сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


''Обучение действием'': новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала


    Технология «обучение действием» используется коммерческими и некоммерческими организациями, частными и государственными образовательными учреждениями в качестве эффективного средства обучения и развития менеджеров уже более 30 лет
    Тематические разделы:
    Обучение и развитие
    Обучение и развитие : Очное обучение
    Статьи : Обучение и развитие
    Оценка персонала

    Источник: ''Управление персоналом'' #5, 2001

    Автор: Павлуцкий А.В., к.э.н., Алехина О.Е., к.э.н., консультационная фирма ''Павлуцкий и партнеры''.

    Дата публикации: 24.06.2001


    Появление сомнений ускоряет появление мудрости
    Рег Реванс

    Технология «обучение действием» используется коммерческими и некоммерческими организациями, частными и государственными образовательными учреждениями в качестве эффективного средства обучения и развития менеджеров уже более 30 лет. В мире существуют 4 ассоциации «Action Learning» («обучение действием»), три крупнейших бизнес-школы, практикующих подготовку и развитие менеджеров по технологии «обучение действием». Технология «обучения действием» стала основой построения программ обучения и развития персонала многих крупнейших компаний, таких как «Дженерал Моторз», «Диджитал эквипмент Корп.», «Американ Эйрлайнз», «Ксерокс Корп.», «АТиТ» и др.
    Недавно в России была издана первая и пока единственная книга «Практика «обучения действием»» под редакцией Майка Педлера. В книге представлен концептуальный подход и широкий спектр примеров практического применения технологии «обучение действием». Но, к сожалению, в этой книге нет собственно самой технологии - как это делать. Именно этим было обусловлено наше решение в рамках проекта «Learning company» более подробно рассказать о технологии «обучение действием» и собственном практическом опыте работы по Программам «обучение действием» в российских компаниях.
    Концептуальная основа
    Нельзя не согласиться с тем, что успех любой организации не в последнюю очередь зависит от квалификации и профессионализма работающих в ней людей. У организации должны быть ясные и принимаемые всеми цели и стратегии их достижения. Но не менее важно, чтобы люди, работающие в ней, хотели и умели работать на достижение этих целей. Именно от этого в первую очередь зависит успешность организации.
    Люди учатся всю жизнь. 20 % своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т.д.). Остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т.п.).
    Некоторые организации, осознавая тот факт, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители интуитивно понимают, что именно сотрудники организации являются неформальным нематериальным активом организации (формальные материальные активы - лицензии, патенты, программные продукты и т.д.). Это - своеобразное “ноу-хау” организации. Своеобразие его заключается в том, что оно, в отличие от формального “ноу-хау”, не может быть “засекречено” и всегда принадлежать данной организации. Люди уходят из организации и уходят не всегда худшие.
    Встает вопрос, как сделать так, чтобы повысить эффективность инвестиций в обучение сотрудников. Ответ, с одной стороны, достаточно прост, с другой - достаточно сложен. Необходимо сформировать культуру и среду неформального длительного организационного обучения, способствующие развитию инициативы и самомотивации сотрудников. В этом случае не люди с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития, является непередаваемым “ноу-хау” организации.
    Одним из подходов к формированию такого рода среды является технология “обучения действием” - альтернативная модель традиционному обучению.

    Истоки
    Эта технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Еще в 40-х годах прошлого столетия Рег Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованием этого вопроса, Реванс пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия. Этот постулат был положен им в основу технологии «обучение действием». Впервые Реванс применил эту технологию в конце 60-х годов на бельгийских угольных шахтах, когда высший менеджмент этих шахт поставил перед ним задачу: «Повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент и работников для получения дополнительного образования и знаний на стороне». Результат выполнения задачи превзошел все ожидания, и именно с этого момента началось «триумфальное шествие» технологии «обучение действием» по странам и континентам. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде 2-х законов.

    Первый закон. L = P + Q
    Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний – Р и Q. Под Р- знаниями Реванс понимает так называемые программируемые (program) знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (вуз, курсы повышения квалификации и т.п.). Под Q- знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного (question) подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q- знания мы получаем задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем к бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство Р-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми.
    Традиционная система образования построена на Р- знаниях, в то время как «обучение действием» в большей степени ориентировано на получение Q- знаний, где Р- знания являются лишь фоном для обучения.

    Второй закон. Скорость > Скорость = Существование
    обучения изменения среды
    Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде. Сегодня очевидность этого закона не вызывает никаких сомнений и не требует доказательств.
    Ключевые элементы
    “Обучение действием”, конечно, является “обучением через работу”. Но в «обучении действием» мы идем дальше, через создание организационной структуры, достаточно простой для того, чтобы расширить возможности обучения на основе личного опыта и, что самое главное, ускорить этот процесс ( рис. 1).
    Суть «обучения действием» наиболее емко отражают 5 ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие и обучение.
    Под проблемой в «обучении действием» понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение. Например, по опыту одного из консультационных проектов, в рамках реализации Программы «обучение действием» решались следующие задачи:
  • Развитие корпоративной культуры;
  • Разработка и внедрение гибкой системы стимулирования;
  • Совершенствование информационной системы предприятия;
  • Повышение эффективности взаимодействия структурных подразделений.
    С этой точки зрения проблема является хорошим стимулом для обучения – она позволяет нам перейти от слов к действию, испробовать свои идеи на деле, а потом поразмышлять над тем, что мы узнали нового о проблеме и о нас самих, как мы мыслим, действуем и о наших взаимоотношениях с другими людьми.
    «Обучение действием» рассчитано на участие заинтересованных людей – тех работников, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития. И в этом есть принципиальное отличие «обучения действием» от традиционных методов обучения. Традиционные методы обучения, используемые в целях повышения квалификации и профессионального роста работников, ориентированы в основном на один процесс – мыслительный. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и »воление» (желание). Акцент только на один из важнейших человеческих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие. Ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно делать, но и как минимум желание сделать это. Создавая в организации сеть заинтересованных в решении проблем людей, мы постепенно формируем условия, которые дают людям возможность в работе реализовать все три важнейших процесса. И тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег. Она становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального и личностного развития.
    Следующий ключевой элемент «обучения действием» - группа. Обучение – это социальный процесс. В “обучении действием” структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей, через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.
    Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Спланировав на очередном заседании группы следующий шаг в решении проблемы, участник должен будет к следующему заседанию этот шаг реализовать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Собственно говоря, реально научиться чему-либо можно лишь через действие, поскольку, как говорил Рег Реванс, “не бывает обучения без действия и действия (здравого и обдуманного) без обучения”.
    Обучение как вид деятельности включает в себя два элемента: традиционные инструкции или запрограммированные знания и критика или постижение сути. В «обучении действием» приоритет отдается второму. Поскольку источников запрограммированных знаний достаточно много (каждый имеет возможность, читая книги получать запрограммированные знания в неограниченных количествах), главное, чего нам зачастую недостает – это возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути – задавание вопросов. Как просто бывает нам дать совет или предложить решение какого-либо вопроса человеку, обратившемуся к нам за помощью, ведь нас это ни к чему не обязывает. Но в «обучении действием» приветствуются не советы, а вопросы, которые способствуют пониманию и расширению границ восприятия проблемы того человека, на которого в данный момент работает группа во время своего очередного заседания. Поскольку только таким образом человек получает возможность взглянуть на собственную проблему, что называется с «высоты птичьего полета», и приобретает способность вдумчиво и глубоко исследовать любые трудные вопросы своей деятельности. Одновременно каждый участник группы начинает осознавать бесперспективность советов и решений, возникших на базе прошлого опыта, который вряд ли также успешно сработает в аналогичных ситуациях будущего. Создание культуры исследования и задавания вопросов - важнейшая миссия технологии «обучение действием».
    Таким образом, принципиальные особенности технологии «обучение действием» следующие.
    1. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
    2. Они учатся друг у друга, а не у “учителя”.
    3. Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации.
    4. Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.
    5. Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.

    Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, следует отметить ее эффективность при решении следующих задач организации:
    1. Развитие менеджмента и подготовка резерва. Вопрос резерва актуален для любой крупной компании. И очень часто возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология «обучения действием» позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний и, что самое главное, навыков решения новых задач. В результате резервист, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и столь важную практическую подготовку.
    2. Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии «обучения действием» состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных и масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы «тотального качества», реализация стратегий развития организации и др. Поскольку, задачей каждого участника Программы «обучение действием» является не просто анализ выбранной проблемы, но в первую очередь ее решение.
    Технология “обучение действием”, безусловно, не является панацеей от всех бед. И на практике запустить, и в полном объеме реализовать Программу “обучения действием” не так просто. Ведь, запуская Программу “обучение действием”, мы никогда не можем предсказать и точно описать ее результат. Он в значительной степени непредсказуем. И в этом смысле, “обучение действием” – это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.
    Послесловие
    В настоящей статье мы попытались обратить внимание заинтересованного читателя на принципиальные моменты, отличающие технологию «обучение действием» от традиционных методов обучения и обуславливающие ее высокую эффективность при решении многих задач организации.
    В следующих публикациях мы планируем более подробно остановиться на том, как в организации запускается Программа «обучения действием» и каковы условия ее успешной реализации.
  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Кадровый менеджмент Беларуси. Взгляд изнутри.
    Кадровый менеджмент Беларуси. Взгляд изнутри.

    Ассоциация кадровиков – организация, решившая объединить активных и неравнодушных специалистов в области кадрового менеджмента Беларуси. О целях и направлениях работы Ассоциации, о целях и задачах Форума – разговор с Председателем Ассоциации Вадимом Сорокой и координатором Форума Анной Ерофеенко.

    Бюджет на обучение. Быть или не быть?
    Бюджет на обучение. Быть или не быть?

    Этот вопрос, быть или не быть обучению, в последнее время во многих компаниях решается однозначно — нет, не быть! Несмотря на то, что бюджеты на обучение сотрудников резко сократились, задачи по оттачиванию необходимых навыков персонала остались.

    Новый свет: как дизайн-мышление меняет систему обучения
    Трагичность роли HR менеджера сильно преувеличена?

    Размышления после проведения круглого стола "Руководитель и HR специалист. От конфликта к доверию" в компании IGRO- Центр современных речевых технологий.


    111 баек для тренеров: истории, анекдоты, мифы, сказки

    Очередное пособие для тренеров от издательства Питер
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM