сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Обзор брендов на рынке кадровых агентств: тенденции, расстановка сил, причины успеха


    Чтобы наилучшим образом понять особенности создания и жизни бренда данной сферы услуг, мы решили попросить поделиться опытом наиболее харизматичных управленцев, которые зачастую личностно влияют на построение своего бренда и служат воплощением его идеологии в жизнь.

    Тематические разделы:
    Стратегический HR : HR-аутсорсинг и консалтинг
    Статьи

    Автор: Интервью провела Светлана Лукашевич

    Дата публикации: 20.03.2013



    Обзор брендов на рынке кадровых агентств: тенденции, расстановка сил, причины успеха
    Для специалистов не секрет, что с наибольшими сложностями в ходе создания бренда приходится сталкиваться, работая с компаниями сферы услуг. В подтверждение обычно приводится набор давно известных обоснований теоретиков. Так, в учебниках подробно поясняется, что услуга, как продукт деятельности компании, находится в непосредственном контакте с аудиторией и постоянном процессе создания, что объясняет нестабильность её качества. Данная особенность, в частности, приводит к необходимости вложений в мониторинг. При этом важно учитывать, что потребитель воспринимает получение услуги как более рискованный процесс, чем покупку товара, и склонен активнее обсуждать свой опыт с другими потребителями.

    Однако нередко можно встретить мнение о том, что ряд причин, осложняющих процесс работы с компаниями, предоставляющими услуги, коренится в российской ментальности. Одни замечают, что нам сегодня, в силу исторического момента, трудно находить общий язык друг с другом. По мнению других, за 69 лет периодический дефицит убил все зачатки культуры сервиса и перепутал все понятия. Третьи – склонны верить, что мы пока не научились получать удовольствие от создания комфорта для кого-то и озадачены исключительно своими потребностями. Так или иначе, от руководства требуются огромные усилия и профессионализм, чтобы заставить заработать систему предоставления той или иной услуги на должном уровне, в то время как компании в странах с развитым рынком могут закладывать в инструкции для сотрудников требование об «обязательном превышении ожиданий клиентов».

    Но процесс идёт, и за 20 лет мы проделали колоссальный путь – от первых кооперативов до компаний, вышедших и успешно работающих на международных рынках. Пришли и западные компании, которые за это время подстроили стратегию управления брендом под российский рынок. Появилось новое поколение управленцев, которым пришлось переработать западные идеи и адаптировать их к российским условиям. Данный опыт видится интересным для профессионалов, поскольку он является работающим активом, проверенным в наших условиях. Чтобы получить максимально плодотворную почву для рассуждений, стоит взять в качестве объекта рассмотрения развитый рынок с сильными игроками. В нашем случае – это «пипл бизнес» (рынок по подбору и предоставлению персонала). Большинство экспертов сходится во мнении, что его развитость и активная конкуренция крупных российских игроков с сильными мировыми брендами, а также взаимодействие с крупнейшими представителями всех отраслей, которое зачастую строится на личном контакте, позволяет считать историю брендов кадровых агентств своеобразным отражением российского развития брендинга в сфере услуг.

    За то небольшое время, как существует в России рынок стаффинга, компаниям пришлось пережить многое. Вслед за пионерами первой половины 90-х годов пришли крупные сетевые агентства с большим количеством заказов и офисов, некоторые из которых были представительствами западных фирм с раскрученными там именами. По словам Алексея Миронова, директора по стратегическому развитию кадрового холдинга АНКОР, в конце 90-х на рынке стала зарождаться конкуренция и именно в это время клиенты начали различать компании по сервису, уровню оказания услуг, что стало поводом для серьёзной работы над концепцией бренда. При этом эксперт замечает, что для пришедших с Запада игроков эта проблема была (да и сейчас остаётся) неактуальной, поскольку разработка идеи и стратегии происходила в головном офисе и спускалась в подразделения. Однако и многие российские компании долгое время не видели серьёзной необходимости во вложениях в брендинг, но уже по другой причине: «Для них бренд – это конкретные люди, которые стоят за бизнесом, и вкладываться в брендинг просто неактуально, да и масштаба нет», – поясняет Алексей Миронов.

    Персональный бренд стал особенностью данного рынка и остаётся, по словам Валерия Полякова, генерального директора рекрутинговой компании «Гласфорд Интернейшнл», очень важным компонентом репутации многих российских компаний. «Свой рекрутинговый бренд имеют и руководители ведущих кадровых агентств, и наиболее профессиональные рекрутеры. Известно много случаев, когда при переходе специалиста в другую компанию или при создании им своей собственной фирмы клиенты предпочитали продолжать сотрудничать с конкретным человеком, а не с известным агентством, из которого он ушёл. Так, успех раскрутки рекрутинговой фирмы «Аванта Персонал» (через два года после создания компания была куплена международным концерном Adecco) тоже во многом объясняется тем, что туда из АНКОРа перешли работать Елена Новикова и ещё несколько очень сильных профессионалов», – говорит эксперт. Он соглашается, что хорошо известный личный бренд действительно помогает первичному налаживанию контактов с клиентами, но успех дальнейшего сотрудничества определяется уже не брендами, а реальными результатами работы.

    Кризис 2008-2009 годов потребовал подтверждения того, что солидный бренд – это не только больший масштаб и высокое качество услуг, но и стабильность. Надо заметить, что в тот период прекратили работу многие кадровые агентства в Москве и регионах, но все «брендовые» рекрутинговые компании продолжали свою работу без перерывов. Однако кризис во многом поменял взгляды компаний не только на свою работу, но и на бренд. «Безусловно, сегодня уже нельзя быть реактивным. Три-четыре года назад у каждой компании была масса заявок, все нанимали кого-то. Но больше подобного спроса уже не будет. То был определённый «бабл», пузырь на инвестиционном рынке. Он лопнул, а вместе с ним лопнули все индустрии», – рассказывает Екатерина Горохова, вице-президент и генеральный директор Kelly Services CIS. Соглашается с ней и Сергей Ражев, управляющий директор компании Cornerstone: «После кризиса рынок сильно сжался. И теперь компаниям очень важно быть проактивными и знать, что и когда предлагать данному клиенту, учитывать специфику каждого департамента своего клиента, а она подчас бывает существенной. Сегодня тяжело получать заказы даже компаниям с хорошей репутацией».

    Тем не менее, большинство экспертов согласно, что в перспективе роль брендов будет расти. «Конкуренция остаётся высокой, кроме того, вкладывать силы в развитие своего бренда подталкивает и практика проведения тендеров для выбора поставщика услуг со стороны клиентов, – считает Владислав Лобанов, генеральный директор кадрового центра UNITY. – Конечно, известному агентству с хорошей репутацией выиграть подобный конкурс гораздо проще». Определяя факторы, необходимые для нынешнего существования и развития бренда, Валерий Поляков в первую очередь выделяет важность масштаба бизнеса: «Название небольшого кадрового агентства даже при высоком уровне профессионализма услуг вряд ли станет известным брендом». Вторым пунктом эксперт определяет уровень качества услуг. Также развитию популярности бренда способствует PR-активность компании – публикации в Интернете и печатных СМИ, передачи на радио и ТВ, выступления на профессиональных конференциях и др.

    Однако никакая аналитика не заменит реальные примеры и стратегии. И чтобы наилучшим образом понять особенности создания и жизни бренда данной сферы услуг, мы решили попросить поделиться опытом наиболее харизматичных управленцев, которые зачастую личностно влияют на построение своего бренда и служат воплощением его идеологии в жизнь. В рамках данного проекта они проанализировали историю становления и суть собственного бренда, стратегию внутри компании и вовне, видение перспектив. Подобный формат позволил получить материал для свободного самостоятельного анализа, лишённый субъективного авторского взгляда, а также передать интонации и разницу во взглядах, которая не мешает каждому находить достойное место среди лидеров на рынке.

    Опыт № 1: Kelly Services и Екатерина Горохова. Опыт западного игрока на российском рынке

    История становления бренда:


    Е.Г. Я бы сказала, что на российском рынке наш бренд с самого начала был достаточно сильным. Мы стали одними из самых первых, и благодаря наличию западного опыта экспертиза, которую мы несли, была услышана рынком, клиентом. К нам обращались иностранные компании, которые привыкли работать с нами в той же Америке. Для них это сотрудничество было привычным, и они приходили с ожиданием, что мы можем оказать в России услуги, которые оказываем там. Поэтому нам было достаточно легко. Но на том этапе говорить о каком-то бренде было рано. Это была такая новая услуга, понятная только иностранным компаниям, совершенно непонятная российскому бизнесу. Что такое рекрутмент, когда всю жизнь брали по блату друзей, знакомых? Только в последние 10 лет, когда люди стали понимать что-то об услуге рекрутмента, можно стало говорить о бренде. Но я бы сказала, что сейчас у нас здесь, на российском рынке, качество бренда может быть даже выше по сравнению с Америкой, поскольку нас считают компанией, которая предлагает более сложные решения. Ведь там Kelly начинала как компания, предоставляющая временных секретарей, рабочих, и начинался бренд с более низких позиций. А на российском рынке наш бренд начал позиционироваться как компания, которая ищет высококлассных специалистов, менеджеров. Ведь основные наши клиенты, такие как Coca-Cola, Procter&Gamble, Unilever, сразу приходили к нам за специалистами более высокого уровня.

    Суть бренда сегодня:


    Е.Г. Сейчас мы себя позиционируем как большое сетевое крупное агентство, куда приходят за масштабными решениями. В том числе по этой причине Организационный олимпийский комитет Сочи нас выбрал одним из поставщиков услуг по подбору постоянного персонала. При этом наш бренд до сих пор отражает многие идеи его основателя – Раса Келли, и мы чувствуем их влияние на культуру компании. Одна из них – трепетный подход к взаимоотношениям, к их открытости и честности. Если кто-то в нашей компании начинает вести себя несогласно данному этическому коду поведения, корректности и прозрачности в общении, то он не приживается.

    Этот принцип действует и в других подразделениях компании. Я много езжу на конференции в Америке, Европе, Азии и замечаю, что подобный тип людей, принимающих эту культуру и проповедующих те же ценности, совпадает в разных странах вне зависимости от национальности. Мы все совершенно разные, но, тем не менее, присутствует некий культ доверия и уважения. Это тоже накладывает определённый отпечаток на бренд.

    Конкурентное преимущество:


    Е.Г. Конечно, одним из важных преимуществ является и команда лидеров, которые работают у нас годами. Благодаря им существует некая стабильность и последовательность в ведении бизнеса. Но главным нашим достоинством стоит назвать инновационность. Например, мы владеем современными IT-технологиями, в том числе западными, которые есть не у всех конкурентов. Kelly может предложить то, что другие пока ещё не знают. У нас много разных решений, комбинируя их, мы выполняем задачу клиента по-новому. Надо признать, нам довольно трудно бывает в тех проектах, где первоочередной является цена. Мы много сил вкладываем в качество и в инновационность, и работать «на потоке» среди компаний, предлагающих самые низкие цены, нам не очень интересно. Мы стараемся уходить глубже в специализацию, и там у нас есть все шансы выиграть.

    Наша известность на Западе и в Америке, безусловно, тоже является преимуществом, благодаря которому нам проще находить общий язык с иностранными компаниями. Замечу, что для западной культуры бизнеса вообще привычно доверять этот сервис третьим организациям. Они говорят: «Моя цель – производить машины, подбор – это не мой бизнес, этим пускай занимаются специалисты». А российские компании, наоборот, пытаются создавать свои внутренние отделы рекрутинга, при этом по-прежнему продолжая брать родственников, не понимая до конца ценности специалистов и не желая за неё платить. В некоторых регионах мы вообще сталкиваемся с тем, что до сих пор с кандидата берут деньги, за которые просто распечатывают ему из Интернета 3-4 предложения. Такая ситуация не редкость, например, для Сочи. Поэтому одна из задач, поставленных перед нами Организационным комитетом – провести некий такой ликбез и сформировать цивилизованный рынок рекрутмента на Юге России.

    Внутренняя стратегия:


    Е.Г. Для нас важно создать среду, в которой рождаются какие-то новые идеи и где люди хотят их реализовывать. Если организация очень жёсткая и с вертикальной властью, не дающая сделать шаг влево, шаг вправо, то сотрудники не будут подходить к решению задач творчески, да вообще пытаться что-то делать. Конечно, важно нанимать людей, которые хотят создавать что-то новое, а при этом необходимо создать среду, в которой они захотят это делать. У нас, в частности, есть система встреч, совещаний, конференц-коллов, также мы устраиваем ежеквартальную конференцию для всех сотрудников, где совершенно откровенно делимся нашими финансовыми результатами, проблемами, задачами. Этим достигается информированность и вовлечённость сотрудников. Каждый знает, чем живет компания: какие у неё новые проекты, как идут дела, кто является лидерами и передовиками.

    Важно, что единая команда обеспечивает систему. В крупных проектах, которые мы реализуем, не может всё держаться только на лидерах, как в некоторых кадровых агентствах. Чтобы клиент доверил агентству набрать, скажем, тысячу людей на новый завод, команда должна быть убедительной. Она должна показать, что есть процессы, есть система – это самое главное.

    Внешняя стратегия:


    Е.Г. Качество бренда изнутри должно быть поддержано качеством услуг. Мы привыкли жить и работать по принципу: если делать, то красиво, если не получается красиво, то лучше не делать совсем. При этом красота в нашей работе – отражение того, что у нас всё стандартизировано, принято и всё обоснованно. Набор процедур и процессов (дресс-код и этический код, система обучения и первичного инструктажа) формируют единый целостный облик компании. Эта часть внешней стратегии ориентирована именно на клиентов. При этом есть внешние атрибуты бренда, которые мы поддерживаем маркетинговыми, PR-акциями. Так, наша компания стремится постоянно быть в контакте с рынком, она готовит профессиональные исследования, которыми мы делимся с прессой. Мы стремимся сами через качество экспертизы, которую мы несём на рынок, задавать определённое направление развитию рынка, определять новые тренды. Подобная коммуникация также поддерживает наш бренд внешне.

    Планы и видение будущего:


    Е.Г. Сегодня всем приходится быть активными: искать клиентов, искать кандидатов и прикладывать к закрытию вакансий в несколько раз больше усилий, чем было 3-4 года назад. И здесь, на наш взгляд, как и с производством новых айфонов, нужно идти перед пожеланиями заказчиков – искать новые решения. Этот подход приводит к тому, что порой приходится сначала придумать услугу, а потом доказать клиенту, что она ему необходима, и пояснять, почему она ему выгодна. С этой точки зрения западные компании более активные, возможно, потому, что там кризис ударил по рынкам сильнее. Они всё время находятся в поиске: как можно трансформировать услугу и взамен устаревших продвигать на рынке более экономичные, более выгодные для клиентов и для себя. Я считаю, что и российские агентства должны научиться делать бизнес качественно, быстро и дёшево. Гибкость – основной лозунг нашего времени. Она помогает сегодня выживать. Безусловно, в каком-то объёме «бутичковые», красивые проекты будут востребованы и дальше, потому что всегда остаётся гольф, элитный клуб, яхты, но в целом рынку нужна такая машина быстрых решений, динамичных, гибких и недорогих.

    Опыт № 2: АНКОР и Алексей Миронов. Опыт преодоления «болезни роста»

    История становления бренда и суть бренда сегодня:


    А.М.. Сегодня есть чёткое понимание того, что мы вкладываем в понятие «бренд», что за ним стоит, как его развивать, и основной «пушер» этого процесса – конкуренция. Бренд АНКОРа – это то, что говорят о нём наши потенциальные или текущие клиенты. В данном случае они говорят, что это профессиональный опытный игрок на рынке профессиональных стафинговых услуг, отличный от конкурентов. Разница между компаниями в нашем бизнесе основывается на трёх измерениях: территориальное покрытие, набор продуктов, предлагаемых клиенту, покрытие рынков или индустрий. Всё, что мы вкладываем в бренд, это сочетание трёх этих векторов. Вы можете спросить меня: а где же качество сервиса, где там цены и т.д.? По моему мнению, на рынке профессиональных услуг это вторично.

    Внешняя стратегия:


    А.М. У нас нет упаковки и продукта, который можно пощупать, поэтому мы стараемся нести какой-то «мессадж» нашему рынку и клиенту вокруг всех каналов коммуникаций. Мы налаживаем коммуникации через прямое общение с клиентом, переговоры, участие в тендере, выполнение проектов, обслуживание, а также более формальные подходы: пресс-релизы и статьи в СМИ, выступление на мероприятиях, организация «круглых столов», интервью на телевидении. Мы используем огромное количество информационных поводов, чтобы донести до наших потенциальных клиентов любые внутренние события, которые могут повлиять на их восприятие. При этом во всех наших промоматериалах чётко прописаны те самые измерения по трём векторам, которые, на наш взгляд, определяют бренд компании. В любом пресс-релизе всегда присутствует информация об объёме бизнеса, годовом обороте, территории охвата, продуктовом предложении, покрытии рынков и так далее. Сами измерения очень просты и сообщение очень простое. Основные усилия с нашей стороны направлены на то, чтобы сделать его общим, ведь бизнес АНКОРа очень большой, количество подразделений велико, и практически по каждой из индустрий мы имеем свой отраслевой подбренд. Для нас является вызовом задача сделать акцент на особенность суббренда (что мы под ним понимаем, какую экспертизу вкладываем), но при этом сохранить базовые ценности глобального, зонтичного бренда, который для всех бизнес-подразделений должен быть единым.

    Конкурентные преимущества:


    А.М. Сам бренд АНКОРа – наше преимущество, ведь он стоит в одном ряду с западными. Дело в том, что восприятие иностранных игроков у клиентов отличается от восприятия крупных российских. За брендами отечественных компаний по-прежнему стоят конкретные фамилии. Безусловно, там работают талантливые специалисты, которые хорошо выполняют свою работу, но в западных компаниях другой подход. Там всегда есть бренд компании, который не ассоциируется с конкретными людьми. Клиент, конечно, назовёт пару-тройку фамилий, но скажет и о географии, рынках, интересных продуктах, то есть определит характеристики, которые реально и составляют ценность бренда. Именно в этом суть разделения между отечественными и западными компаниями. И мы видим АНКОР именно рядом с западным игроками – при нашем масштабе невозможно бренд ассоциировать с конкретными фамилиями. У нас работает более 1200 человек, и в регионах многие фамилии являются мини-брендами на своём локальном рынке, но масштаб нашего бизнеса требует вкладывать ресурсы в восприятие целостного бренда.

    Внутренний климат и кадровая политика:


    А.М. Честно говоря, раньше серьёзной внутренней работы, направленной на объединение, мы активно не вели. Существовала система мотивации и обучения, но к необходимости выработать единый подход к ценностям компании мы пришли лишь в этом году. На данный момент выбраны пять базовых ценностей и мы находимся на пути их внедрения. Параллельно с этим ведётся работа над созданием единого профиля компетенций для каждой позиции. В итоге мы предполагаем, что внутри компании за словом АНКОР будут стоять две вещи: компетенции, при наличии которых человек бывает успешным в этой компании, и общие ценности компании, в рамках которых развивается бизнес. Строить восприятие внутреннего бренда в умах сотрудников мы стараемся за счёт конкретных персоналий. Ведь именно они являются основным активом – в нашем бизнесе всё строится вокруг людей. Объём прибыли многим на себя примерить трудно – как-то далековато. Поэтому мы пытаемся донести ценности через конкретные success stories. Например, на вводном тренинге в течение двух дней перед всеми новыми сотрудниками выступает весь топ-менеджмент. Цель – не только объяснить, чем занимается АНКОР и каждое его подразделение, но и дать возможность людям, работающим в компании 7-10-15 лет, рассказать лично о себе. Донести: какую карьеру они сделали, каких успехов они добились, почему они смогли это сделать, что их удерживает в этой компании. Также ценности транслируются и через внутренний сайт. В любых посланиях мы подчёркиваем успех членов нашей команды, чтобы другие могли на это равняться. Вот, собственно, таким простым путём мы стремимся построить восприятие бренда у сотрудников.

    Планы и видение будущего:


    А.М. Наша стратегия на ближайшие 5-6 лет включает новые территории, новые продукты, усиление рыночной экспертизы. В планах на ближайшие несколько лет задача номер один для нас – территории. Сейчас мы находимся на пороге очередного этапа развития бренда. По факту мы пока ограничены рынком СНГ, который занимает 50-е место в мире, но у нас есть амбиции по выходу на международный рынок. Если мы выходим на другие развивающиеся или развитые рынки, где ёмкость гораздо больше, то мы открываем для себя мир новых возможностей. В рамках этой стратегии мы сейчас в процессе репозиционирования наших услуг. Продукты, которые здесь нашему клиенту понятны, неясны западному партнёру в силу трудностей перевода и других объективных факторов. И мы озабочены тем, чтобы наши предложения соответствовали реалиям нового рынка. Мы уже в процессе репозиционирования бренда, в рамках которого важно дополнить список ценностей, добавить масштабные изменения, которые пока не видны.

    Второе направление по приоритетности – комплексность решений и совершенствование продуктов. Мы охватываем практически все значимые для стаффингового рынка индустрии, поэтому здесь скорее важно усиление фокуса. Сегодня много возможностей открывается в направлении совершенствования предложения, развития продуктовой платформы. При этом наша компания ориентирована на серьёзные проекты, предполагающие серьёзную ответственность за конечный продукт, который мы делаем: например, интересные комплексные решения.

    Опыт № 3: UNITY и Владислав Лобанов. Выбор собственного пути становления

    История становления бренда и суть бренда сегодня:


    В.Л. UNITY сегодня – это крупное профессиональное рекрутинговое агентство с четырнадцатилетней историей. Мы вышли на рынок в тот момент, когда, казалось, ничего нового на нём появиться уже не может. На фоне огромного количество маленьких агентств существовал и определённый круг крупных российских игроков, параллельно с ними работали ведущие представители западного бизнеса. По понятным причинам в основе всех используемых технологий рекрутинга лежали привезённые методики, а главными клиентами являлись крупные компании, в капитале которых преобладала доля западного.

    Однако в тот момент в рекутинге появилась новая и быстрорастущая ниша услуг, ориентированных на российские компании, имеющие свою специфику запросов, процедур и требований. Именно заказчиков этого сегмента мы рассматривали в качестве ключевых, поэтому поставили себе задачу сформировать известный бренд в данном секторе рынка.

    В процессе развития нам пришлось не только изучить весь позитивный опыт западных коллег, но и придумать много собственных, авторских технологий работы с нашими клиентами. На этом пути мы, по сути, росли вместе с индустрией, не только следуя тенденциям, но и формируя принципы, по которым она устроена сейчас.

    Импульс к возобновлению работы по брендингу неожиданно дал кризис 2008 года. До этого времени большую часть усилий мы сосредотачивали на взаимодействии с клиентами компании и кандидатами, но сокращение количества заказов и общее сжатие рынка рекрутинга выдвинули на первый план необходимость развития бренда.

    Имидж компании, известное имя на тот момент были гарантами стабильности во внутренней и внешней политике, которые помогли нам удержать ключевых специалистов и стратегических клиентов. Хотя, по понятным причинам, рекрутеры многих агентств предпочли спокойно пересидеть кризис, выбрав работу у клиента «внутри», а заказчики в условиях уменьшающегося денежного потока меняли партнёров, ориентируясь в первую очередь на надёжность провайдера услуг.

    Начав работать над брендом, мы смогли минимизировать финансовые потери и сохранить человеческие ресурсы. И сейчас, когда с момента кризиса прошло четыре сложных года, мы продолжаем прикладывать большие усилия в данном направлении. Последние исследования лояльности клиентов говорят о том, что в их сознании образу UNITY соответствует образ профессиональной, клиентоориентированной компании, которая способна быстро и технологично решать задачи в сегменте подбора специалистов и менеджеров среднего звена, где мы имеем крупнейший в Москве портфель заказов.

    Конкурентные преимущества:


    В.Л. У нас есть три зоны особого внимания, которые остаются неизменными на протяжении всей истории нашей компании: клиенты, сотрудники и компетенции.

    Компетенции. Развивая их, мы вводим разделение на технологические и сервисные. Первые включают в себя анализ рынка, повышение эффективности поиска и оценки кандидатов. Вторые – сервисные – подразумевают повышение компетентности каждого из наших консультантов в различных областях работы с клиентом: поддержание отношений в ходе проекта и вне его, постоянный рост уровня доверия и качества коммуникаций.

    Сотрудники. Ещё в момент создания компании мы определили для себя, что входит в понятие «наши люди». Именно таких специалистов мы ищем, ценим их и растим. Развивая технологии, мы одновременно создаём пространство, атмосфера которого работает на удержание и развитие людей. Это не пустые слова: большинство ключевых сотрудников работает в UNITY с момента основания, благодаря чему нам удаётся накапливать, сохранять и развивать экспертизу внутри компании.

    Клиенты. Мы верим, что компаниям, которые приходят к нам, важны скорость, комфорт и определённость в работе. Исходя из этого главными моментами, над которыми мы работаем, стали прозрачность процессов, предсказуемость сроков и качества результата. Времена, когда кадровое агентство было поставщиком простой услуги, безвозвратно прошли. У нас очень быстрый рынок, и единственный способ оставаться на нём сегодня и быть завтра – это развиваться вместе с ним. Мы всегда инвестировали в инновационные решения в области оптимизации и ускорения процессов подбора, и это помогает нам оставаться для клиента не простым провайдером услуги, а понимающим партнёром, который обеспечивает эффективную поддержку его бизнеса.

    Внешняя политика:


    В.Л. Внешние коммуникации UNITY строит на основе главного сообщения: мы – крупное рекрутинговое агентство, располагающее обширными ресурсами, опытом и инструментарием для оптимального и быстрого решения задач клиента по подбору специалистов и менеджеров среднего звена.

    Выбирая каналы, с помощью которых мы стремимся донести этот посыл, мы ориентировались на профессиональную аудиторию. Поэтому наши сообщения рынку – это аналитические данные о рынке от руководителей практик и ведущих специалистов, которые регулярно участвуют в написании тематических статей и комментируют основные тренды отрасли и кадровой индустрии в целом. Ещё одним способом наполнять содержанием бренд UNITY становятся отраслевые конференции и тематические «круглые столы». Принимая в них постоянное участие, наши специалисты не только демонстрируют уровень своей экспертизы, но и напрямую общаются с клиентами в их профессиональном пространстве.

    Внутренняя стратегия и кадровая политика:


    В.Л. Свыше половины наших ключевых специалистов работают в компании более 10 лет. Этот факт, наверное, лучшая иллюстрация принципов нашей кадровой политики. Конечно, мы стремимся заинтересовать и удержать людей, но деньги для большинства наших специалистов – это не самый главный мотивирующий фактор. «Наш человек» – азартен профессионально. Мы осознанно выстраиваем систему, в которой дополнительные бонусы и признание достаются не столько исполнительным, сколько инициативным.

    Каждая компания ищет грань между жёстким следованием регламентам и человеческой предприимчивостью. Мы давно выбрали собственную формулу баланса этих ценностей, которая позволяет нам очень быстро реагировать на любые изменения на рынке, в технологиях, в отношениях. Жизнь нашего сотрудника регламентирована целым набором процедур и требований, но успешным в нашей компании может быть только человек, имеющий собственное мнение и готовый «делать себя».

    Задача же компании – сделать всё, чтобы люди могли состояться профессионально и личностно. Семинары отраслевых экспертов, мастер-классы лучших сотрудников, тренинги, направленные на развитие управленческих компетенций, поддержка участия в конференциях и подготовке профессиональных публикаций – это те моменты, которые помогают нашим консультантам и специалистам.

    Планы и видение будущего:


    В.Л. За последние десять лет многие рынки изменились, но те трансформации, которые претерпевает рекрутинг, поистине грандиозны.

    Чтобы успеть уловить тенденции и остаться на волне, мы находимся в процессе бесконечного тестирования гипотез о возможном развитии нашего рынка. Мы следим, как меняется структура подбора в США и Западной Европе, оцениваем развитие HR-сервисов под воздействием тотальной информатизации и доминирования интернет-технологий.

    Как компания с четырнадцатилетним опытом мы можем констатировать, что ситуация на нашем рынке с каждым годом становится труднее, но интересней. Клиенты уже сейчас – искушённые и требовательные, конкуренты – активные и амбициозные, технологии – сложные и динамично меняющиеся.

    Одним из важных этапов развития для UNITY станет очередной технологический переход. В данный момент мы работаем над решениями по автоматизации внутренних процессов. Их внедрение позволит нам создать прозрачную систему взаимодействия с партнёрами и впервые на рынке добиться максимальной предсказуемости результата нашей работы для клиентов и кандидатов.

    Повышение технологичности процессов является на данный момент первым вектором нашего развития. Второй – это совершенствование сервиса отношений: с клиентом и соискателем. Как нам кажется, в данном направлении у российского рынка рекрутинга есть большой потенциал.

    Опыт № 4: Cornerstone и Сергей Ражев. Опыт перехода на новый уровень

    История становления бренда и суть бренда сегодня:


    С.Р. Мы в своём роде уникальная компания, которая с 1993 года имела другое название. В результате юридического спора в 2005 году перед нами встала осознанная необ§одимость поменять название. К большому сожалению, вклад, который был сделан в предыдущий бренд, тогда достался другим людям, и весь наработанный имидж стал работать на них. Замечу, что новые собственники делали попытки перетянуть к себе и часть нашей команды, но ни один сотрудник не покинул нашу компанию. И наши клиенты также не отвернулись от нас, что, безусловно, очень приятно. Тем не менее, пришлось выбирать новое название. Была масса вариантов. Мы проделали долгую и кропотливую работу, к процессу привлекалось множество участников, но, как в любом деле, свою роль сыграл некоторый фактор удачи. Я считаю, что всё сложилось успешно: наше название звучит на рынке, оно очень ёмкое, очень правильное и связано с бизнесом, которым мы занимаемся. Оно отражает наши амбиции и желание развиваться во всех нишах рынка, в любом направлении – стать действительно «сornerstone» (англ. «краеугольный камень» – ред.) всего рекрутингового бизнеса.

    Конкурентные преимущества:


    С.Р. Долгосрочные партнёрские отношения с клиентом и со своими сотрудниками – основная суть всей нашей работы. Рекрутинговый бизнес – это переплетение людей. Ценность нашего бренда очевидна, она легко раскрывается со стороны кандидата и клиента. Так, не зная бренда, кандидат может не реагировать на звонки рекрутеров: опасаться, что его проверяет собственный работодатель, или, например, остерегаться недобросовестных компаний. В итоге всё общение так и остаётся пустотой. Работодателю также важно работать с серьёзной компанией, которая находится на слуху, о которой знает рынок. Поэтому необходимо постоянно поддерживать контакт с нашими кандидатами и заказчиками. Поэтому мы открыты для общения со СМИ, с этой же целью мы устраиваем различные мероприятия, открыты для общения со СМИ, принимаем участие в выставках и других знаковых отраслевых событиях. Это внешняя сторона, изнутри же мы сильны нашей командой высокопрофессиональных консультантов. Их компетенции и поддерживают бренд, который позволяет нам теснить мелких игроков, массово появляющихся каждый год на рынке, и успешно конкурировать с лидерами.

    Мы стараемся показать, что мы действительно знаем тех, кто нужен нашим клиентам. Это особенно важно при работе в сегменте Executive Search. Наша система работы с соискателями позволяет видеть, как растут наши кандидаты. Мы постоянно с ними общаемся, поэтому, когда человек достигает определённой величины, он хорошо знаком с нашим брендом и более лоялен. Ему интересно с нами работать, у нас есть кандидаты, которые весь свой карьерный путь строят с нашей помощью.

    Но не меньшее значение, чем бренд, имеет в нашей сфере персонал – сотрудники. Они должны быть довольны местом, где работают, проектами, над которыми трудятся, уверены в компании и завтрашнем дне. Если у вас уходит команда, исчезает какой-то департамент, это действительно больно. Но всё можно восстановить, если выстроен сильный бренд компании и была хорошая история работы в этой нише. Но если у вас слабенький бренд и нет команды, считайте, у вас нет компании.

    Кадровая политика:


    С.Р. Мы прекрасно понимаем, что нам не нужен человек без огонька в глазах, без понимания бизнеса, на котором он специализируется. Однако готовый специалист из конкурирующей компании приходит со своей атмосферой, со своими наработанными ожиданиями, а порой и негативом. Поэтому мы не концентрируемся на подборе готовых профессионалов и можем «выдёргивать» людей из разных сфер, а у себя пытаемся культивировать рост с позиции ресерчера до консультанта и даже руководителя отдельной практики. Карьерная лестница очень прозрачна, каждый знает, что необходимо сделать, чтобы оказаться на её вершине. Сотрудники, проработавшие более 3 лет в нашей компании, очень редко переходят к конкурентам. Если наш человек уходит, то на это есть действительно серьёзные причины: переезд за рубеж, семейные обстоятельства, получение MBA, иногда смена бизнеса. Если человек для нас стратегически важен, мы пытаемся его не отпускать.

    Внутренний климат:


    С.Р. Мы дышим нуждами и потребностями нашего клиента и наших кандидатов. Если посмотреть на рынок, то его игроков условно можно разделить на компании Executive Search, Management Selection и Mass recruitment. В первых царит кулуарная «бутичковая» атмосфера, т.к. сотрудников в таких компаниях – максимум 20 человек. Третьи, п (в числе которых такие гиганты, как, например, Kelly Services и Adecco) – по количеству человек сопоставимы с нами. Но их отличие – там спущенная сверху вся система ценностей, которые должны соблюдаться в компаниях по всему миру с маленькими какими-то отступлениями в связи со спецификой региона. Мы находимся посередине, используем некое переплетение этих двух подходов. С одной стороны, у нас есть комфортная атмосфера, с другой – действует чёткая бизнес-система. Мы переросли систему, когда в одной компании существовали как бы маленькие подкомпании со своими правилами, когда каждый директор департамента выстраивал своё направление так, как ему удобно. Мы смогли перейти на другой уровень, и это было действительно болезненно, поскольку подразумевало ломку привычных правил. Но у нас остались старые хорошие и проверенные сотрудники, которые работают в своих практиках уже по 10 лет. Остались те люди, которые способны сами меняться с учётом веяний и требований рынка и готовы воодушевить на преобразования своих сотрудников. В тот момент мы, возможно, частично потеряли какую-то долю рынка, но того требовала действительность. Главное, нам удалось не только сохранить наш дух, но и ввести ясную систему работы.

    Сегодня можно говорить, что мы идём правильным путём, но вот сказать, что компания достигла нужного результата, пока нельзя. Мы пытаемся создать привлекательную систему для продвинутого сотрудника, который не хочет «работать винтиком». Компания ориентирована на тех, кто хочет развиваться и идти дальше, у кого есть дух предпринимательства, но при этом комфортно работать в команде сильнейших. Такому специалисту мы предлагаем следующую систему: создаём ему все условия, предоставляем ресурсы компании и возможность набрать себе команду, сделать себе имя на каком-то сегменте рынка. Он не будет испытывать тяжёлого давления сверху, но при этом вписан в определённую иерархию, менее жёсткую, чем в западных компаниях. Конечно, для компании это большой риск – такой человек может прийти ради того, чтобы просто наработать связи и вес на рынке, а потом уйти. Но в итоге для нас это в любом случае польза, всегда есть шанс найти взаимовыгодные условия и продлить эти отношения. А от середнячка, который просто сидит в углу и что-то делает, которого нужно всё время подталкивать, толку никогда не будет.

    Бренд для соискателей:


    С.Р. Кандидат, с которым мы работаем, для нас тоже клиент. Его также не просто идентифицировать, заинтересовать и мотивировать. Это не менее тяжело, чем заключать договоры и взаимодействовать с работодателем. Кроме того, в нашем бизнесе сегодняшний соискатель может завтра стать вашим клиентом, и здесь важны и просто человеческие нормальные отношения, и неформальный подход. Мы стремимся к тому, чтобы у кандидата сложилось впечатление, что наши сотрудники – профессионалы с человеческим лицом, всегда готовые помочь. Как только получаем отклик от клиента, мы стараемся обязательно донести до соискателя информацию: почему случилось именно так (и интуитивные чувства, и объективную реальность). Наши кандидаты-– это люди определённой ниши: зрелые профессионалы. Для многих консультантов общение с ними является одной из мотивирующих составляющих работы. Возникают интересные отношения: мы дружим с кандидатами, общаемся на протяжении долгого времени.

    Внешняя стратегия:


    С.Р. Наше основное отличие – экспертность и глубина знания рынка. Мы уже давно в бизнесе, достаточно обросли связями и накопили необходимые компетенции. Именно поэтому мы делаем ставку на людей. Цель Cornerstone – собрать «звёзд» на каждом из направлений, которые могут говорить с клиентом на одном языке – это важно. Если нет контакта, то никакие рекомендации здесь не помогут, хоть они и служат хорошим подспорьем. Безусловно, свою роль играет и система. Есть определённые правила работы в компании, требования договоренностей о встрече с клиентом, дресс-код, правила участия в тендере. Кроме того, к каждой компании у нас прикреплён кей-эккаунт, который патронирует отношения. Раз в год или полгода проводится обязательное обсуждение достигнутого, оцениваются болевые точки, причины сбоев – нам очень важно понимать заранее и иметь возможность вовремя скорректировать свою стратегию работы с каждым клиентом.

    Безусловно, опыт и силы в разных практиках у нас разные: где-то нам нужно ещё развиваться, в каких-то сегментах клиентам пока непривычно пользоваться нашими услугами, поэтому иногда вклад в эту практику не оправдывается. Но мы не стоим на месте, выходим на новые рынки, рискуем, ведь нам важно быть первыми.

    Планы и видение будущего:


    С.Р. В нестабильной мировой экономической ситуации сложно что-то загадывать на 10 лет вперёд. В более близком временном отрезке нам бы хотелось занять максимально весомую позицию на рынке. Усилить бренд Cornerstone в Executive Search, не потерять позиций в Management Selection, а также укрепить имидж нашей дочерней компании Brightmen Solutions в Mass recruitment. Хотелось бы идти в ногу со временем, осваивать интернет-технологии, полезные для нашего бизнеса, постоянно расти. Все эти цели суперинтересны. Очень важно для нас, чтобы каждый человек, будь то клиент или соискатель, ассоциировал Cornerstone с первоклассным качеством, воспринимал как компанию, предоставляющую услуги в каждом сегменте на предельно возможном уровне. Выполнение этих задач и будет для нас главным успехом.


    Интервью провела Светлана Лукашевич

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    О трансформации отрасли консалтинга в ближайшее десятилетие

    HR сегодня: кто он и что от него ждут
    HR сегодня: кто он и что от него ждут

    Что из себя представляет рынок HR-менеджмента и HR-услуг сегодня? Каковы перспективы его развития? Какие задачи стоят перед службами управления персоналом компаний сегодня и как они их решают?

    Дмитрий Прохоренко: «можно не любить робота веру, но она работает эффективно»
    Услуга по расчету заработной платы: какова цена аутсорсинга?

    По разным оценкам, только в Москве сегодня работают от 500 до 1000 кадровых агентств, и их количество постоянно растет. Для всех остальных организаций (которых, безусловно, на порядки больше) процессы управления персоналом не являются профильными, а это значит, что их можно с выгодой отдать на аутсорсинг.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM