сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
  16.11.2017
Cеминар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, даты 16-17 ноября 2017
полный список

Последние обсуждения

  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве
  05.09.2017 8:55:25
Активно ищу работу в T&D
  04.09.2017 23:21:56
Руководитель службы сервиса, Руководитель сервисного центра
  04.09.2017 14:54:22
Резюме Директор по персоналу, HR директор, Алматы, Казахстан, готовность к релокации


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Особенности корпоративной культуры предприятия


Персонал, от ключевых фигур того или иного подразделения до рядовых рабочих, условно делится на группы, к каждой из которых нужен свой подход.
Тематические разделы:
Стратегический HR : Корпоративная культура
Производство
Статьи : Организационное развитие и управление
Общий менеджмент
Мотивация персонала

Источник: ''Кадровый вестник''#12, 2000

Автор: Александр Крайников, заместитель Генерального директора по кадровой политике АООТ ''ОКБ Сухого''

Дата публикации: 27.05.2001



Нашей компании в этом году исполнился шестьдесят один год. Всю свою жизнь предприятие занимается самолетостроением, создает образцы военной техники, прежде всего истребительную авиацию. Поскольку продукт технически сложный, цикл его разработки и производства порой исчисляется десятилетиями. Внутри предприятия создана школа самолетостроения Павла Осиповича Сухого. А школа это, по сути дела, люди, которые работают на предприятии многие годы.
В нашей области мало получить институтское, специализированное образование, нужно прийти на конкретное предприятие и впитать те идеи, навыки, опыт и знание, которые там накоплены. Потом все это преломляется через конкретное решение в тех или иных образцах, продуктах деятельности. Специалист становится участником "школы" только после десяти-пятнадцати лет работы. У нас много сотрудников, которые работают в КБ более тридцати-сорока лет! Они бесценны, так как весь свой трудовой потенциал отдали одному делу, смысл их жизни в том, чтобы создавать самолеты.
Продукт, который мы создаем не только сложный, но еще и дорогостоящий. Один истребитель может стоить десятки миллионов долларов. Понятно, что такая продукция имеет узкий рынок сбыта. С переходом на новые рыночные отношения вопросы управления, планирования, снабжения ресурсами и денежными, и техническими, и людскими стали "головной болью" самого предприятия. На сегодняшний день наша компания является одним из лидеров в этой отрасли, поскольку ее продукция востребована не только внутри страны, но и за рубежом.
Переход от социалистической системы хозяйствования к новым экономическим условиям повлек за собой абсолютную перестройку всего механизма управления и жизнедеятельности предприятия. Десять лет назад предприятие столкнулось с тем, что мощный поток финансов от государства начал иссякать и превратился в тоненький еле заметный ручеек. При этом в компании работало семь-восемь тысяч людей (сегодня в штате порядка пяти с половиной тысяч сотрудников). Когда многотысячный коллектив оказывается перед перспективой полного безденежья, это грозит катастрофой. И если бы в начале 90-х годов руководство предприятия не ощутило масштабов этой проблемы и не предприняло срочных мер, школа самолетостроения Сухого давным-давно прекратила бы свое существование. Сегодня периоды многомесячных невыплат зарплат в прошлом, компания работает слаженно и успешно.
Наше предприятие состоит из трех отделений. Первое - это конструкторское бюро, в штате которого порядка полторы тысячи сотрудников. Второе - опытный завод, или опытное производство: здесь воплощаются в жизнь конструкторские идеи. Третьей частью компании является испытательный и доводочный комплекс, где самолеты "учат летать", исследуют, совершенствуют продукт. Каждый из трех основных элементов структуры компании нуждается в колоссальном количестве ресурсов. Скажем, конструкторское бюро за какие-нибудь десять-пятнадцать лет шагнуло из эры чертежей на ватмане во времена компьютерного проектирования. Отсюда две задачи, неразрывно связанные одна с другой: не только осуществить полную компьютеризацию проектной деятельности на должном уровне, но и подготовить, если надо -"переучить" кадры, которые смогут на этой технике квалифицированно работать.
Следующий элемент - опытное производство. С одной стороны, оно узко специализировано под самолетостроение, с другой - должно быть универсальным, поскольку проистекает из конструирования. Опытное производство должно быть "на гребне" технологической волны: станки, другое оборудование, методы обработки - все самое современное. Соответственно, и ресурсы здесь нужны не только технологические, но человеческие. С третьим элементом - летно-испытательной доводочной базой та же история: помимо стендов там необходимы опытнейшие люди, которые готовят машины в "большой полет". В первую очередь, это элита летчиков-испытателей, люди уникальной специальности. Все вместе: и современные высокие технологии, и высококвалифицированный персонал - сегодня стоит больших денег, одновременно являясь и мотивом, и конечным результатом динамичной продуктивной работы руководства предприятия.

За последнее десятилетие изменился и мир вокруг нас, и жизнь, и способы управления. Но наша задача осталась неизменной - сохранить школу самолетостроения. Создать коллектив специалистов, которые знают предмет, взаимно дополняя друг друга, можно только путем многих лет работы. Традиции нужно ценить и оберегать. Пример прерванного развития - самолетостроительная школа в Германии. Поскольку после Второй Мировой Войны этой стране фактически не разрешено было иметь вооруженные силы, авторитетнейшая школа самолетостроения в короткие сроки прекратила свое существование. И несмотря на то, что Германия давным-давно стала независимой демократической страна с развитой экономикой, боевых истребителей там не создают до сих пор. Восстановить школу после разрушения, оказывается, не так просто. Мы помним и о том, что выживаемость предприятия (экономический рост и прибыль), его конкурентоспособность на мировом рынке напрямую зависит от благополучия школы.
Персонал на нашем предприятии играет одну из ведущих ролей. Важная задача - сохранение кадрового резерва. Человеческие ресурсы мы рассматриваем в трех измерениях: люди, которые придут работать, люди, которые уже работают, и люди, которые могут уйти и уходят. Опыт играет колоссальную роль. Одна из задач на современном этапе - где и каких специалистов мы готовим для себя. Внутри предприятия должен соблюдаться некий баланс опыта и молодости. Потому одна из задач - это работа с такими профильными вузами, как Московский Авиационный Институт, Авиационно-технологический Институт, МГТУ имени Баумана и Физико-технический институт в г.Долгопрудном. Особое внимание уделяется выявлению талантов среди молодых студентов и дальнейшее их вовлечение в работу в коллективе. Часто мы предлагаем студентам работать в компании на четверть или полставки, все это согласовывается с руководителями вузов. Лучшим студентам выплачиваются именные стипендии.
Персонал, от ключевых фигур того или иного подразделения до рядовых рабочих, условно делится на группы, к каждой из которых нужен свой подход. Про работу с новыми кадрами уже было рассказано выше, но молодые специалисты только третья из основных групп. Первые две - руководители и ведущие специалисты. И если мы говорим о преемственности, связи поколений, в работе с этими группами большую роль играет создание кадрового резерва. С одной стороны, он может рассматриваться как резерв на руководящие должности, с другой - и на должности ведущих специалистов. Карьера специалиста на предприятиях высоких технологий таких, как наше - обычно целиком лежит в области профессионального развития. Но у некоторых специалистах на определенном этапе их профессионального развития проявляются задатки руководителей. И они начинают совмещать две этих должности - специалиста и руководителя. Вот выявлять эти задатки и способствовать их реализации - одна из наших задач.
Теперь о такой многочисленной группе наших сотрудников, как рабочие на опытном производстве, рабочие десятков специальностей: токарь, фрезеровщик, шлифовщик, гальваник и многие другие. Не буду оригинален, если скажу, что на нашем производстве необходимы также и рабочие очень высокой квалификации. А в Москве, и вообще по России, сейчас очень мало учебных заведений, где бы готовили рабочих машиностроительных специальностей. Рабочих часто не хватает, и их очень трудно найти. Эта проблема осознается не только нашим предприятием, но и многими другими организациями на уровне всей отрасли. Влияние рынка труда на нехватку рабочей силы сейчас исключительно сильное: за последние десять лет предприятие оказалось в самой его гуще. Теперь за квалифицированный персонал, по сути дела, идет борьба между работодателями. К сожалению, значительная часть рабочих переквалифицировалась и ушла из нашей отрасли в другие.
Как это ни банально, но одно из основных средств привлечения и удержания персонала - заработная плата. Среди специалистов значительно и влияние мотивации, интереса к работе. Для людей, зараженных "вирусом самолетостроения", работа на нашем предприятии и почет, и удовольствие. Благо, хозяйственная деятельность последних лет позволяет иметь финансовые ресурсы, необходимые для развития компании. Люди видят, что здесь они могут реализовать свой потенциал и достичь определенных высот в рамках своей специальности. Пожалуй, это в меньшей степени касается рабочих универсальных специальностей. Задержать их на предприятии можно только суммой заработной платы. Поэтому необходимо постоянно обдумывать: кому мы платим, сколько мы платим, сколько мы должны и можем платить.
Это стало уже прописной истиной: человеку сколько ни дай - всегда мало. Заработной платы не хватает никогда и никому. Каждый хотел бы зарабатывать больше. Мы увеличиваем зарплату с темпом 30% в год, но и этого зачастую оказывается недостаточно, чтобы противостоять рынку труда. Поэтому вопрос о зарплате всегда остается в стадии обсуждения.
Еще один показательный аспект работы с персоналом (принимая во внимание омоложение коллектива, с одной стороны, и сохранение традиций - с другой) - в деликатном обхождении с людьми, проработавшими на предприятии десятилетия и посвятившими всю свою трудовую жизнь самолетостроению. С людьми, достигшими 60-70 лет, важно обойтись по-человечески, корректно. Отправить работника на пенсию и забыть о его существовании - самое простое, но далеко не самое лучшее, даже с точки зрения экономической. Вряд ли молодой человек, пришедший к нам на работу и пронаблюдавший плохое обращение с заслуженными людьми, захочет отдавать все свои силы предприятию и задержится здесь долго. В этом также проявляется та самая связь поколений, на которую мы опираемся в нашей деятельности. Своих пенсионеров мы иногда привлекаем к работе в качестве экспертов, наставников. Более, чем тысяче работников, ушедших на заслуженный отдых, предприятие ежеквартально доплачивает определенную сумму к пенсии. Мы выделили группу людей, которые внесли выдающийся вклад в деятельность предприятия: 35 лет проработали на предприятии, имеют правительственные награды, занимали должности высшего управленческого уровня. Для них создано специальное подразделение - Совет Старейшин, который реально действует при Генеральном директоре. Цель этого органа очевидна: с одной стороны, максимально сохранить накопленный опыт, оставить их внутри предприятия как людей, по-прежнему активно работающих, с другой - предложив старожилам перейти в это подразделения в качестве консультантов, мы в известной степени освободили их должности для новых сил. За все это - и за опыт, и за знание, и за понимание новой роли - сотрудникам из совета старейшин мы собираемся платить почти такую же зарплату, которую они получали, занимая руководящие должности.
Корпоративная культура на нашем предприятии - это комплекс всего, что сохраняет школу самолетостроения с ее традициями. Каждый элемент, который мы можем отнести к корпоративной культуре, входит в палитру общей картины: работа с молодежью, работа с резервом, работа с пожилыми людьми, управление современными методами. Одна из традиций, которые благотворно влияют на корпоративную культуру предприятия: каждый понедельник собирается огромное оперативное совещание, на котором присутствует более ста человек. Перед ними в обязательном порядке выступает начальник конструкторского бюро, руководители проектов. Казалось бы, совещание это чисто техническое, однако объединяет всех. Проходит оно в присутствии наиболее влиятельных руководителей, представителей финансового сектора, кадровиков, юристов и многих других. Люди понимают, что происходит на предприятии, в каком состоянии каждый из проектов, подетально.
Одним из элементов корпоративной культуры можно назвать моральные способы поощрения людей за производственное достижения. У нас подобную функцию выполняет "доска почета". У нас на предприятии их четыре - у каждого из подразделений своя. Традиция отмечать производственные достижения сотрудников на "досках почета" пришла к нам их социалистического прошлого. Но известно, что и в капиталистических странах этот способ морального поощрения также используется.
Частично сохранилась и работа в социальной сфере. У нас есть свои детский сад, пионерский лагерь, база отдыха в Крыму, гостиница, клуб, огромная столовая. На все эти блага у каждого из многочисленных работник равные возможности. В пионерский лагерь на равных основаниях может поехать ребенок и генерального директора, и рядового рабочего с завода. Цена на путевки минимальная. Например, поездка ребенка в наш пионерский лагерь под Наро-фоминском обойдется родителям около 200 рублей. А отдых под Алуштой - порядка 2000 за двадцать четыре дня.
АООТ “ОКБ Сухого” - предприятие с длинной историей, богатыми традициями и мощной культурой, в некотором роде даже старомодной. Но где вы найдете людей, проживших десятки лет при социализме и перечеркнувших старый уклад в один день? Поэтому сегодня наша задача, поддерживая дух коллектива, ничего не ломая, стремиться к новому, создавать условия для движения вперед. Было бы просто заработать, "хапнуть" и разбежаться, а вот выстраивать долгосрочную перспективу, добиваться намеченных целей очень сложно, и именно на это направлено развитие корпоративной культуры компании.

Share |

 

Версия для печати

Читайте также
    Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений.

    В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации

    Как формируются правила игры в команде
    Как формируются правила игры в команде

    Корпоративная культура — это своего рода «коллективный разум» организации. Она определяет, как организация будет мыслить и как она будет действовать.


    Стоит ли вводить dress-code для сотрудников?
    Стоит ли вводить dress-code для сотрудников?

    Внедрять dress-code* целесообразно, если этого требует характер работы специалистов. Например, менеджеру банка не пристало появляться перед серьезными деловыми партнерами в джинсах. Нередко от первой встречи зависит дальнейшее сотрудничество, и внешний облик играет не последнюю роль.

    Пять заблуждений об HR-брендинге

    12 лет HR-брендинг активно развивался на Западе и на сегодняшний момент смысл этого термина понимают более 60% тех, кто связан в компании с брендингом, и более 40% неспециалистов.

    Как культура компании может подавить мотивацию?
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?

    Семинар
    "HR-Аналитика в R"

    Москва, 16-17 ноября 2017 года


    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
       У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM