сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Модель компетенций как фундамент системы управления персоналом.


Интервью с Натальей Опариной, вице-президентом по человеческим ресурсам компании ТрансТелеКом
Тематические разделы:
Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Разработка модели компетенций
Интервью
Оценка персонала

Источник: ''Кадровый вестник''#11, 2000

Автор: Анастасия Рощина

Дата публикации: 27.05.2001




- Здравствуйте, Наталья Николаевна. Как Вы можете прокомментировать тот факт, что вопросы, связанные с созданием модели компетенций, сейчас представляют для HR-менеджеров огромный интерес, но при этом редко кто из Ваших коллег готов поделиться своим опытом?


- Добрый день, Анастасия. Комментарии тут вполне однозначны, т.к. опыт практического применения модели компетенций и профилирования должностей в российских компаниях едва ли не единичный. В настоящее время разработка моделей компетенции ведется во многих московских компаниях, но все они сейчас сделали лишь первые шаги, и естественно, что все хотят знать, куда идти дальше и где почерпнуть соответствующую информацию.
Еще, как мне кажется, эта тема привлекает такое внимание, поскольку модель компетенций является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и выявления потребности в обучении. Таким образом, можно говорить о том, что модель компетенций - это краеугольный камень системы управления персоналом вообще, на который могут быть положены все наши подсистемы и процессы.

- Расскажите, пожалуйста, подробнее о том, как проходила разработка модели компетенций в ТрансТелеКоме?

- В ТрансТелеКоме с самого начала понимали, что без систематизации всех накопленных знаний в этой области и без их внедрения компания не сможет идти дальше. Ведь вопрос подбора персонала всегда актуален, а особенно сейчас, когда компания растет чрезвычайно быстрыми темпами, и при таком динамичном росте отбор ведется серьезно, а его критерии достаточно высоки. Уже очевидно, что в следующем году потребуется серьезнейшая оценка персонала, что связано с переориентацией компании от строительства к продаже услуг связи. Естественно, что на этом этапе будут востребованы другие качества персонала, поэтому в целях его развития в соответствии с новыми стратегическими задачами компании существует насущная необходимость определения потребности в обучении.
Все эти вопросы стояли перед нами настолько остро, а их решение было настолько необходимо, что мы поняли: без модели компетенций, профилирования должностей мы далеко не уйдем.

- И с какой позиции началась подобная “перестройка”?

Модель компетенций- В первую очередь, мы взялись за секретарей, потому что именно они являются лицом компании. Кроме того, эта позиция с функциональной точки зрения достаточно проста и, следовательно, является и наиболее просчитываемой, поэтому для построения данной модели компетенции не нужно быть специалистом. Но главным в этом выборе оставалась все-таки необходимость вывести секретарей на качественно новый уровень, и это при том, что все они имеют прекрасное образование, хорошую подготовку. Естественно, что в такой ситуации для того, чтобы они вышли на новый качественный уровень, был необходим определенный толчок.
Прекрасно понимая все функции секретарей, мы, тем не менее, начали с анализа их работы: оценивали ее по тестам, знанию протоколов, этикета, принимали экзамены по деловой корреспонденции, машинописи. При этом постоянно проводилось и внешнее наблюдение, потому что для нас было очень важным посмотреть на секретарей со стороны. И завершив эту работу, построить модель компетенции было уже несложно. В принципе, идеальный профиль этой должности существует, мы просто подкорректировали ее под нашу специфику, конкретные задачи, а затем строили индивидуальный профиль.

- Если в результате кто-то не соответствовал этой модели?

- По отклонениям определялась лишь потребность в обучении, потому что наша оценка ни в коем случае не преследовала никаких карательных целей. Была поставлена совершенно четкая задача – обучение и развитие. Была выявлена потребность в обучении, которое мы провели очень эффективно, и это при том, что оно включало в себя три тренинга, что абсолютно недостаточно. Тем не менее качественный, очевидный для всех рывок произошел, и сейчас мы продолжаем поддерживающее обучение, которое проводится один раз в месяц, а в конце года будет проведена очередная оценка.
Большую помощь в организации обучения оказала нам начальник Центра обучения консалтинговой компании КФТ– Татьяна Лобанова. Именно с ней мы переориентировали всю систему поддерживающего обучения секретарей на индивидуальный подход, на идею личностного роста с целью выхода на новый уровень. И теперь мы больше работаем по развитию, а не по обучению.

- Как отнеслись к этим изменениям сами сотрудники?

- Произошла очень серьезная, на мой взгляд, вещь. Анкеты, которые я получаю после всевозможных видов обучений, - просто восторженные. Все занимаются с увлечением, несмотря на то, что приходится это делать и в субботу, и после работы. И это не только нравится, но и оказывется полезным в работе. После обучения мы начали создавать вместе с секретарями стандарты деловой корреспонденции, пишем корпоративный глоссарий, и наши секретари очень заинтересовались этим, потому что в своей рутинной работе они смогли найти новую творческую сторону.

- Вы заметили какие-то серьезные улучшения в работе секретарей после ввода этой новой модели и если да, то в чем это заключалось?

- Совершенно очевидно, что они четко стали понимать, где находятся точки соприкосновения с теми функциями, которые они выполняют, и меру ответственности, которую они несут. Наверное, именно на этом этапе без больших усилий с моей стороны они стали сами составлять собственные должностные инструкции, которые до сего момента были довольно формальными. Секретари стали писать реальные должностные инструкции в соответствии со своими представлениями о том, какими лично они должны стать, чтобы представлять компанию, планирующую выйти на уровень международных стандартов. Интересно и то, что при написании этой должностной инструкции они с готовностью берут на себя какие-то дополнительные функции, если понимают, что могут таким образом влиять на процесс работы компании.

- Модель компетенций была разработана только для секретарей?

- Пока да, но скоро мы начнем проект в рамках Компании. Сейчас же мы отрабатываем квалификационные требования. Это очень сложная процедура, потому что весьма специфичны сами позиции, ведь речь идет уже не о секретарях.

- Возможна ли, на Ваш взгляд, разработка модели компетенций в отрыве от понимания миссиии и стратегических целей компании? Или эта работа эффективна и на отдельных участках, проектах?


- Наверное, имеет право на жизнь и тот, и другой подход. Но лично мне ближе именно то, что вы говорите о стратегии, ведь с этой точки зрения не важно, крупная это компания или нет. Тем не менее, модель компетенций наиболее оптимальна именно в крупных компаниях, потому что именно они обладают серьезными ресурсами, и в результате получается действительная экономия и оптимизация средств - времени и денег. Поэтому именно в крупных компаниях сейчас активно стараются внедрять модель компетенций.
Но и в любой, сравнительно небольшой компании может существовать стратегия, и модель компетенций будет зависеть именно от нее, потому что стратегия влечет за собой прописанную или даже непрописанную, но существующую как система норм кадровую политику. Определить то, какой персонал может потребоваться компании в следующем году, могут только они, потому что подбирать персонал под сиюминутную задачу не имеет никакого смысла. И каждый следующий шаг в развитии компании работает на определение того, каким должен быть персонал, какими компетенциями должен обладать и, соответственно, каких людей нужно набирать в компанию и как их развивать.

- Какие компетенции, по Вашему мнению, наиболее важны именно для Вашей компании?

- Вопрос о специфических для нашей компании компетенциях будет рассматриваться на другом этапе, когда мы отработаем квалификационные требования.

- Помимо обучения, где еще может понадобиться модель компетенций?

- На всех этапах. Она будет необходима в процессе подбора персонала. Сейчас нам остро необходыми тесты для первичного отсева кандидатов, потому что поток их велик! Я предполагаю “вложить” в нашу модель компетенций еще и компьютерную психодиагностику.

- Вы сами проводите отбор или прибегаете к услугам сторонних фирм?

- Мы обращаемся к рекрутерам только, когда занимаемся подбором на высокие позиции или когда ищем редких специалистов, например, в области информационных технологий. Что же касается специалистов среднего звена, то наш рынок достаточно невелик, то есть все друг друга знают, и обращаться в рекрутинговое агентство зачастую нет никакой необходимости. Специалисты просто переходят из компании в компанию.

- Был ли у Вас, Наталья Николаевна, опыт разработки модели компетенций в “Академсервисе”?

- Да, только там работа начиналась с других позиций, а именно – с топ-менеджеров (именно это предстоит сделать на втором этапе в ТрансТелеКоме). Модель компетенций для топ-менеджеров и их заместителей была почти завершена, был создан механизм оценки, но, к сожалению, довести до конца я уже все это не успела…

- В чем преимущество того и другого подхода? С кого лучше начинать – с секретарей или топ-менеджеров?

- Безусловно, что в целом вернее начинать именно с топ-менеджеров, и совершенно не исключено, что на этой стадии работы мы будем привлекать внешних консультантов, поскольку данная задача довольно сложна и требует абсолютной объективности на уровне оценки. Наше решение начать работу именно с секретарей было продиктовано отношением к этому как к некоему пилотному проекту, к возможности апробации наших знаний и навыков. Мы реализовали то, что нам известно в этом направлении, попробовали свои силы, убедились в них, и теперь совершенно уверены в том, что создание модели компетенций – это огромный объем работ, поэтому мы не будем отказываться от помощи внешних консультантов. Своими силами выполнить это очень сложно, и весь процесс может растянуться на долгое время.
Стало ясно, на что способны мы, “внутренние консультанты” по управлению персоналом, какова последовательность наших действий. Не могу не отметить и роль Екатерины Прохоровой, вице-президента нашей управляющей консалтинговой компании КФТ, чьи наработки нам очень пригодились при работе над этой проблемой.

- Что Вы могли бы посоветовать своим коллегам, которые только приступают к созданию модели компетенций для своих компаний?


- Хороший вопрос. Если начинать с нуля, без предварительных наработок в этой области, наверное, прежде всего, необходимо поучиться. Без какого-то первоначального опыта по разработке модели компетенций моим коллегам будет весьма непросто. Оптимальным вариантом было бы поучиться этому на каком-то тренинге или семинаре, чтобы овладеть определенной методикой. Подобные тренинги, как правило, проводят практики. Безусловно, придется перерыть горы литературы, как нашей, так и зарубежной. И еще я бы посоветовала связаться и проконсультироваться со всеми членами Клуба СУПЕР, которые имели какое-то отношение к этому вопросу, когда-то этим занимались.
Благодарю Вас, Наталья Николаевна!
Share |

 

Версия для печати

Читайте также
Модель компетенций и практика проведения асессмента.

Интервью с Игорем Чепкасовым, старшим консультантом
компании ''Aon Consulting''
Обощенная модель компетенций менеджеров из книги Спенсеров Компетенции at Work
Технология клонирования выдающихся работников

Часто ли вы, глядя на своих замечательных сотрудников, в сердцах говорите: «Клонировать мне их, что ли?» Работа множится, а передать ее некому. Ведь никто не может так придумать и так сделать, как это делают они. Вы и брать извне пробуете, и своих наставляете. Однако дорог, ведущих к успеху, несколько и успешным можно быть по-разному. Такая технология клонирования существует. Она состоит из восьми основных этапов
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Силуанов: индексация пенсий работающим пенсионерам может вернуться в 2020 году
   Cтруктура процесса аттестации персонала
   Как расторгнуть срочный трудовой договор на «декретной ставке»?
   Рейтинг 100 лучших вузов россии
   Как поднять свою стоимость на рынке труда

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва,20-21 июня


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

   Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
   вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
   Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
   спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
   Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM