сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  22.05.2018 18:32:10
Ораторское мастерство для жизни
  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение
  17.05.2018 12:23:34
Разработчик WebTutor (удаленно)
  11.05.2018 14:33:16
Работа по графику 2 через 2


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Организационные изменения: реакция персонала

Многие компании тратят миллионы долларов на поддержание своего положительного имиджа в глазах клиентов и партнеров, размещая дорогостоящую рекламу в средствах массовой информации. На фоне этих инвестиций финансирование структурных изменений в компании требует относительно незначительных затрат, зато дает хорошие результаты.

Тематические разделы:
Общий менеджмент : Управление изменениями
Статьи : Организационное развитие и управление
Общий менеджмент
Мотивация персонала

Источник: ''Персонал-Микс'', 2001

Автор: Светлана ТОЛМАЧЕВА, генеральный менеджер компании DBM (Drake Beam Morin) Russia (Москва)

Дата публикации: 12.07.2001



В сентябре 1998 года я оказалась в Англии, чтобы почерпнуть международного опыта в таком малоизученном на российском рынке кадровых услуг вопросе, как развитие карьеры. В то тяжелое кризисное время предложения услуг по аутплейсменту постоянно выползали из факсов и даже печатались в соответствующих газетах от лица известных и не очень хорошо известных рекрутинговых агентств. В основном они содержали предложение за 5 американских долларов разослать ваше резюме в 500 адресов через модем. Неизвестно, что в большей степени должно было поразить и привлечь внимание – количество адресов или возможности новых технологий.

То, что я слышала об аутплейсменте от зарубежных профессионалов, совершенно не укладывалось в отечественную концепцию. И вот я решила разобраться в этом вопросе основательно. Одним из первых пунктов моей программы была фабрика чая «Липтон» в часе езды от Лондона. Суть проблемы состояла в том, что производственные мощности было решено перенести поближе к месту выращивания чая — если не ошибаюсь, в Арабские Эмираты. В связи с этим фабрика должна была закрыться через 18 месяцев и весь персонал подлежал увольнению. Ситуация осложнялась тем, что большинство этих людей проработали на фабрике всю свою жизнь и не представляли себя без этой работы. Другого производства в окрестностях не было.

Компания «Липтон» была, несомненно, озабочена сохранением своего положительного имиджа в глазах собственных сотрудников (которые в то же время были и потребителями продукции), а также широкой английской общественности. Поэтому она сочла невозможным выставить на улицу около сотни людей, пусть даже и с хорошим выходным пособием, пусть даже и в стране с благополучной экономической ситуацией. Был создан специальный центр адаптации сотрудников, расположенный, чтобы было удобнее, прямо на территории фабрики, оснащенный компьютерами и библиотекой. Когда я узнала, что центр начал функционировать за год до закрытия фабрики и что с людьми работают профессиональные консультанты, которые помогают им не только найти новую профессию, но и получить новую квалификацию, я подумала, что такое, к сожалению, возможно только в Англии.

Если бы мне сказали, что меньше чем через год я буду делать ту же работу в России, для российских сотрудников предприятия, чье производство переносится за океан, я бы не поверила. Казалось, на изменение этического климата потребуются долгие годы, возможно, даже десятилетия. Тем не менее в мае 1999 года к нам обратилась компания «Тетра Пак», которой предстояло закрыть производство в Подольске. Производство было решено перенести в США, и более 120 человек лишались работы. Конечно же, судьба этих людей была небезразлична компании, но в неменьшей степени ее волновала собственная репутация.

Многие компании тратят миллионы долларов на поддержание своего положительного имиджа в глазах клиентов и партнеров, размещая дорогостоящую рекламу в средствах массовой информации. На фоне этих инвестиций финансирование структурных изменений в компании требует относительно незначительных затрат, зато дает хорошие результаты. Дело в том, что рынок труда достаточно ограничен и состав его участников в основном неизменен. Это значит, что сотрудники, сегодня уволенные, завтра становятся новыми наемными работниками, распространяя тем самым ту или иную информацию о своем прежнем работодателе. Таким образом, формируется общественное мнение, или, другими словами, социальное лицо компании. Это постепенный и скрытый процесс, результаты которого весьма трудно пересмотреть.

Я думаю, сотрудники кадровых агентств хорошо знают имена компаний, предложения которых зачастую проигрывают в глазах хороших кандидатов несмотря на высокую зарплату. А ведь все могло быть иначе! На Западе давно уже поняли, что расставаться с сотрудниками по-хорошему — дешевле во всех смыслах этого слова. Программы типа Navigating Through Organizational Change стали неотъемлемой частью корпоративной политики любой мультинациональной компании в области Human Resources Development.

Недавно в США

Компания «Декстер», основанная в 1872 году, была приобретена другой, более молодой и динамичной компанией. Как это часто бывает в подобных случаях, новые владельцы столкнулись с принципиальной разницей в корпоративной культуре. На встречу, посвященную слиянию, сотрудники «Декстера» пришли в темных костюмах, белых рубашках, галстуках и черных ботинках и сели по одну сторону стола. По другую сторону стола расположились менеджеры новой компании, одетые в джинсы, цветные майки и кроссовки. У нового генерального директора длинные волосы были завязаны хвостом. По признанию старого директора компании «Декстер», он и его коллеги почувствовали себя людьми из прошлого века. И не удивительно, что двум сторонам было крайне трудно найти общий язык.

Для этого и были приглашены специалисты в области кадрового консультирования. Их задача состояла в подробном исследовании стиля управления и культуры новой компании, чтобы помочь бывшим сотрудникам «Декстера» приспособиться к переменам в стиле работы.

Как гласит китайская мудрость, любой кризис — одновременно и риск, и шанс, возможность выйти на новый виток развития. Структурные изменения в компании определяют переходный период, в процессе которого задача руководства — содействовать сотрудникам в их адаптации к изменяющейся ситуации. Руководство компании скорее и в большем объеме получает доступ к информации и потому обычно выступает инициатором и регулятором перемен. Рядовым сотрудникам требуется время, чтобы осознать происходящее и проделать путь внутреннего развития, проанализировать ситуацию и осознать неизбежность изменений.

Комбинация двух переменных величин: разного уровня информированности и различной человеческой реакции на события — является источником конфликта между менеджментом и сотрудниками в период структурных изменений. Не секрет, что люди реагируют на перемены по-разному и по типу реакции условно делятся на фундаменталистов, хамелеонов и новаторов. Для первых свойственно подвергать сомнению перемены и отстаивать проверенные на опыте устоявшиеся ценности, для вторых — выжидательная и пассивная позиция, которая в конечном итоге себя оправдывает, поскольку они с выгодой для себя примыкают к доминирующей тенденции. Новаторы же горячо приветствуют перемены и часто являются их инициаторами. Организация не может успешно преодолеть переходный период, пока большинство индивидуумов не преодолели собственный переходный барьер. Обычно сотрудники организации, по оценке компании DBM (Drake Beam Morin), условно распределяются на следующие группы в следующей пропорции:
20% — фундаменталисты,
60% — хамелеоны;
20% — новаторы.

Для успешного осуществления перемен членам команды необходимо определить сроки и направление деятельности (инструкции, предписания и т.п.), обеспечить доступ к информации (базы данных и т.п.) и эмоциональную поддержку (создание в организации атмосферы доверия). Основное внимание рекомендуется уделять именно хамелеонам, так как фундаменталисты слишком негативно смотрят на возможные изменения, а новаторы не нуждаются в агитации.

Особое внимание уделялось системному анализу мотивировок деятельности, а также системам ценностей менеджмента обеих компаний. Для этого использовался метод, в основе которого лежит психоаналитическая теория К.Г. Юнга. Согласно данной теории каждый человек использует четыре канала общения, один из которых обычно является доминирующим, а другие развиты, как правило, неодинаково и являются вторичными.

Эта методика компании Drake Beam Morin получила в англоязычных странах название I Speak Your Language и позволяет установить четыре ведущих типа общения: концептуальный, логический, эмоциональный, моторный, что, в свою очередь, помогает достигнуть максимального взаимопонимания в общении.

Концептуальный тип может генерировать идеи и выстраивать их, облекая абстракции в конкретные формы, обладает способностью глобального видения проблемы и ориентирован в будущее. Логический тип точен и систематичен в своем подходе к решению проблем. Он сфокусирован на фактах — широком спектре информации, относящейся к области принятия решения, его временной ориентир одновременно в прошлом, настоящем и будущем. Эмоциональный тип полагается на хорошие отношения, ценит человеческое общение и ориентирован на прошлые результаты. Моторный тип реагирует на осязаемую реальность, на действие и достижение результата в установленные сроки и таким образом нацелен в настоящее. И все-таки совершенно безболезненное проведение организационных перемен вряд ли возможно, даже после того, как идея их необходимости доведена до сознания самых консервативно настроенных сотрудников. Это, в первую очередь, объясняется тем, что каждый переживает свои внутренние структурные изменения.

Задача консультанта по развитию карьеры — помочь каждому индивидууму успешно преодолеть трудности переходного периода.


ПЕРСОНАЛ-МИКС:
Контактная информация:
Телефон: (812) 230-4683, 230-4595
E-mail: director@personal-mix.ru

Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Часть IV. ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 7. Методы формирования кадрового состава.

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.
Сбербанк внедряет гибкий график

То, что для IT-отрасли – обычная практика, для банков – радикальный эксперимент


Система грейдов как новый стандарт корпоративности. Грейд как образ жизни

Применение современных технологий управления персоналом влечет за собой ряд системных изменений в общей структуре управления и, безусловно, вносит коррективы в корпоративную культуру компании. Важно не только внедрить управленческие новшества, но и грамотно пройти пути параллельных изменений. Ответственность за эту часть пути ложится на плечи HR-специалиста: как подготовить персонал к изменениям, как сделать сотрудников своими соратниками и получить максимальный эффект от внедрения управленческих новшеств?

Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ века

Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является перестройка организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников.
Классики менеджмента. Бернс, Том

Бернс, Том (1913) Burns, Tom. Том Бернс является основным автором (его соавтором стал Джордж Сталкер) книги Management of Innovation (“Управление инновациями”), одной из наиболее значительных посвященных проблемам организационного поведения научных работ второй половины XX в. В книге идентифицируются два “идеальных типа” организационных структур: механистическая (чрезвычайно бюрократическая, иерархическая и стандартизованная) и органическая (исключительно гибкая, коллегиальная и подверженная мотивации). Биография и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM