают ваши конкуренты. В данном случае потребуется некий «взрывной», креативный план.
  • Корпоративная численность персонала. Создание процесса, который гарантирует, что возвращение к найму не приведет к избытку работников.
  • Конкурентный анализ. Определение конкурентоспособности, которая обеспечивает практику управления талантами отличную от той, которую предлагают конкуренты в этой сфере.
  • Определение приоритетов. Приоритизация работы, менеджеров и программ управления талантами до такой степени, чтобы собственные ограниченные ресурсы обеспечивали максимально возможный эффект.
  • Команда специального назначения (SWAP – special weapons attack team). Создание группы, которая сможет быстро реагировать на внезапные возможности и проблемы в сфере управления талантами.
  • Предупреждение. Обеспечение процесса, который предупреждает руководителей о предстоящих проблемах, прежде чем процесс выйдет из-под контроля.
  • Рациональное (бережливое) или гибкое управление талантами. Адаптация LEAN-подхода, CRM, а также гибких методов под сферу управления талантами.
  • Возможности удаленной работы. Поскольку технологии, коммуникации и социальные медиа совершенствуется, то управление талантами должно разработать способы, которые позволяют талантливым сотрудникам работать из любой точки мира.
  • Прогрессивные метрики. К сожалению, почти все современные методы управления талантами и наборы метрик устарели. Вместо них требуются перспективные и прогнозирующие метрики.
  • Пересмотр оценки достижений. Это почти всегда неприятный процесс, который требует огромного количества времени, но не дает измеримых результатов. В данной области требуется совершенно новый подход.
  • Прозрачность. В деловом мире все больше внимания обращается на прозрачность и открытость. Для руководителей в сфере управления талантами пришло время, чтобы пересмотреть подход к секретности, личной информации и степени открытости сотрудникам и соискателям.
  • Управление талантами в глобальной сети. HR и управление талантами не могут освободиться от мощной тенденции движения в сторону глобальной сети.

    Заключительные мысли


    Период перед началом нового года – самое удобное время для того, чтобы сидеть сложа руки и думать о своих достижениях. Вместо того, чтобы подумать о стратегическом, большинство лидеров в сфере управления талантами в последние несколько лет просто испытывали счастье, оттого что уцелели, сохранив здравомыслие.

    Настало время очнуться от летаргии и пойти на риск, сделать смелые шаги до выхода на пенсию. Возможно, вам удалось «заслужить место за столом», но вы не будете уважаемым человеком до тех пор, пока не совершите стратегические действия, влияющие на развитие бизнеса.


    Перевод Яны Аржановой, специально для HRM

    При использовании материала ссылка на проект HRM обязательна

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    Как приоритизация увеличивает влияние HR на бизнес. Часть 1
    Как приоритизация увеличивает влияние HR на бизнес. Часть 1

    Основное объяснение тому, почему приоритизация работает, заключается в возможности правильного сосредоточения HR-ресурсов и быстрой реакции на то, что дает хорошие бизнес-результаты.


    Управление талантами в российских IT-компаниях
    Управление талантами в российских IT-компаниях

    Практика проведения исследований среди организаций в России еще не распространена широко. Однако попытки крупномасштабных исследований имеются. Компания «Peak Point» стала одной из первых в проведении исследований в различных сферах управления человеческим капиталом.

    Управлять талантами: как?

    В HR-стратегиях многих компаний часто содержится стандартная фраза «привлекать, развивать, мотивировать и удерживать таланты». Неясным остается только, что же такое «талант» и как именно нужно с ним работать, чтобы он проявил себя в полную силу. Особенно если речь идет о людях творческих профессий…


    Передовые методы в управлении талантами
    Передовые методы в управлении талантами. часть 1

    Новые дефиниции и новые технологии управления талантами могут ошеломить. Как евангелист практик будущего, я составил список таких подходов, о которых практики наверное и не слышали


    5 практик управления талантами в поддержку высокому уровню производительности
    5 практик управления талантами в поддержку высокому уровню производительности

    Когда речь заходит об управлении талантами, зачастую внимание уделяется базовым аспектам процесса.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM