сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Управление талантами в компании: повышение производительности труда
Начало 06.12.2016 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  13.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 13-14 апреля 2017 г., г Москва
  21.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 21-22 апреля 2017, г. Новосибирск
полный список

Последние обсуждения

  16.01.2017 0:19:24
ПРЕДОСТАВЛЯЮ ДОСТУП к HH по России
  12.01.2017 10:00:25
Поиск консультанта: нужен или не нужен менеджер по персоналу в компании??
  11.01.2017 10:47:43
Насколько эффективно вносить КПИ в организацию, если не планируется выдача бонусов?
  07.01.2017 20:50:07
Сбор контактов для вашей Sms/WhatsApp рассылки и обзвона.
  07.01.2017 11:28:50
Как найти менеджера-проектов (интернет-маркетолога) в Екатеринбурге?


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной мотивации персонала




Директорам по персоналу хорошо известно: если система мотивации в компании неэффективна (или вовсе не выстроена), рост затрат на персонал обгоняет рост производительности труда. Это значит, что на производство каждой следующей единицы продукции компания тратит все больше денег. В период кризиса увеличение издержек может привести к банкротству организации…

Тематические разделы:
Мотивация персонала : Нематериальная мотивация
Мотивация персонала : Компенсации и льготы : Системы оплаты труда
Мотивация персонала
Статьи : Компенсации и льготы
Банки/Инвестиции/Лизинг/Страхование
Общий менеджмент
Трудовое право и делопроизводство

Источник: Менеджер по персоналу

Автор: Вакуленко Ольга

Дата публикации: 07.03.2010


Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной системы мотивации персонала

Директорам по персоналу хорошо известно: если система мотивации персонала в компании неэффективна (или вовсе не выстроена), рост затрат на персонал обгоняет рост производительности труда. Это значит, что на производство каждой следующей единицы продукции компания тратит все больше денег. В период кризиса увеличение издержек может привести к банкротству организации…

В нашей компании* внедрена «Система премиального вознаграждения сотрудников компании» (далее — СПС). Основные ее принципы изложены в «Положении о премировании», которое утверждено Правлением компании. Поскольку у нас реализуется концепция целевого управления в соответствии с принципами SMART, то в основу СПС была положена оценка по KPI — ключевым показателям эффективности.

СПС разработана HR-департаментом на основе рекомендаций Правления компании. Эта работа была проделана в кратчайшие сроки — за три месяца.

При внедрении СПС мы ставили перед собой следующие задачи:

  • повышение эффективности и качества работы персонала;
  • введение гибкой системы материального стимулирования;
  • стимулирование руководителей всех уровней к постановке эффективных, инновационных задач;
  • повышение эффективности планирования, контроля и учета выполнения задач;
  • стимулирование инициативности работников;
  • стимулирование их творческого потенциала.

    Разработанная нами система премирования отличается:

  • всеобъемлющим характером — распространяется на весь персонал компании;
  • прозрачностью — методы реализации открыты и понятны для всех сотрудников, компания точно выполняет взятые на себя обязательства по отношению к ним;
  • объективностью — ориентирована на качественные и количественные методы оценки/показатели.

    Внедрив СПС, компания получила ряд преимуществ:

  • Во-первых, теперь размер премирования каждого сотрудника напрямую зависит от его вклада — в работу своего структурного подразделения и компании в целом.
  • Во-вторых, руководители всех уровней ставят своим подчиненным эффективные задачи.
  • В-третьих, повысилось качество управления: эффективность планирования, контроля и оценки выполнения задач.

    Для того чтобы ознакомить всех сотрудников с новой системой премирования, наши эйчары во всех подразделениях проводили ее презентации. Кроме того, мы организовали учебные мероприятия (тренинги, мастер-классы) для руководителей всех уровней, где менеджеров обучали методам проведения оценки персонала, постановке целей и задач.

    Чтобы обеспечить успех внедрения новой системы премирования, нами был разработан четкий пошаговый алгоритм ее реализации:

    1. Правление доводит до руководителей линий (направлений) бизнеса (далее — ЛБ) стратегические цели развития компании, а также определяет общие задачи и удельный вес каждой из них. Общими задачами считаются те, которые соответствуют стратегическим целям компании, поэтому они имеют одинаковый удельный вес (в %) для всех сотрудников.

    Например, задаче «Соблюдение корпоративных стандартов» соответствует критерий оценки (фактор выполнения) «Отсутствуют нарушения выполнения приказов, распоряжений, решений и указаний руководства».

    2. Руководители ЛБ согласовывают с директором по персоналу первичные наборы задач, необходимые для достижения стратегических целей развития компании.

    3. Перечень первичных наборов задач и удельный вес каждой из них отображаются в годовых листах задач каждого руководителя ЛБ, утверждаемые Правлением компании.

    Лист задач — это документ, в котором для каждого сотрудника указаны все запланированные задачи (KPI), удельный вес каждой из них и сроки реализации. Суммарный удельный вес всех задач (KPI) равен 100%.

    4. Дальнейшее дробление задач на отдельные наборы задач для непосредственных исполнителей производится ежеквартально методом каскадирования по организационной структурной вертикали сверху вниз. Процесс каскадирования организован таким образом, чтобы задачи, поставленные на каждом уровне, соответствовали задачам более высокого уровня.

    Листы задач для руководителей ЛБ утверждаются Правлением компании, для всех остальных сотрудников — директором по персоналу (приложение 1).


    Опыт разработки и внедрения монетарной и немонетарной системы мотивации персонала
    Премиальное вознаграждение каждому сотруднику начисляется на основании результатов оценки, которая фиксируется в оценочном листе (приложение 2). В этом документе отражается информация о выполнении запланированных задач (KPI), достигнутых результатах и размере премиального вознаграждения.

    система мотивации персонала

    Оценочные листы (ОЛ) сотрудников утверждаются:
  • годовые ОЛ руководителей ЛБ — правлением компании;
  • квартальные ОЛ руководителей ЛБ — членом Правления, который курирует данную ЛБ;
  • квартальные ОЛ всех остальных сотрудников — директором по персоналу.

    Размер премиального вознаграждения начисляется пропорционально суммарному значению факторов выполнения KPI. Например, при выполнении задач на 80% премиальное вознаграждение составляет 80% от установленного размера премии. Кроме того, оно начисляется только в том случае, если показатель суммарного значения факторов выполнения KPI составляет не ниже 70%.

    Премиальное вознаграждение выплачивается только тем работникам, которые успешно прошли испытательный срок.

    За перевыполнение плановых показателей сотрудники подразделений, осуществляющих продажи, получают дополнительное премиальное вознаграждение (далее — ДПВ). ДПВ начисляется по результатам работы за год. Сумма ДПВ рассчитывается в процентах от ФОТ сотрудника — за период от даты окончания испытательного срока/начала отчетного периода до даты окончания отчетного периода. ДПВ начисляется только в случае выполнения работником всех плановых показателей.

    ДПВ рассчитывается по формуле:


    [(перевыполнение планового показателя № 1 в процентах) + (перевыполнение планового показателя № 2 в процентах) + … + (перевыполнение планового показателя № n в процентах)] / n,

    где n — количество плановых показателей.

    Для того чтобы сохранять конкурентоспособность корпоративной системы оплаты труда, действует система пересмотра уровней постоянной части заработной платы: дважды в год изменяется зарплата сотрудников, проработавших в нашей компании не менее шести месяцев (на момент пересмотра).

    Постоянная часть заработной платы пересматривается при:

  • выполнении сотрудником поставленных перед ним задач;
  • росте инфляции (с учетом индекса инфляции);
  • изменении среднерыночных/отраслевых показателей в оплате труда (по данным анализа рынка труда);
  • получении рекомендаций по изменению уровня зарплат сотрудников со стороны руководителей конкретных ЛБ;
  • наличии финансовых возможностей (оцениваются по результатам сравнения план/факт выполнения бюджета — по отдельным ЛБ и компании в целом).

    Такой подход к расчету вознаграждения позволяет нам:

  • эффективно мотивировать персонал;
  • привлекать и удерживать высокопродуктивных работников;
  • обеспечивать сбалансированность страхового портфеля;
  • стимулировать развитие всех каналов продаж.

    Для повышения заинтересованности сотрудников в работе в нашей компании также широко используются различные методы немонетарной мотивации. В частности, мы гарантируем всем своим работникам:

  • официальное оформление трудовых отношений;
  • конкурентную заработную плату («белую» — выплачивается официально);
  • конкурентный компенсационный пакет;
  • медицинское страхование (четыре программы на выбор — с полной или частичной оплатой компанией стоимости страховки);
  • повышение квалификации (за счет внутреннего и внешнего обучения, участия в конференциях — в том числе международных, и в программе непрерывного обучения иностранным языкам);
  • проведение корпоративных мероприятий и конкурсов (таблица);
  • широкие полномочия при достижении руководящих должностей;
  • позитивную корпоративную культуру, работу в обстановке уважительного отношения ко всем сотрудникам, вне зависимости от их статуса.

    КОРПОРАТИВНЫЕ КОНКУРСЫ
    Название конкурса
    Периодичность проведения
    Участники
    Победитель
    Призы
    «Лучший новичок компании»
    Ежемесячно
    Все сотрудники, у которых в течение отчетного периода закончился испытательный срокСотрудник, набравший по результатам прохождения испытательного срока максимальное количество баллов в оценочном листеДиплом и переходящий кубок
    «Лучшее продающее подразделение»
    Ежеквартально
    Все подразделения, занимающиеся продажамиПодразделение, максимально перевыполнившее плановые показатели согласно ДПВДиплом и переходящий кубок
    «Лучшая Линия бизнеса»
    Все структурные подразделенияСтруктурное подразделение, имеющее наибольший средний процент выполнения всеми сотрудниками поставленных им задач (KPI) за отчетный периодДиплом и переходящий кубок
    «Лучший сотрудник года»
    Ежегодно
    Все сотрудники, уже работающие в компании на начало отчетного периода (года)Сотрудник, имеющий наибольший средний процент выполнения поставленных задач (KPI) в течение отчетного периодаДиплом и туристическая путевка на двух человек
    «Лучшее продающее подразделение года»
    Все подразделения, занимающиеся продажамиПодразделение, максимально перевыполнившее плановые показатели согласно ДПВДиплом, кубок и подарочный сертификат на посещение всеми сотрудниками подразделения интересного культурного мероприятия
    «Лучшая линия бизнеса года»
    Все структурные подразделенияСтруктурное подразделение, имеющее наибольший средний процент выполнения всеми сотрудниками поставленных им задач (KPI) за отчетный периодДиплом, кубок и подарочный сертификат на посещение всеми сотрудниками подразделения интересного культурного мероприятия
    «Лучшая фотография»
    Все сотрудникиПобедителей определяет жюри после консультации со специалистами фотостудииОбщественное признание: лучшие фотографии (с указанием авторства) украшают офисы компании
    «Я — за здоровый образ жизни!»
    Курящие сотрудники, готовые бросить куритьСотрудники, подавшие заявку на участие в конкурсе, бросают курить до даты его начала. Через год определяются победители, действительно бросившие куритьДомашние кинотеатры (DVD-проигрыватель и стереосистема)

    Проведение различных корпоративных конкурсов («Лучший новичок», «Лучший сотрудник», «Лучшее продающее подразделение», «Лучшая линия бизнеса» и др.) — отличительная черта нашей компании. Эти мероприятия помогают руководителям решить следующие задачи:

  • отметить особые успехи в работе (как отдельных сотрудников, так и структурных подразделений);
  • повысить производительность и эффективность работы персонала;
  • собрать команду, заинтересованную в достижении стратегических и тактических целей компании.

    По окончании каждого конкурса победителей поздравляет и вручает им подарки лично председатель правления компании. Информация о церемонии награждения публикуется в корпоративной газете и на досках объявлений во всех наших офисах.

    Помимо корпоративных конкурсов у нас традиционно проводятся тематические выставки детского рисунка: «Моя любимая мамочка», «Моя семья», «Пасхальный подарок руками ребенка» и другие.

    Принято также поздравлять сотрудников с юбилеями и значимыми событиями в их жизни, поэтому все люди чувствуют искреннюю заботу о себе со стороны руководства.

    Акционеры и руководители нашей компании твердо убеждены, что достигнуть амбиционных целей, которые стоят перед компанией, можно только благодаря плодотворной работе сотрудников. Но люди трудятся эффективно и результативно только в том случае, если они мотивированы на достижение корпоративных целей и лояльны к компании. Поэтому на вопрос: «Зачем мотивировать сотрудников?» я, как директор по персоналу, отвечаю: «А зачем компании немотивированные, безынициативные, ленивые работники? Нам нужны трудолюбивые, талантливые, инновативные энтузиасты!»
    ____________
    *
    ЗАО «Альфа Страхование»

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса
    Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса

    Нематериальная мотивация — не довесок к компенсационному пакету, она имеет самостоятельную ценность. Привлекает и удерживает сотрудников в компании не только размер выплат, но и хорошие условия труда и т. п.



    Чтобы твои подчиненные трудились как пчелы и не жужжали

    Почти каждая вторая фирма в нашей стране разваливается, еще не успев набрать хоть сколь-нибудь приличных оборотов — через год-полтора после возникновения. Еще примерно двадцать пять процентов новых компаний стагнируют на протяжении нескольких лет, а потом благополучно загнивают, иногда успев расплатиться с кредиторами, а иногда и нет.



    Как пережить трудный понедельник

    Как тяжело расставаться с беззаботными выходными и возвращаться в офисные будни! Как пережить и победить этот день? … И есть ли на самом деле повод так сильно ненавидеть понедельник?


    Нужно ли поощрять конкуренцию между сотрудниками?
    Нужно ли поощрять конкуренцию между сотрудниками?

    Персонал, работающий на пределе своих возможностей, — мечта любой компании. Но как этого добиться? Применить кнут? Пообещать пряник? Или поставить сотрудников в условия жесткой конкуренции?


    Корпоративный подарок: оригинальность и эффективность
    Корпоративный подарок: оригинальность и эффективность

    Что же заключается в понятии эффективности корпоративного подарка?
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Искусственный интеллект может создать больше рабочих мест, чем уничтожить
       Греф: Сбербанк сократит персонал наполовину
       Как роботы оставят без работы «синих» и «белых воротничков»
       Россия стала «главным неудачником года» в рейтинге инновационных экономик
       LinkedIn заявила о планах возвращения в Россию


    Последние комментарии

       Дмитрий, я вас забанил. чтобы вы не давали бесплатно рекламу своему сайту   пишите мне на почту,...
       Дмитрий, это пост 2014 года, сделайте уже собственный пост. Только не одну ссылку дайте, а хоть часть...
       На сайта  есть анализ ситуации рынка вакансий и резюме по другим профессионаьным областям
       Е
        потребность в уходе от реальной действительности, иррациональность притязаний, нереальные требования...
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM