сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Методы материальной и моральной мотивации персонала в компании ''Морган Стенли Дин Виттер'' (По материалам выступления на заседании секции Кадрового Клуба ''Мотивация персонала'', 31 октября 2000 года)


    Не секрет, что основа подавляющего большинства мотивационных методик - деньги. Из чего складываются материальные стимулы в компании «МОРГАН СТЕНЛИ»?
    Тематические разделы:
    Мотивация персонала
    Мотивация персонала : Компенсации и льготы
    Мотивация персонала : Нематериальная мотивация
    Банки/Инвестиции/Лизинг/Страхование
    Статьи : Компенсации и льготы
    Психология, теории HR

    Источник: ''Персонал''

    Автор: Татьяна Базарнова, глава администрации московского представительства компании ''МОРГАН СТЕНЛИ ДИН ВИТТЕР''

    Дата публикации: 28.03.2001



    В 1997 году произошло слияние «МОРГАН СТЕНЛИ» – одного из крупнейших американских инвестиционных банков, занимающегося в основном корпоративными клиентами, с инвестиционным банком Дин Виттерс, специализирующимся на частных клиентах, в результате довольно крупная компания еще более расширилась. Приведу лишь некоторые данные: в 1996 году в лондонском офисе работало 2000 человек, в Нью-Йорке – 6000 человек, по всему миру – около 10000 человек. Прошло четыре года и сегодня в Лондоне работает 6000 человек, в Нью-Йорке – 10000 человек, по всему миру только в банке «МОРГАН СТЕНЛИ» – порядка 20000 человек. Московский офис, зарегистрированный в 1994 году, на фоне огромного мирового гиганта выглядит младенцем – 28 человек (в 1994 году работало всего 5 человек). Руководство - глава представительства, два управляющих директора, глава администрации, десять специалистов, четырнадцать человек - вспомогательный персонал, из них девять - переводчики, секретари, ресепшионисты и пять человек обслуживающий персонал – четыре водителя и повар. Передо мной стоит нелегкая задача: мотивировать всех этих людей, заставить их хорошо работать.
    «МОРГАН СТЕНЛИ» – это, прежде всего, сложная система: американский банк с английскими корнями (московское бюро – представитель европейского крыла) с устоявшимися традициями, поэтому мы всегда должны соотносить все инновации с тем как работает головной офис, а также с «глобальным», американским уровнем.
    Не секрет, что основа подавляющего большинства мотивационных методик - деньги. Из чего складываются материальные стимулы в компании «МОРГАН СТЕНЛИ»?
    Материальные стимулы:
    1. Зарплата. Во всем мире в банковском, финансовом секторе зарплата выше других отраслей не менее чем на 30%. Зарплаты формировались в 1997-98 годах, уже тогда они были достаточно высокими. После кризиса 1998 года большинство компаний или урезали зарплату, или изменили зарплатную схему, или сократили штат. Мы проводили консервативную политику - ничего не меняли. Поэтому фактор зарплаты в компании «МОРГАН СТЕНЛИ» играет важную мотивирующую роль.
    2. Премии. Бонусы. Система премирования строится следующим образом. В нашей компании есть две категории сотрудников: exempt и nonexempt. Разница между этими двумя категориями в том, что первая категория, работает на компанию 24 часа в сутки (в соответствии с подписанным договором), и в конце года получает бонусы от 5% до 70% годовой зарплаты. Вторая категория сотрудников работает положенные 8 часов в сутки, а все дополнительное время – становится overtime и оплачивается дополнительно.
    3. Участие в прибыли компании. Здесь наблюдается достаточно жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена обязаны получать до 70% через акции компании. Обычные сотрудники имеют право выбора – некоторый процент может быть получен в акциях «МОРГАН СТЕНЛИ», другой процент - уже наличными, сотрудник получает как бонус. Система функционирует на всех уровнях: от водителей до высших менеджеров.
    4. Льготы и дотации. К ним относятся – медицинская страховка, которая распространяется не только на сотрудников, но и на членов их семей (это не касается группы обслуживающего персонала, который получает страховку только на себя). Страховка жизни, распространяющаяся уже только на сотрудников. Дотации на ленч около 200 рублей в день. Все, кто работает overtime, имеет право на транспорт. Дотации на занятия спортом на год. Для тех, кто много путешествует по России и другим странам, существует отдельная страховка. Кроме того, «МОРГАН СТЕНЛИ» берет на себя все налоги.
    5. Новая схема поощрения. Она заключается в системе кредитования: работникам предоставляется кредит, который они могут выплатить в течение 5-10 лет по определенному проценту. Сегодня наиболее острая проблема не привлечь, а удержать сотрудника. Эти схемы направлены на как раз на то, чтобы сотрудник остался. Мы платим слишком большие деньги за то, чтобы человек «вошел» в компанию и поэтому практически все схемы поощрения вступают в действие по прошествию трех лет работы в «МОРГАН СТЕНЛИ». Чем больше времени человек проводит в компании, тем больше денег он получает просто за то, что он проводит его с нами.

    6. Практические результаты аттестации. Каждый год проводится аттестация. Результаты сказываются как на продвижении по службе, так и на размере материального вознаграждения. При обсуждении результатов оценки сказываются различные показатели: к примеру, одного из наших сотрудников в недавнем прошлом не повысили в должности только потому, что оценка его подчиненными была очень невысока. Понижение в должности влечет за собой снижение размера бонуса и т.д.
    7. Обучение. Включает в себя широкий спектр тренингов, проходящих как вы России, так и в Лондоне. Каждые два месяца в Москву приезжает группа тренеров, которые рассказывают о новых продуктах компании в мире, о проблемах и достижениях компании. Мы предлагаем сотрудникам также курсы в России и за рубежом. Кроме того, работник может выбрать обучение самостоятельно, и компания это оплачивает. Оплата составляет от 20% до 100%, в зависимости от того, насколько это необходимо.
    8. Посещение других европейских офисов для обмена опытом. Здесь «МОРГАН СТЕНЛИ» предлагает сотрудникам широкий спектр возможностей.

    Моральные стимулы:
    1. Имя компании. Работа в первоклассной компании с мировым именем. Только благодаря тому, что вы просто работаете в «МОРГАН СТЕНЛИ» можно многого добиться в области карьеры.
    2. Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело» насаждается достаточно активно. Любое собрание, любые обращения (как правило, это письма по электронной почте от президента представительства), содержат всегда информацию о том, что «МОРГАН СТЕНЛИ» глобальная компания, что каждый должен работать лучше, чтобы всей компании стало лучше.
    3. Постоянная информация о глобальной ситуации в компании. У нас есть специальный сайт, через который осуществляется выход в Интернет, в котором ежедневно появляются материалы о жизни компании. В этом NewsLetter идут статьи об американской, европейской, азиатской части компании, о последних событиях во всех концах света.
    4. Оценка личного вклада. В процессе разработки любого финансового проекта обсуждается вклад каждого участника. В московском офисе много молодых сотрудников, которые обязательно должны участвовать в новых проектах. И пока не будет установлен вклад каждого, не идет проект.
    5. Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. После каждого проекта, удачного или неудачного, собираются работники, или оповещается рабочая группа (если это международный проект), оповещается о результатах и каждому дается оценка в хорошем смысле слова, то есть, если человек ничего не сделал, о нем просто не говорят. Отмечается работа каждого, вплоть до водителей.
    6. Стабильность компании. Очень важный пункт в мотивации сотрудников. Все помнят кризис 1998 года, когда были заморожены счета. В то время «МОРГАН СТЕНЛИ» агитировала своих сотрудников открывать счета в Диалог Банке. В разгар кризиса одну зарплату не выплатили. Мы обратились в нью-йоркский офис, который обещал компенсировать эти суммы при любом развитии ситуации в стране. В результате мы буквально привезли деньги, заплатили налог, заплатили сотрудникам. В апреле следующего года деньги были разморожены и мы вернули их обратно. В период кризиса мы никого не уволили: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.
    7. Командная работа. Принцип работы любой финансовой компании, в частности, инвестиционного банка, где трудно вести работу в одиночку, - это команда. Невозможно реализовать ни один проект без сплоченной работы команды. Люди понимают, что они делают нужное дело. Что для этого делается в «МОРГАН СТЕНЛИ»? Мы организуем корпоративный отдых сотрудников, включая членов их семей: пикники, отдых на даче главы представительства, прогулки на теплоходе, зимой - это выходные на природе. С недавних пор у нас получила распространение и другая форма командной работы - выездные заседания, которые проходят, к примеру, в Нахабино. В них участвуют все сотрудники компании. Никакой сегрегации. Тренинг на формирование команды в свободном стиле превзошел все ожидания.
    8. Принцип организации работы по проектам. Работа над проектами, прежде всего, включает общее обсуждение (слушание), в котором участвуют все вовлеченные в проект сотрудники. Развито в компании и делегирование, которое важно для взаимозаменяемости, потому что работники «МОРГАН СТЕНЛИ» часто выезжают в командировки, на стажировки и обучение и прочее. В обязанности каждого руководителя входит наставничество, работа с молодыми сотрудниками: обсуждение проблем, помощь при реализации проектов и пр. Поощряются новые идеи. Инновационная политика не просто проповедуется, а скорее даже насаждается. Очень важный момент работы с персоналом – доступность руководства. Все профессионалы работают в открытых помещениях.
    9. Оценка сотрудников. В компании «МОРГАН СТЕНЛИ» реализуется принцип оценки «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты (наименее часто встречаемый вариант), перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.

    Как Вы соотносите зарплату с величиной налогов?
    Зарплата повышается с учетом инфляции до 17%. Информация о заработной плате сотрудника на следующий год состоит из 2-х частей: оценка того, что было получено в этом году (зарплаты и бонусы). Эта сумма плюс 5% теоретически составляет сумму зарплаты на следующий год. Величина налогов не имеет значения. Это тот риск, который несет компания. Путем сложных пересчетов, реально человек получает 17% живых денег, которые уходили с налогами, плюс свои 5%, которые он заработал.

    Какой тип трудовых контрактов заключает с сотрудниками «МОРГАН СТЕНЛИ»?
    Индивидуальные трудовые контракты с каждым сотрудником. Для постоянных сотрудников объем контракта - 2,5-3 страницы. В этот контракт входит, все что положено, плюс социальный пакет и величина испытательного срока. Единственное, чем мы не занимаемся – это больничные листы. Штатное расписание мы должны согласовывать с другими офисами, что затрудняет процесс. К примеру, ни в одном другом офисе мира нет такой штатной единицы, как водитель. И для него был составлен особый контракт, объемом 5 страниц, который сейчас переделывается.

    Как оплачивается время, пропущенное по болезни?
    Сотрудник получает нормальную 100% зарплату, до тех пор, пока это не превышает 24 недель, отпущенных по внутреннему контракту «МОРГАН СТЕНЛИ». Российская же страховка позволяет пропустить по болезни три месяца – 90 дней, после чего вступает в силу личная страховка. Если имеет место получение инвалидности, то компания выплачивает 2 годовые зарплаты, которые сотрудник получает сразу, если это инвалидность второй группы – это 80% от двойной годовой зарплаты, если это третья группа – это 1 годовая зарплата.

    На кого распространяется страховка?
    На членов семьи: дети, супруги, партнеры (мы признаем гражданский брак). Она не распространяется только на родителей сотрудника.

    Какова система отпусков в компании?
    Система очень простая. Сотрудник имеет право на 4-5 недель отпуска в год, но сразу может отдыхать не более 2 недель.

    Какие проблемы с персоналом у вас возникают?
    Единственная реальная проблема, которая существует во всех офисах: это молодые сотрудники. «МОРГАН СТЕНЛИ» предоставляет своим работникам хороший социальный пакет, который дает большое количество преимуществ льгот, выплат. Это касается командировок, работы в офисе: полеты только бизнес классом, только 4-5 звезд гостиница, оплачивается проживание и перелеты по всему миру, разговоры по мобильному телефону и прочие расходы. Молодых сотрудников иногда «заносит» от осознания своей значимости. Когда общий настрой в компании здоровый, такие случаи редки. В компании практикуется жесткая схема взаимоотношений работников друг с другом, жесткая схема обратной связи, система бонусов. Можно не увольнять, а лишить бонуса. Всегда помогает.

    Какие принципы заложены в наборе персонала?
    Прежде всего, «МОРГАН СТЕНЛИ» принимает на работу выпускников определенных вузов страны, имеющих вполне определенный опыт работы не менее двух лет в совместных или западных финансовых компаниях. Иногда мы принимаем выпускников вузов без опыта работы, но прошедших, к примеру, стажировку в других странах в области финансов. Принцип найма таков, что если сотрудник не растет, он вылетает. После года работы молодой сотрудник (это относится к профессионалам, не к обслуживающему персоналу) должен быть промоутирован дальше. Если он не может перейти, то он уходит. После второго года у сотрудника есть два пути: либо дальнейшее продвижение на следующую ступень карьерной лестницы, либо он идет в бизнес-школу. Третьего не дано. Рост – это один из базовых критериев работы в «МОРГАН СТЕНЛИ»

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    О скраме, фокус-факторе и плюшках
    О скраме, фокус-факторе и плюшках

    Навеяно очередной прочитанной книгой по управлению проектами. Это «Scrum и XP: заметки с передовой» Хенрика Книберга.

    Об утверждении положения о расследовании и учете профессиональных заболеваний

    Типология социальных воздействий
    Типология социальных воздействий

    В любом взаимодействии в каждый момент времени всегда есть тот, кто воздействует (актор), и тот, кто подвергается воздействию (адресат). Взаимодействие состоит из последовательности действий актора и адресата, которые периодически меняются ролями.


    Тесты интеллекта и управленческая деятельность
    Тесты интеллекта и управленческая деятельность

    "Тесты интеллекта и управленческая деятельность" - отрывок из книги Джастина Менкеса «Управленческий интеллект – отличительная особенность успешного руководителя».
    Текст любезно предоставлен издательством ЭКСМО


    Методика проведения собеседования с использованием проективных вопросов

    Традиционно логика проведения собеседования с соискателем примерно следующая: знакомство, интервьюирование соискателя, далее презентация компании и ответы на вопросы соискателя, а в заключении — формальные договоренности. Однако реализуется данная логика собеседования весьма по-разному. Здесь-то и появляется «тактика беседы». Под тактикой беседы мы будем понимать определенную модель поведения руководителя, проводящего собеседование.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM