сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

HR - практики в Европе и России: чему стоит учиться у Запада, а чему - нет?
Начало 24.03.2017 12.00 (по московскому времени)

Эволюция и революция в измерении вовлеченности персонала
Начало 18.04.2017 12.00 (по московскому времени)

Learning analytics: Оценка эффективности учебного мероприятия
Начало 25.04.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  06.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 06-07 апреля 2017 г., г Екатеринбург
  13.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 13-14 апреля 2017 г., г Москва
  21.04.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 21-22 апреля 2017, г. Новосибирск
полный список

Последние обсуждения

  23.03.2017 14:38:06
Выездные тренинги
  20.03.2017 19:46:02
CV HR Director / HR Business Partner (creation HR department and functions from scratch)
  18.03.2017 2:18:20
Купить софосбувир, купить велпатасвир velpanat velasof epclusa даклатасвир ледипасвир в России
  17.03.2017 18:23:46
Как не потерять место маркетолога?
  15.03.2017 13:41:15
Портал hh


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Ни одного потерянного клиента, или как построить корабль. Интервью с Еленой Виноградовой, менеджером по персоналу компании ''Гейдельбергер СНГ'' (Heidelberg)

    Тематические разделы:
    Продажи
    Интервью
    Мотивация персонала

    Источник: ''Кадровый вестник''#11, 2000

    Автор: Анастасия Рощина

    Дата публикации: 27.05.2001


    - Добрый день, Елена! Сегодня Ваш дебют на страницах журнала “Кадровый вестник”, поэтому не могли бы Вы для начала рассказать о своей компании.

    - С удовольствием, Анастасия. Компания “Гейдельбергер” выступает на российском рынке и в странах СНГ относительно недавно, но вместе с тем в этом году мы будем праздновать юбилей - 150 лет со дня ее основания. Достаточно молода компания и с точки зрения возраста ее сотрудников, который в среднем равен 28 лет.
    В Москве филиал компании открыт в 1996 году, а до этого ее продукцию представляли дилеры – небольшая австрийская компания “Бертольд и Штемпель”. С 1996 года было открыто представительство, а затем - общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время мы имеем уже 13 филиалов: 8 в России и 5 в странах СНГ.
    Наша компания быстро развивается и позиционирует себя на российском рынке достаточно уверено. В связи с этим ростом и обновлением продукции сейчас осуществляются структурные изменения, которые предполагают развитие сразу нескольких направлений, например таких, как продажа цифровых машин. В апреле этого года открылась компания “Heidelberg Digital”, в которой работают уже 16 человек, а в сентябре зарегистрировано новое объединение “Print Media Academia” - некоммерческий учебный центр, действующий совместно с Московским Университетом Печати. Подобные проекты сотрудничества нашей компании с профильными высшими учебными заведениями успешно развиваются во всем мире.

    - Какие основополагающие требования предъявляются к сотруднику компании “Гейдельбергер” во всем мире и в России?

    - Как в любой уважающей себя немецкой компании, все основные корпоративные требования к сотрудникам прописаны, с ними можно ознакомиться на нашем внутреннем сайте, в организационном справочнике. К основным требованиям относится, прежде всего, умение работать в коллективе и желание помогать друг другу. Все сотрудники компании, все отделы и регионы работают, как звенья одной цепи. Каждый осведомлен о работе своего коллеги, потому что от этого зависит и его работа. В компании очень ценится понимание сотрудником важности ориентации на клиента и на достижение результатов, которое поощряется разными способами. Девиз нашей работы – ни одного потерянного клиента. Ценятся у нас и такие качества, как открытость и инициатива, потому что каждый - от рядового сотрудника до топ-менеджера - должен осознавать, что делает свой личный вклад в работу компании. От того, насколько он лично хорошо работает, насколько он задействован в проекте и насколько быстро он может реагировать на ситуацию, зависит, в конечном счете, и его успех, и успех отдела, и компании в целом.
    Компания достаточно много вкладывает в свой персонал. В этом и в прошлом году по такой бюджетной статье, как расходы на сотрудника, у нас даже было некоторое превышение, потому что много времени и денег тратится на то, чтобы из новичка получился квалифицированный специалист. В связи с этим компания вправе ожидать от сотрудника ответной хорошей работы, исполнения своих служебных обязанностей, то есть правильного и достойного представления компании на рынке.
    Разумеется, ценится также и компетентность сотрудника, его способность и желание развиваться профессионально. В компании постоянно проводятся тренинги, обучающие семинары абсолютно на всех уровнях: от топ-менеджера до водителей.
    Наша компания интернациональная, у нас работают люди и из стран СНГ, и из дальнего зарубежья. И если кто-то, например, не знает английского или немецкого языка или знает недостаточно, то компания предоставляет возможность бесплатного обучения, привлекая к этому процессу достаточно опытных преподавателей. И такие качества, как компетентность, способность к профессиональному совершенствованию, характеризуют сотрудников Heidelberg во всем мире.

    - Ваша компания недавно пришла на российский рынок. Скажите, Елена, были ли перед Вами в связи с этим поставлены какие-то новые задачи, выделены новые компетенции? Какие акценты были сделаны в отношении именно российского сотрудника?

    - Я бы выделила такую компетенцию, как способность адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка и быстрому росту компании. Конечно, мы уже пережили период бурного роста, и сейчас наше положение достаточно стабильно, но, тем не менее, даже в такой относительно спокойный период, эти качества остаются важнейшими. А способностью хорошо ориентироваться в быстро меняющихся условиях рынка обладает молодой, хорошо обученный коллектив. К этому мы и стремимся.

    - Как формализованы данные требования? Как в соответствии с этими важными для компании компетенциями происходит подбор и оценка персонала?

    - Во-первых, существуют должностные инструкции, в которых, естественно, четко прописаны все правила, в том числе, и требования к сотруднику, а также описание основных обязанностей сотрудника, его прав и принципов подчинения. Также для нас очень важен и уровень информированности сотрудников относительно рода деятельности компании как таковой, а также в части того, чем непосредственно занимается отдел и его коллеги. Ведь совершенно однозначным является то, что любое искажение подобной информации или ее отсутствие, в конечном счете, пагубно сказывается на деятельности всей компании.
    В начале финансового года, то есть в конце марта - начале апреля, руководители проводят со своими сотрудниками беседы, в результате которых выясняется, достигнуты или нет цели, поставленные в начале года. Если все задуманное реализовано, то сотрудники, естественно, получают премии, либо их оклад повышается, а если нет, то здесь возможны варианты. Чаще всего руководитель, совместно со мной или тем менеджером, который обладает полномочиями оценивать данную ситуацию, старается выяснить причину, по которой произошли просчеты. Например, недавно мы рассматривали такую ситуацию: результаты работы одного из сотрудников за год были очень хорошими, но английский язык он так и не выучил. Главное здесь – определить возможные пути для устранения этого недостатка и предоставить для этого определенные возможности. Так, летом этого года компания отправила группу сотрудников на месяц в Лондон на языковые курсы.
    Если возникли более серьезные проблемы, например, была не выполнена поставленная задача, сорван проект, то, прежде всего, тщательно разбираются в причинах произошедшего, не стремясь во что бы то ни стало наказать сотрудника. И если оказывается, что какие-то условия не были созданы, допустим, обнаружены проблемы в коммуникации между отделами, то эта ошибка устраняется.
    Ежегодно мы проводим опрос сотрудников по четырем большим блокам, один из которых – именно коммуникационный. Так, например, в прошлом году был обнаружен довольно серьезный недостаток в работе этого связующего звена, были оперативно приняты надлежащие меры, в результате, через полгода опрос показал, что такой проблемы уже не существует.

    - Как была устранена эта проблема?

    - Во-первых, в головной офис был послан запрос о необходимости ежемесячного и еженедельного отчета, в котором бы содержалась информация об основных событиях в регионе Восточной Европы и в мире. Кроме того, был открыт внутренний сайт для сотрудников, предназначенный для размещения всех приказов и положений. Одновременно начал реализовываться проект, который я бы назвала электронной книгой жалоб и предложений. Любой сотрудник мог анонимно предложить варианты улучшения работы организации или высказать свое недовольство. Помимо этого, было решено, что самые важные вопросы будут обсуждаться на собрании руководителей, которое проводится раз в месяц, а затем руководитель отдела обязан донести до своих сотрудников всю важную информацию о том, что происходит в компании. Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью коллектива - маленьким колесиком в работе огромного механизма.

    - Как меняются требования к сотруднику в зависимости от изменения его статуса, например – при повышении в должности?

    - Требования, естественно, меняются. Наша компания растет, развивается, и основная часть сотрудников, занимающих сейчас ключевые должности, выросли именно здесь. Мы вообще предпочитаем не брать специалистов со стороны. В нашей практике нередки случаи, когда, например, сотрудник с должности секретаря вырастал до позиции менеджера, а рядовой специалист по маркетингу становился Техническим директором. Возможности для роста у нас довольно большие. Как результат подобного отношения, может быть рассмотрен и тот факт, что коллектив у нас достаточно сплоченный. Как правило, если к нам приходит новичок, который не вполне соответствует нашим корпоративным требованиям, он старается “подтянуться”.

    - А если этого не происходит, если новый сотрудник не может соответствовать Вашим требованиям?

    - К сожалению, некоторые не выдерживают напряженного темпа нашей работы. За этот год у нас было два случая, когда сотрудник во время испытательного срока приходил ко мне и говорил: извините, я не думал, что работы будет так много и что требования так высоки. А одна девушка выразилась более чем конкретно: “У меня была оплачиваемая халява, а здесь, оказывается, еще и работать надо!”
    Остается только радоваться, что такие люди вовремя пришли и честно оценили свои возможности, ведь на первом этапе компания вкладывает в сотрудников больше, чем реально получает, поэтому, когда несовместимость такого рода выявляется на ранних этапах, для компании, да и для претендента, все заканчивается относительно безболезненно. Но такого понятия, как текучесть кадров, у нас нет, потому что те, кто проработал здесь полгода, год и более, остаются надолго. Хороших специалистов компания ценит крайне высоко, считая своих сотрудников основной ценностью, и, поверьте мне, это не просто красивые слова.

    - Существуют ли на российском рынке серьезные конкуренты в Вашей области такого же уровня?

    - К сожалению, я не полиграфист и не могу дать профессиональную оценку, например, техническому приеимуществу нашего оборудования. Но могу сказать, что более 40% на рынке принадлежит компании Heidelberg, а наши ближайшие конкуренты имеют около 23%, остальные же 18% делят между собой другие компании. Кроме того, таких специалистов, как некоторые наши сервисные инженеры, на российском рынке всего несколько человек. У нас достаточно гибкая мотивационная политика, лидируем мы и за счет качества. Недаром профессионалы называют нашу компанию “Мерседесом” в полиграфии.

    - У Вас работают иностранцы?

    - Да, но 90% персонала - это российские сотрудники. Наш головной офис находится в Вене, однако у нас тесная связь с немецким офисом. Отношение штаб-квартиры к московскому офису сложилось вполне лояльное и демократичное. Нашему руководству даны все права в принятии решений и наш Глава представительства, специалист высочайшего класса – русский. В свое время он закончил Полиграфический институт (сейчас Университет Печати), чем очень гордится, потому что это образование в мире полиграфии котируется крайне высоко. Затем он работал и учился в Европе и вернулся в Россию уже как Глава представительства. С его приходом очень многое изменилось в лучшую сторону, он как бы привнес европейский дух в работу компании, а в результате вырос объем продаж, да и отношение к клиентам и друг к другу перешли на новый позитивный уровень. Я считаю, что решение прислать человека, который был бы своим для всех клиентов, было стратегически верным.

    - Как бы Вы могли сформулировать миссию компании Heidelberg, а также цели и задачи российского офиса?

    - Если бы сейчас на этот вопрос отвечал Глава представительства, настоящий патриот компании и России, то он бы ответил следующее – необходимость развития полиграфической отрасли на российском рынке. И конечно, для нашей компании важно завоевание рынка в Москве, для чего и создается сейчас сильная сплоченная команда, которая сможет полноценно работать и развивать этот рынок и саму компанию. Наша цель - стать самым удачным регионом для Heidelberg.
    Я считаю, что компания делает многое для того, чтобы сотрудники почувствовали себя задействованными в реализации этой миссии. Наши сотрудники профессионально растут и чувствуют себя компетентными специалистами. Приходящие к нам новички говорят, что здесь создана атмосфера, в которой взаимопомощь определяется осознанием того, что все заняты одним большим и важным делом. Да, работы очень много, нередко приходится работать и в выходные дни, выезжать к клиенту в любое время дня и ночи, но когда подводятся итоги года, все в буквальном смысле слова счастливы. Все корпоративные мероприятия способствуют созданию в команде подобного духа.

    - Какие черты корпоративной культуры своей компании Вы могли бы еще отметить?

    - Прежде всего - умение работать в команде, когда ни один человек не выпадает из большого механизма. Особо отмечу и такое качество, как достаточная открытость в работе, потому что каждому сотруднику предоставляется право и даже вменяется в обязанность участвовать в процессе принятия решений. У сотрудника есть реальная возможность сказать своему руководителю, главе представительства о том, что, по его мнению, происходит не так, и внести свои предложения. В результате по этой системе у нас были внедрены самые разные предложения: от пожелания более активно использовать электронную почту для обмена какой-то информации до улучшения работы нашей столовой.

    - Как в Вашей команде сочетается наличие уникальных квалифицированных специалистов с командным духом, и не бывает ли в вашей “стае”“волков-одиночек”, имеющих в некоторой степени оправданно завышенную самооценку?

    - “Волк-одиночка” в нашей компании просто не смог бы выжить, каким бы хорошим специалистом он ни был, потому что если он является одновременно торговым представителем, то его обязанности будут очень тесно связаны со всеми отделами, которые как-то причастны к работе с клиентом. Например, самый большой наш отдел – сервис-инженеры, которые выезжают устранять поломки оборудования, и каким бы ни был квалифицированным и уникальным этот сервис-инженер, он иной раз физически не может находиться сразу в двух вероятных местах поломок одновременно, и компании приходится подключать еще кого-то и устраивать своего рода стажировки. Наши молодые специалисты, которые приходят к нам после института, прикрепляются к более опытному и выезжают в регионы и филиалы. Способность и умение обучать, делиться информацией и опытом представляют для нас и для сотрудников абсолютную ценность, без наличия которой в компании просто не выжить
    .

    - Над чем сейчас работает отдел персонала? Каковы Ваши ближайшие планы?

    - Сейчас мы ведем активный поиск и подбор сотрудников на достаточно специфические должности, что отнимает очень много времени. Осуществляется в настоящее время и тренинговая программа для руководителей, два блока которой уже пройдены - финансы для нефинансистов и личная эффективность для руководителей. Вскоре будут проведены такие тренинги, как управление персоналом и работа с VIP клиентами, ведение переговоров.
    Помимо этого, сейчас идет подготовка к внутреннему аудиту, которая включает в себя описание всех бизнес-процессов и их адаптацию. До сих пор у нас прописаны еще не все должностные инструкции, потому что было открыто много новых позиций, но мы стараемся ликвидировать этот пробел, чтобы показать главному офису, что немецкий порядок существует и в Москве.
    В ближайшее время будут разработаны и основные планы по адаптации новичков, а в перспективе – и глобальная программа оценки эффективности работы сотрудников, потому что экспресс-оценка, проведенная мною в прошлом году, была несколько субъективной, и нам бы хотелось сделать это на более профессиональном уровне


    - Каков профиль успешного менеджера компании Heidelberg?


    - В нашей компании менеджер и руководитель рассматриваются как не вполне одинаковые позиции. Мы стараемся, чтобы все наши руководители обладали статусом лидера. К их мнению должны прислушиваться, а следовательно, они должны владеть навыками стратегического планирования. Менеджер - это исполнитель уже поставленных целей, а не их разработчик. Любому лидеру присущи такие качества, как самоадаптация в новых условиях, способность быстро повернуть работу команды в нужном направлении, то есть - вести за собой. Очень важен и позитивный настрой - и для менеджеров, и для руководителей, и для всех сотрудников. При оптимистичном настрое удается все. В основных положениях руководства есть замечательно сформулированные мысли относительно организации командной работы: “Если вы хотите построить корабль, то не собирайте команду для создания плана по распределению работы, выбору инвентаря, а возьмите тех, кто любит бескрайние морские просторы и сумейте их увлечь за собой, тогда корабль будет построен и выдержит любую бурю”. А по поводу открытости информации здесь отмечено, что сотрудник, который не обладает всей информацией, не может нести ответственности за свою работу. Сотруднику, имеющему эту информацию, ничего другого не остается, кроме как нести полную ответственность.

    - А что Вы можете сказать относительно иерархии в Вашей компании?

    - В немецких компаниях, по сравнению с американскими, более четко соблюдается субординация. Я перешла на эту работу из американской компании, и вначале мне было немного трудно. Иерархия в нашей компании рассматривается следующим образом: положение руководителя сравнивается с завернутым клапаном для поступления воздуха, в результате чего он лично дышит в полном объеме, а его сотрудники задыхаются. Естественно, горизонтальная структура существует, но все равно руководители всех уровней садятся на совещании за круглый стол, мы обсуждаем вопросы, и каждый может высказаться и покритиковать кого-то, предложить свое решение проблемы. Иерархия, субординация существуют, ведь без этого невозможна работа ни одной профессиональной команды, но у каждого при этом остается возможность участвовать в принятии решений, возможность какой-то подсказки. Для компании это очень важно, и у нас даже существуют свои номинации в этой области – такой маленький Оскар. Мы собираемся в ресторане на party и подводим итоги нашей работы, рассказываем о том, какие проекты были успешными. И присваиваем номинации: лучший руководитель, открытие года, лучший сотрудник. Новая номинация – идея года. В течение года сотрудники вносят свои предложения по улучшению бизнес-процессов, коммуникаций и так далее, и Совет директоров, руководители выбирают лучшую идею, которая и становится призовой.

    Спасибо, Елена за интересную беседу!

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Как найти и удержать персонал для розничного магазина
    Как найти и удержать персонал для розничного магазина

    Итак, вы определились с товаром, месторасположением магазина и ценовой политикой. Теперь самое главное — люди, которые будут обслуживать покупателей, продавать им ваш товар и приносить вам прибыль.


    О чем вам не расскажут 80% бизнес-тренеров и консультантов по продажам
    О чем вам не расскажут 80% бизнес-тренеров и консультантов по продажам

    Большинство тренинговых и консалтинговых услуг по продажам похожи друг на друга как две капли воды. Систему продаж строят единицы. А «правильную» и эффективную систему продаж практически никто.


    Carlo Pazolini поддерживает единые стандарты обслуживания покупателей с помощью системы WebTutor
    Carlo Pazolini поддерживает единые стандарты обслуживания покупателей с помощью системы WebTutor

    Carlo Pazolini, один из лидеров российского обувного рынка, ежегодно открывает новые магазины с широким ассортиментом обуви. Поддерживать единые высокие стандарты обслуживания покупателей помогает система дистанционного обучения WebTutor.

    ЭХ, ПОЛНЫМ ПОЛНА МОЯ КОРОБОЧКА…

    Сегодня на конференции после ряда выступлений профессионалов-тренеров и HR-ов (весьма, кстати, интересных) представительница компании-клиента поднялась и печально произнесла: «Почему вы говорите таким непонятным языком? Сплошные иностранные термины – нужен перевод, чтобы понять, о чем идет речь. Ведь мы же в России живем, давайте говорить по-русски». С одной стороны, действительно – как приятна грамотная речь на родном языке. С другой стороны, наша отрасль (обучения и развития персонала) проросла терминами, которые практически стали частью языка и заменить их совсем непросто. Вот слово «персонал», например, тоже иностранного происхождения. Не говоря об HR. Так сложилось
    "Заклинания" в бизнес-продажах или почему обученные продавцы не работают

    «Гарри решил попробовать некоторые заклинания. Он открыл главу вызывающих заклинаний и решил вызвать себе кулек конфет. Он произнес "Конликтус кулек конфет" и перед ним возник кулек, но пустой. (Не удивляйтесь, что Министерство Магии не прислало ему предупреждение. Им в Хогвартсе просто не выдали эти листочки.)»…
    /Джоан Роулинг. «Гарри Поттер и принц-полукровка»/
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Причина безработицы значительной части мужчин в США — видеоигры
       Работодатели готовы приплачивать за диплом МВА втрое
       #МеняНеВзяли. Реальные истории
       «Меня не взяли»: кому из знаменитых людей отказывали в работе
       HR-бюджетирование в аграрной компании

    Семинар
    АНАЛИТИКА для HR

    Москва,13-14 апреля

    Новосибирск, 21-22 апреля

    ______________________________

    ВНИМАНИЕ
    Желаете узнать свою стоимость на рынке?

    Сколько я стою на рынке
    ______________________________
     
    Подпишитесь на
    рассылку
    Вебинары HRM

    *Подписка на НОВОСТИ HRM
    Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
      


    Последние комментарии

       Эдуард, извините, не удержался - какая практическая значимость этой информции ? Если в организации...
       А, теперь понятно как этюды для картины
       вот что я сделал про зарплату   http://edwvb.blogspot.ru/2017/01/skolko-ya-stoyu-na-rynke.html    здесь...
       Надя, я не показываю целую модель, я показываю отдельные кусочки ну как если бы я показывал тормозную...
       Эд, думается при теккучести персонала надо брать во внимане размеры населенного пункта, города-миллионники,...
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM