сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Методы и подходы к немонетарной мотивации


    Разработка программы мотивации персонала, как и любой другой, начинается с установления цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании.
    Тематические разделы:
    Мотивация персонала
    Мотивация персонала : Нематериальная мотивация

    Автор: Бахарев Андрей (эксперт портала)

    Дата публикации: 12.04.2008


    Методы и подходы к немонетарной мотивации

    Разработка программы мотивации персонала, как и любой другой, начинается с установления цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего, необходимо определить правильные ориентиры, в направлении которых следует двигаться организации и ее сотрудникам. Дополнительным аргументом (и чаще всего решающим) является то, что сам этот процесс и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

    Определение целей системы мотивации

    Методы и подходы к немонетарной мотивацииДля эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Работники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение. Существует мнение, что важнейшим из мотивов являются деньги, материальные блага. Но если, несмотря на грамотную организацию и положительный имидж компании, действующую в ней эффективную структуру, правильные планы и идеальные стратегии, все же люди не хотят или не могут эффективно работать, то постоянное повышение им заработной платы – это не выход. Использование материального стимула в качестве единственного приводит к следующим негативным последствиям:
    · повышение затрат на содержание персонала;
    · связанный с увеличением фонда оплаты труда рост налоговых платежей и обязательных отчислений;
    · снижение мотивации из-за игнорирования других факторов.

    Способы мотивации персонала и стимулирования труда

    Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.
    Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.
    Системы мотивации персонала и стимулирования труда не сводятся только к денежным выплатам, они также включают в себя:
    - нематериальное вознаграждение, социальные программы (см. Таблицу 1);
    - организационно-психологические способы мотивации, к которым относятся создание благоприятных условий труда, системы контроля и оценки результатов деятельности, определение корпоративных ценностей и установок (см. Приложение 1).


    Таблица 1

    Способы вознаграждения персонала


    Материальное вознаграждениеНематериальное вознаграждение
    1. Заработная плата1. Оплата транспортных расходов
    2. Бонусы и премии2. Доставка к месту работы и домой
    3. Участие в прибыли3. Субсидии (дотации) на питание
    4. Дополнительные выплаты4. Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей компании
    5. Отсроченные платежи5. Бонусы на обучение
    6. Участие в акционерном капитале (акции)6. Льготы учащимся
    7. Бенефиты7. Жилищное и образовательное кредитование
    8. Беспроцентные ссуды и займы8. Бесплатные для сотрудников спортивные, культурные мероприятия, абонементы
    9. Льготное медицинское обслуживание
    10. Ветеранские программы
    11. Награды и призы по результатам соревнований между отделами и подразделениями
    12. Различные формы дополнительного страхования
    13. Оплаченные дни отсутствия на работе отдельным категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)
    14. Корпоративные пенсионные программы
    15. Вознаграждения за выслугу лет
    16. Дополнительные отпуска без сохранения з/п
    17. Оплата отдыха (в том числе для семьи)
    18. Опционы
    19. Корпоративные награды и звания
    20. Государственные награды и почетные звания

    Адресное назначение мер по мотивации персонала

    Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Перефразируя известную поговорку, можно с уверенностью утверждать: «что одному хорошо – то другому смерть». Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.
    Мотивация по способу выбора делится на две категории - достижительная (стремление к успеху) и избегательная (стремление избегать неудач). В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации), предложил инструмент определения этих типов – тест «Мотайп».
    Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации. Так, например, человек, обладающий люмпенизированным типом, скорее будет оказывать отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий.
    Человека с инструментальным типом мотивации, прежде всего, интересует заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели организации, подразделения и такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек при инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.
    Другое дело - профессиональный тип «достижительного» класса мотивации, для него главное - профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа, он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Такой работник важен и нужен для эффективности работы организации, его нужно постоянно поощрять и мотивировать на дальнейшее повышение качества работы.

    Таким образом, желательными мотивационными типами для организации являются профессиональный, патриотический и хозяйский, значительно менее желательным – инструментальный, и нежелательным - люмпенизированный.
    Если в своей повседневной хозяйственной деятельности компания не может не опираться на работников с люмпенизированным и с инструментальным типом мотивации, то для их поощрения следует применять натуральную мотивацию (оплата мобильной связи, питание за счет компании) и ее патернальную (социальную) часть (доставку на работу и с работы, предоставление путевок и абонементов, оплату детского сада и т.д.),
    Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников. Например, повышению удовлетворенности работника с «профессиональным» типом мотивации будет способствовать поручение ему нового или самостоятельного проекта, введение для него гибкого графика работы. Правильным ходом в отношении таких работников будет избегание негативных методов воздействия, которые особенно демотивируют «профессионалов».
    Главная награда для "патриота" - это всеобщее признание незаменимости в компании. Такие работники достаточно легко переносят увеличение нагрузки, если получают взамен достаточное моральное поощрение. На такой тип работников эффективнее всего подействуют давно проверенные способы нематериального поощрения – доски почета, уголки лучших работников, распространяемая в системе внутрифирменных коммуникаций информация об отличившихся работниках и несправедливо позабытые грамоты.
    Базовой формой стимулирования для сотрудника с «хозяйским» типом мотивации является его участие в управлении и совладение компанией. Беспроигрышным ходом работодателя для поощрения такого типа работников станет программа опционов или передача части акций отличившимся работникам за определенные заслуги, лучшим способом нематериальной мотивации такого работника, направленным на повышение эффективности его труда будет включение работника в коллегиальные органы управления с совещательным или решающим голосом. Патернализм и негативные формы воздействия для этого типа крайне нежелательны - они приведут только к отрицательному результату.
    Еще одним методом выявления действенных способов мотивации работников является изучение их ожиданий. Опрашиваемому работнику можно предложить расставить приоритеты своих ожиданий от работы в элементарной таблице, включающей в себя следующие строки, например:
    · Высокая заработная плата
    · Достойная организация условий труда
    · Возможность карьерного роста
    · Социальное обеспечение
    · Организация отдыха и досуга
    · Комфортные отношения в коллективе
    · Хорошие взаимоотношения с руководством
    Сопоставление ожиданий работников и возможностей организации подскажет направления для эффективного управления мотивацией работников.

    Принципы и цели формирования системы нематериальной мотивации персонала

    По мнению основателя современного менеджмента П. Друкера, «поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждение за высокое качество работы. Однако они немедленно превращаются в права. Их частичная или полная отмена воспринимается как наказание. Увеличение требований, касающихся дополнительных денежных выплат, быстро разрушает их полезность как стимулов и инструментов управления».
    Способ решить эту проблему – соединить меры материального (монетарного) стимулирования с мерами стимулирования нематериального (немонетарного).
    Система мотивирования и стимулирования должна основываться на следующих принципах:
    · средства мотивации должны быть заработаны, их размер должен зависеть от результатов деятельности;
    · способ выбора вознаграждения должен быть понятен и доступен каждому сотруднику;
    · Система мотивирования и стимулирования должна быть гибкой и соответствовать целям компании и направлениям ее развития;
    · Система мотивирования и стимулирования максимально должна учитывать индивидуальные особенности и персональные потребности каждого работника.
    Системы мотивирования и стимулирования труда, помимо решения задач работодателя и удовлетворения потребностей сотрудников, должны выполнять и дополнительные функции:
    1. привлечение квалифицированных специалистов;
    2. сохранение групп профессионалов в течение необходимого срока.
    Если подзадачей системы мотивирования и стимулирования является привлечение высококвалифицированных сотрудников, то при разработке системы мотивации персонала и стимулирования труда нужно учитывать:
    1. текущую потребность в дополнительном персонале и возможную в ближайшем будущем;
    2. способы мотивации, применяемые в других компаниях, средние ставки заработной платы, действующие в них, и др.;
    3. оптимальный в данный момент объем расходов на персонал;
    4. планируемый на ближайшие периоды (квартал, год) уровень расходов на работников;
    5. возможности осуществления управленческого учета, необходимого для функционирования системы стимулирования труда.
    Если подзадачей системы мотивирования и стимулирования является сохранение квалифицированного «ядра» работников, уменьшение текучести кадров, то при разработке системы стимулирования труда нужно учитывать следующие факторы:
    · доход каждого подразделения и компании в целом;
    · организационная и управленческая структура предприятия (может как способствовать, так и препятствовать повышению производительности труда);
    · особенности работы (физическая, творческая, руководящая, административная);
    · категории сотрудников (управляющий персонал и рядовые менеджеры, рабочие и ИТР, функционирующие в прибыльных и неприбыльных подразделениях);
    · квалификация специалистов;
    · степень ответственности, возложенной на сотрудника;
    · сезонные колебания активности людей, взаимоотношения между работниками и отделами, уровень вредности и стрессогенности производства.
    Соблюдение баланса всех перечисленных факторов – необходимое условие для создания эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда.
    Зная содержание мотивов и стимулов разных категорий сотрудников, можно построить оптимальные системы мотивации, которые реализуют следующие цели:
    1. поддержка интереса к выполнению и перевыполнению планов;
    2. проявление инициативы и изобретательности;
    3. стремление в работе взаимодействовать с коллегами.

    Состав пакета нематериальной мотивации

    Чтобы последовательно разобраться, какие мероприятия по мотивации персонала и стимулированию труда подходят для сотрудников конкретной организации, необходимо проанализировать взаимодействие многих факторов. Бездумное, необоснованное, единое для всех категорий работников применение мер мотивации персонала, выбор способов мотивирования под влиянием секундного решения или аргументов таких, как «так принято (модно)» или «мне на семинаре сказали, что это правильно», вроде «применяется в компании ХХХ» - извращает идеи поощрения, снижает лояльность работников, ввергает организацию в неоправданные расходы. Система мотивации – персональное решение, при наличии единых принципов стимулирования конечный продукт уникален, слепое копирование подвело уже не одну организации и не одного менеджера/директора по персоналу.
    Разработанная система мотивирования и стимулирования должна предусматривать фиксацию тех случаев, за которые следует поощрение «по факту», и описание ситуаций, когда поощрение выдается «авансом». Система должна предусмотреть набор поощрений, который будет сформирован под влиянием персональных особенностей работников, знания различий в степени воздействия на работников с разным типом мотивации, корпоративных особенностей. Выбор же индивидуальных стимулов для работника – серьезное мероприятия для полномочных руководителей, требующее специальных знаний, понимания людской природы, жизненного опыта.
    Противоречивы мнения специалистов по управлению персоналом в отношении т.н. «соцпакета». У некоторых работодателей соцпакет превратился в часть дохода работника, независимо от того, выдается ли он в материальной или нематериальной форме. Т.н. «соцпакет» выдается работнику не по заслугам, в нарушение многих принципов формирования системы мотивации персонала, а по факту работы. Установлено, что соцпакет не стимулирует работников ни на повышение производительности труда, ни укрепление межфункциональных связей, но он все-таки служит целям непроизводственной мотивации работников в ситуациях выбора работодателя и в задачах удержания работников.
    Поскольку у различных категорий работников различны потребности, исполняя которые работодатель хочет добиться своих целей, у грамотного работодателя в соцпакете нет жесткого или фиксированного списка благ, выдаваемых работнику за его лояльность. Разумным решением представляется способ, в разных источниках получивший название «кафе», «кафетерий», «буфет», а у работников - «поле чудес». Суть его в том, что, руководствуясь своими потребностями, работники могут выбирать для себя различные блага из предложенного списка, ограничиваясь ценой услуги (суммой, которую работодатель готов тратить на одного работника). Список этих благ неограничен (снова см. Таблицу №1), состав этих благ должен быть составлен с учетом пожеланий сотрудников, итоговый вариант желательно согласовать с коллективом работников или с их представителями (профсоюзом).


    Приемы нематериальной мотивации персонала

    Нематериальный стимул включает следующие элементы:
    · потребность, которую хочет удовлетворить работник;
    · возможность, позволяющая это сделать;
    · деятельность, необходимая для получения этой возможности;
    цена (издержки работодателя).
    Кроме традиционно принятых материального и нематериального способов мотивации персонала, существуют и другие приемы, открывающие не менее сильные ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда, такие, как к примеру:
    · формирование идеологии, корпоративной культуры, положительного внутреннего и внешнего имиджа компании;
    · прояснение организационной структуры путем установления оптимального формального и неформального взаимодействия различных подразделений и их сотрудников. Этот прием включает механизмы централизации или децентрализации принятия решений, эффективно работающие в зависимости от ситуации.
    · другие способы (см. Приложение 1)

    Приложение 1

    Цели нематериальной мотивации и способы их достижения


    Цели мотивацииСоставляющие мотивацииСистемы, методы, программы
    Понимание и признание задач предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересовКультура компании – система общих для всего персонала ценностных ориентиров и нормНормативная разработка (своевременная корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры предприятия, стиля управления, корпоративной культуры
    Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне компанииИдентификация с фирмой – ее положительный образ в глазах персонала и во внешнем миреРазработка и внедрение имиджевой программы на предприятии
    Соотнесение затрат и результата, готовность к рискуСистема участия – распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничестваРазработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерства
    Ответственность и самостоятельность управленцев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненнымПринципы руководства – предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующей в компании концепции управленияРазработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т.д.).
    Применение системы обучения, развитие управленческих навыков
    Социальная защищенность и интеграция с компанией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой активностиОбслуживание персонала – социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам, независимо от их положения в компании и результатов деятельностиПроведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи
    Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия, возложение ответственности на себя Привлечение к принятию решений – согласование с работником способов достижения целейУстановление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений
    Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами группы. Готовность и способность к решению проблемГруппы качества – объединения сотрудников, совместно решающих проблемы компании. Они организуются из людей, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие заданияСоздание групп по управлению и координации деятельности компании
    Ответственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решенийАвтономные рабочие группы – структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работуСоздание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов
    Гибкость в достижении целей. Понимание рабочих взаимосвязейРабочие факторы – мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельностиПроведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение, коллективную организацию
    Удовлетворенность состоянием рабочего места. Удовольствие от работыОрганизация рабочего места – оснащение в соответствии с потребностями сотрудникаПрименение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда
    Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графикаРегулирование режима работы – гибкий график, его приспособление к потребностям сотрудника и предприятияВнедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от выслуги лет)
    Информированность о делах предприятия. Мышление и деятельность с позиций интересов фирмыИнформирование работников – своевременное доведение до них необходимых сведений о делах компанииВнедрение системы внутрифирменных коммуникаций
    Положительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достиженийОценка персонала – планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериямиВведение регламентов, регулирующих жизнедеятельность предприятия, подразделений, сотрудников; определение критериев оценки работы

    В целом, для нематериальной мотивации можно выделить следующие инструменты:
    · корпоративная культура
    · социальная политика
    · внутрифирменные коммуникации
    · соревнование
    Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.
    К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

    - миссия компании (общая философия и политика);
    - базовые цели (стратегия компании);
    - этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками);
    - корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

    В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Документально зафиксированная (еще лучше – внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников) цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении. Для достижения поставленных целей необходима периодическая актуализация конечных результатов и приведение их в соответствие с изменившимися условиями. Задача должна быть реальной в плане наличия внутренних ресурсов и внешних возможностей, но труднодостижимой, иначе мотивация работников будет слишком слабой. Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение.
    Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы.
    Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд.
    Социальная политика - это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.
    Соревнование – это элемент, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, позволяющий администрации выделить и поощрить лучших из них. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

    Средством для реализации корпоративной культуры является система внутрифирменных коммуникаций. Коммуникации могут быть реализованы посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intranet-сети. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты, установкой линий и ящиков обратной связи.



    Заключение


    По данным экспертов "Strategic Management Journal" именно технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную текучесть персонала. Нематериальная мотивация формируется через внутреннюю культуру компании. Именно здесь создается мечта работодателя - корпоративный патриотизм, один из самых мощных инструментов нематериальной мотивации.
    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Профессиональный рост и продвижение в Representative Office: мифы и реальности

    Мы уверены, что эта тема будет интересна всем, кто в той или иной степени соприкасается с проблемами кросскультурных особенностей менеджмента в небольших торгующих Representative Offices. Автор имеет длительный опыт работы с ними в качестве бизнес-консультанта.
    Лайфхак. Как правильно рассчитать оплату отпускных, больничных и командировочных
    О мотивации, западных стандартах и российской искрометности. Интервью с Мариной Олешек, директором по персоналу компании ''Би Лайн''

    “Нам есть что рассказать о нематериальной мотивации, да Вы и сами все видели…”
    Лучшие вузы России по уровню зарплат выпускников 2011–2016 гг., работающих в IT
    Пермский "Азот" в 2016г направил 6 млн руб. на компенсацию процентов по ипотеке для сотрудников
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM