сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Особенности работы внешнего консультата с высшим руководством компании


Интервью с Ириной Кульковой, руководителем отдела организационного развития и управленческого консультирования компании ''ИМИДЖ-контакт''
Тематические разделы:
Стратегический HR : HR-аутсорсинг и консалтинг : HR-консалтинг
Интервью
Психология, теории HR

Источник: ''Кадровый вестник''#3, 2000

Автор: Анастасия Рощина

Дата публикации: 21.12.2000


Особенности работы внешнего консультата с высшим руководством компании. Интервью с Ириной Кульковой, руководителем отдела организационного развития и управленческого консультирования компании ''ИМИДЖ-контакт''

- Добрый день, Ирина. У Вас большой опыт оказания консультационных услуг первым лицам компаний. Скажите, какие задачи наиболее часто ставят сегодня топ-меенеджеры перед консультантом?

- Я буду говорить только о российских фирмах, потому что они, в основном, являются клиентами нашей компании. Основная цель нашей работы - создать цивилизованные формы ведения бизнеса, определенные стандарты управления внутри российских компаний. Надо сказать, что те бизнесмены, которые смогли выжить после кризиса, сделали для себя очень хороший вывод: что надо уделять внимание работе с персоналом, учитывая, что в этой работе есть свои технологии,  и в организации должны быть люди, которые этими технологиями владеют. Они, наконец, осознали, что организационная культура – это не просто слова.

Возращаясь к вашему вопросу, хочу сказать, что руководители, сохранившие свои бизнесы, которые сейчас достаточно стабильно развиваются, за два года, прошедшие после кризиса, научились корректно ставить задачи перед консультантом. Им уже не приходится объяснять, зачем компании нужны миссия, ценности. Топ-менеджеры просят помочь создать единый корпоративный дух, при этом осознавая, что данную работу нужно начинать “с головы” компании. В соответствии с запросом мы разрабатываем различные программы.

 - Какого рода эти программы?


- Это может быть организационное строительство или организационные изменения, разработка идеологии компании, обучение технологиям построения организационных структур, распределение полномочий, обязанностей, ответственности, работа с целями, планирование, управление по результатам – т.е. самые разные программы.  

 - Когда, как Вам кажется, подобные изменения может реализовать  директор по персоналу, а когда необходимо присутствие консультанта со стороны?


- Если предстоит изменить организационную структуру компании, а значит, заняться перестановкой людей внутри этой структуры, перераспределением функций, полномочий, должностных обязанностей, то лучше это сделать внешнему консультанту. Ведь люди, которые работают внутри компании, как правило, находятся, образно говоря, между двух огней, между молотом и наковальней. С одной стороны, они представляют точку зрения своих руководителей, а с другой - им важно защищать интересы людей, работающих в организации. Не всем менеджерам по персоналу по силам разработать аттестационные процедуры, стратегию компании, кадровой политики. Так или иначе, в этих вопросах всегда важен взгляд со стороны, потому что человек, приходящий извне, обладает большими знаниями, опытом общения с другими компаниями, навыками решения организационных проблем.

В самом начале работы с клиентом мы обязательно предупреждаем, что наступит такой момент, когда мы должны будем уйти из организации. Мы не ставим себе цель – сделать компанию зависимой от внешнего консультанта, “посадить на иглу” оргконсультирования Мы стремимся вместе с клиентом понять, какие проблемы волнуют его сегодня, передать свои технологии решения этих проблем, чтобы он без нас смог их самостоятельно применять. И здесь ключевую роль начинают играть люди, которые работают внутри компании: будь то менеджер по персоналу либо внутренний консультант. Именно они реализуют те идеи и технологии, поддерживают те стандарты, которые мы передали компании. Для поддержания этих технологий, их совершенствования, а в дальнейшем, может быть, изменений и адаптации необходима совместная работа внутреннего и внешнего консультантов.  

 - Насколько на практике гармонично такое взаимодействие?


- Если говорить об опыте нашей компании, то оно достаточно гармонично. Однако опыт других консультантов показывает, что иногда им бывает трудно найти общий язык с внутренними специалистами, прежде всего потому, что они воспринимают внешних консультантов как конкурентов. Тогда нужно сначала построить отношения с этими специалистами, а потом уже делать работу вместе. Но, повторю, лично нам пока всегда удавалось сотрудничество.

Если мы будем входить в организацию как конкуренты директора по персоналу или кого-либо еще, то мы не сможем успешно работать. На первом этапе нужно наладить доверительные отношения с теми людьми, с которыми мы будем пересекаться в своей работе. Мы также не оцениваем этих людей с точки зрения их профессиональных знаний, умений, навыков, если только нас об этом не просят первые лица. И даже тогда мы высказываем свое мнение о специалистах, работающих внутри компании, только исходя из тех задач, которые решает сегодня организация.  

 - И все-таки с самого начала Вы налаживаете отношения с первыми лицами компании?


- Да, мы всегда начинаем любую работу с первых лиц, поскольку все проблемы организации – это проблемы ее высшего руководства.

 - Были ли в Вашей практики такие случаи, когда, начиная решать какую-то задачу, Вы понимали, что необходимы слишком глубокие изменения в мировоззрении руководителя? Как Вы тогда поступаете?

- Видите ли, любая проблема может решаться, образно говоря, на глубине от трех до десяти метров. И когда мы непосредственно общаемся с клиентом, мы определяем ту степень открытости к изменениям, которая для него приемлема. На самом деле, для решения одной и той же проблемы всегда есть несколько вариантов. Выбор всегда остается за заказчиком.

Другой вопрос, что бывают ситуации, когда у заказчика есть свое видение способов решения той или иной проблемы. Обычно это характерно для начального этапа работы с консультантом, потому что, если клиент сам знает, как решить проблему, зачем ему внешние специалисты. Чаще всего мы предлагаем свои варианты.

 - Какие изменения в работе с персоналом Вы наблюдаете в российских компаниях, если рассматривать их по отраслевому признаку?

- Мне кажется, что в торговых компаниях снизилось качество работы с персоналом, с клиентами работают необученные люди, не прошедшие тренинги по продажам. Хотя эта ситуация характерна далеко не для всех торговых компаний.

Что касается рынка высоких технологий, государственных структур, финансовых институтов, там, наоборот, внимание к персоналу повысилось, руководители стремятся найти хороших специалистов и создать такую систему мотивации и оплаты труда, которая бы удерживала их на рабочем месте. Эти топ-менеджеры стали понимать, что, несмотря на переполнение рынка труда  специалистами, их качество оставляет желать лучшего. Такие руководители готовы выделять средства на  поиск, подбор персонала, на разработку систем его мотивации, обучения и развития. Соответственно, они создают в компании определенную атмосферу внутри коллектива, для того, чтобы люди не уходили. Среди наших клиентов есть организации, откуда за последние полтора года не уволилось ни одного человека.

- Назовите свои самые успешные и самые неудачные консультационные проекты?


- Без ложной скромности могу сказать, что мы гордимся всеми своими проектами. Успех зависит от того, насколько четко нам удалось в самом начале работы совместно с клиентом сформулировать задачу. Если это сделано, если задача отвечает потребностям организации, то наши знания и опыт, владение методами, технологиями организационного консультирования позволяют добиться  решения самых сложных задач. Мы выкладываемся, у нас нет неуспешных проектов. А наши клиенты часто становятся нашими друзьями и товарищами.

После первого этапа организационной диагностики нам заказывают  разработку программы изменений, ее внедрение, затем наступает период, когда компании необходима наша консалтинговая поддержка. На сегодняшний день 80% наших клиентов составляют компании, с которыми мы работаем во второй или третий раз. Бывает так, что мы расстаемся с клиентом, удовлетворенные совместной работой и знакомством, а потом встречаемся спустя полгода или восемь месяцев, потому что те методы работы, которые мы им передали, они освоили, но изменился уровень задач, который необходимо решать на сегодняшний день. Или, может быть, произошла ротация кадров на уровне топ-менеджмента или руководителей среднего звена. И тогда компании на новом этапе развития вновь нужна наша помощь и поддержка. Вот почему, говоря об успехе, мы измеряем его количеством наших постоянных клиентов.

- Какие сложности возникают при работе с первыми лицами компаний?

- Я бы сказала, что сложно работать с государственными структурами, но не с их первыми лицами. Сейчас это молодые энергичные люди, которые на нашем языке называются “продвинутыми клиентами”, некоторые из них имеют опыт работы в бизнесе. Они понимают, что можно ждать от консультанта, и достаточно хорошо формулируют задачи. Но, спускаясь на нижние уровни иерархии, мы сталкиваемся с жесткой бюрократической системой, живущей по своим законам. В государственных организациях, в среднем ее звене, часто работают очень консервативные люди, которые трудно поддаются изменениям и воздействию внешней среды. Они ориентированы на власть должности, а не на конечный результат. 

 - Вам удается изменить такие организации? Каким образом?


- Да, мы работаем с первыми лицами и их ближайшим окружением. С помощью методов групповой работы мы меняем стереотипы восприятия друг друга, опираясь на индивидуальные качества, профессиональные характеристики. Помогаем им персонифицировать  совместную работу, увидеть взаимную ответственность в общем результате. Это дает свои положительные результаты.  

- Заказывают ли Вам разработку стратегии компании?


- На удивление, запрос на стратегию развития снова появился. Почему “на удивление”? Ни для кого не секрет, что мы живем в довольно нестабильной политической ситуации, от которой зависит процветание бизнеса. Тем не менее, топ-менеджеры стали задумываться о стратегии компании, искать новые нишы, новые подходы к ведению бизнеса. Нас это очень радует.

 - Как завоевать доверие первого лица компании, доказать, что ты именно тот специалист, который может помочь его организации?


- Если ты настоящий специалист, ничего доказывать не надо. Наша уверенность, профессиональный подход, технологии позволяют найти общий язык с любым топ-менеджером. Важно и то, что мы всегда до конца честны по отношению к клиенту и предупреждаем его, что не вся информация, которую мы соберем в организации, будет ему приятна. Но наша задача - помочь организации стать лучше, подняться на новый качественный уровень или, наоборот, выйти из застоя или кризиса.  

- Какова связь между работой консультанта и эффективностью деятельности компании?


- Эту зависимость трудно измерить, но она есть. Скажем, уменьшить текучесть в торговой компании можно, улучшив моральный климат, проведя тренинги по продажам, клиент-ориентированному подходу и т.п. Здесь многое зависит не только от консультанта, но и от менеджера по персоналу, и общей политики руководства.

Желаю Вам успехов, Ирина! Всего наилучшего!

Интервью провела Анастасия Рощина

Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Раздел II. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ. Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов. Ревизия маркетинга. Разработка рекламных компаний.

В данной книге мы будем понимать бизнес-проект, как предварительный план мероприятий по организации какой-либо экономической деятельности предприятия, осуществляемой впервые.
Раздел I. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ.

Для применения консультирования на своем предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект.
Консалтинг - это поиск шансов и новых возможностей.

Скажи мне, кто твой консультант, и я скажу кто ты.
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM