сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  15.08.2017
Опрос по тематикам программ для корпоративного обучения
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе
  19.07.2017 10:09:52
Артём Шарафутдинов: коучинг как инструмент решения управленческих задач
  19.07.2017 10:04:38
Артём Шарафутдинов: коучинг как инструмент решения управленческих задач
  06.07.2017 21:25:04
Биржа комментариев GdePost - написание комментариев и отзывов


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?


Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?

В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. В настоящей статье мы рассмотрим одну из методик оценки - так называемый метод 360 градусов.

Тематические разделы:
Оценка персонала
Оценка персонала : Оценка по компетенциям : 360 градусов
Статьи

Источник: www.hrmaximum.ru

Автор: И.А.Осипова - Эксперт журнала "Отдел кадров коммерческой организации" / "Отдел кадров коммерческой организации"

Дата публикации: 20.02.2013



Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?
В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника.

Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как определить динамику развития компетенций по сравнению с прошлым годом?

Или, допустим, на время декретного отпуска начальника отдела исполняющим его обязанности был назначен один из талантливых специалистов. Результаты работы отдела при этом сохранились на приемлемом уровне, темп работы не изменился. Специалист, вдохновленный опытом в новой должности, не против подучиться и перейти в смежный отдел на руководящую должность. Как определить уровень развития качеств для перехода? Как получить информацию о том, как проявлял управленческие компетенции исполняющий обязанности - что получалось, а что необходимо "подтянуть"?

Давно и успешно работающий менеджер по продажам хочет работать с более крупными клиентами, расширить продаваемый ассортимент. Нужно определить, какие качества мешают продвигаться дальше, а что помогает выполнять существующий функционал. Как быть?
Подобные ситуации нередко возникают в работе. Чтобы их разрешить, есть множество способов, методик оценки. В настоящей статье мы рассмотрим один из них - так называемый метод 360 градусов.

Суть метода 360 градусов


Идеальный инструмент, обеспечивающий получение разносторонней дополнительной информации о рабочем поведении сотрудника, близкой к объективной оценки его качеств, - это метод 360 градусов. Как известно из геометрии, 360 градусов - это траектория, описывающая окружность, что предполагает всестороннюю оценку не одним человеком, а несколькими, по отношению к оцениваемому находящимися в разных статусах и отношениях. Наверху - непосредственный руководитель, сбоку - коллеги, партнеры, клиенты, внизу - подчиненные. В центре - сам оцениваемый. Процесс оценки сводится к получению информации о проявлении в поведении деловых и личных качеств человека. Компетенции сотрудников оцениваются обычно в следующих целях:
- определение зон развития работника;
- сравнение компетенций за определенный период (месяц, квартал, год и т.д.);
- выявление разных мнений о сильных и слабых сторонах работника;
- выявление соответствия компетенций работника требуемому уровню, стандартам.

Достоинства и недостатки оценки 360 градусов


Как показывает практика, опираться только лишь на оценку 360 градусов для принятия серьезных кадровых решений не стоит. Этот метод нельзя назвать стопроцентно объективным, он не позволяет оценить количественные показатели работы, потенциал сотрудника, его мотивацию на развитие. Можно получить данные в реальном времени, только "здесь и сейчас".

Достоинства метода:
1. Метод достаточно
прост в разработке, применении и интерпретации, для этого не требуются сторонние эксперты. Вы самостоятельно определяете список оценивающих. Не обязательно наличие специальных профессиональных и психологических знаний у проводящего оценку. (Но следует убедиться, что оцениваемые качества одинаково понимают все участники оценки.) Зная, что именно необходимо оценить, можно представить качества в виде описания, перечня поведенческих индикаторов и создать опросник. Как подготовить персонал к проведению оценки, разработать методологию, провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы, легко узнать из множества открытых источников (hr-порталы, СМИ по управлению персоналом, сайты специализированных компаний и пр.). В случае неуверенности всегда можно потренироваться, проведя оценку малой группы.

2.
Многоплановость. Вы получаете массу дополнительной информации. Например, можно увидеть общую тенденцию в развитии компетенций оцениваемых, провести комплексный разносторонний анализ результатов, оценить отношение к человеку. Работник получает возможность сравнить свое мнение с мнением окружающих - подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Это очень полезно, чтобы выявить заниженную или завышенную самооценку.

3.
Наглядность. Результаты можно представить не только в виде описания, но и в виде таблицы, графика, диаграммы и т.д. Приведем пример.

Результаты



Недостатки (риски) метода:

1. Субъективность.

Ее не избежать, особенно если в оценщики выбраны люди, общающиеся друг с другом, и чем ближе, тем субъективнее будет оценка. Тем, кого недолюбливают, занижают оценки, тем, кому симпатизируют, - завышают (не обязательно осознанно). Иногда коллеги даже заполняют опросники вместе, конфиденциальность не соблюдается. Бывает, что люди боятся ставить реальные оценки, потому что метод не предполагает анонимность. Клиенты и партнеры, как правило, не ставят низких оценок, особенно если они выбраны самим оцениваемым.

Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). Эти факторы можно компенсировать:
- вместе с методом 360 градусов использовать другие методы, не основанные на мнении со стороны;
- выбирать оценивающих с предположительно разным отношением к оцениваемому: лояльных, нелояльных и нейтральных;
- попросить аргументировать высокие и низкие оценки, оставив место для комментариев в конце опросного листа.

Пример:

попросить аргументировать высокие и низкие оценки


2. Неоднозначность формулировок в опросном листе.

Оцениваемые качества должны иметь однозначную трактовку и пониматься всеми участниками процесса одинаково.

Возьмем, к примеру, компетенцию "умение планировать рабочее время". Коллега считает, что раз оцениваемый тщательно ведет список дел в программе Outlook, то с планированием у него все хорошо, и ставит высокую оценку. Подчиненный ставит низкую оценку, замечая, что оцениваемый почти ежедневно суетится, дает задания без учета временного ресурса и сам часто находится в состоянии цейтнота. Руководитель знает, что оцениваемый каждое утро тщательно записывает перечень дел в программе, но, как правило, не придерживается плана, берется за все сразу, отвлекается и пр. Получается высокая оценка по отношению к планированию "на бумаге", но низкая по реализации планирования, в итоге - средняя.

Теперь опишем компетенцию "умение планировать рабочее время" как некие поведенческие индикаторы, в частности:
- ежедневно ведет список планируемых дел;
- умеет расставлять приоритеты, отделять важные и срочные дела от "текучки";
- придерживается плана;
- анализирует причины невыполнения заданий.

Если работать с этим перечнем, оценка окажется дифференцированной и точной, будут видны слабые стороны и зоны для развития оцениваемого.
Приведем лист оценки компетенции "лояльность к компании".

Лист оценки компетенции

Есть еще одна хитрость - перемешивайте качества и компетенции одного порядка в опросном листе. Это затрудняет обработку, но повышает достоверность. Иначе люди, заполняя опросник, читают похожие характеристики и автоматически ставят одинаковые оценки. Если разные параметры будут перемешаны, оценивающий реже будет пытаться вспомнить, какую оценку он поставил похожему описанию. Ведь на практике трудолюбивый, кропотливый работник воспринимается нами как результативный, лояльный, как клиентоориентированный и т.д.

Например, описание компетенции "ориентация на результат" может содержать такие индикаторы:
- оценивает свою работу по достигнутому результату;
- проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий, неудачи не "выбивают из колеи";
- умеет работать в дефиците времени, эффективно распределяет рабочее время при большом объеме и быстрой смене задач;
- выполняет работу в срок и доводит начатое до конца.

Один сотрудник выполняет задания в срок, но не ориентируется на достигнутый результат - он не задумывается об этом, а делает упор на скорость. Другой, сделав трудоемкий аналитический отчет к сроку, но столкнувшись с трудностями, затратил много личных ресурсов, постоянно жаловался на нехватку времени, создавая ненужную панику, подчеркивал пугающий объем и сложность работы, привлекал к себе внимание. Оценка параметров одной и той же компетенции "ориентация на результат" этих двух сотрудников будет разной, хотя оба они справляются со своей работой.

И не нужно цифр! Формируйте шкалу в виде описаний или в виде оценки, сопровождающейся описанием. Если вы хотите получить оценку в виде баллов, расшифруйте их, например:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 - качество не проявляется.

И обязательно оставляйте поле "нет информации". В таком случае у оценивающего не будет ощущения загнанности в рамки выбора.

3. Трудоемкость.


Если нужно оценить большое количество сотрудников (более десяти), вручную это достаточно долго. Чтобы разрешить это затруднение, попытайтесь максимально автоматизировать процесс (например, можно использовать программу Excel). Это снизит и риск ошибок по невнимательности.

Выводы на основе оценки 360 градусов

Итак, исследование с помощью метода 360 градусов включает в себя:
- профильный анализ (получение профиля компетенций в виде графика);
- матричный анализ (разбиение результатов на шкалах самооценки и оценки окружающих на четыре зоны: сильные стороны, слабые стороны, стремящиеся к сильным стороны, стремящиеся к слабым стороны);
- анализ разницы между оценкой и самооценкой (в чем человек себя переоценивает или недооценивает);
- анализ разницы между фактическим поведением сотрудника и требуемым;
- анализ профессиональных качеств по отдельности и в совокупности.

Кроме того, мы узнаем, как воспринимают оцениваемого непосредственный руководитель, коллеги и подчиненные, и, создав единое представление об "идеале", сможем ранжировать компетенции работника, в том числе с точки зрения их актуальности.

И последнее: чтобы оценка 360 градусов была эффективна, вовремя предоставляйте оцениваемому обратную связь: результаты оценки могут стать основой для разработки индивидуального плана развития сотрудника, возможно, он даже справится с этим самостоятельно.

Источник

Share |

 

Версия для печати     Обсудить на форуме

Читайте также
Как в 23 года стать крутым управленцем, и почему плачут по ночам финансовые директора

Искреннее желание непременно стать начальником губительно сказалось на карьере сотен профессионалов. Они слишком легко согласились на «рост вверх», не будучи к нему и готовы, и предрасположены.
Умирающие профессии: кому надо искать новую работу уже сейчас

Пока мы обсуждаем курс доллара, импортозамещение и прочие насущные вопросы, будущее готовится отправить в прошлое всю нашу профессиональную судьбу — полученные навыки, заслуженные регалии, многолетний опыт. Технологии бросают вызов отраслям и специальностям, привычному рынку труда и экономическому укладу.


Семь слагаемых успеха электронного образования
Семь слагаемых успеха электронного образования

WebEx Cisco - поставщик решений для совместной работы, которому есть что сказать на тему повышения эффективности использования электронного образования, о котором так много говорят, но так мало используют на практике. Например, уже в течение двух десятилетий активно обсуждается метод электронного обучения на рабочем месте. И хотя, эксперты и руководители кадровых служб неоднократно подчеркивали важность технологии электронного обучения, назвать ее устоявшейся практикой пока трудно.



В поисках объективности оценки кандидатов

Каждая новая методика оценки персонала обещает быть объективной и непредвзятой. Так ли это на самом деле? «Иванов — лентяй, Сидоров — дурак, а Петров — то и другое в одном флаконе», — любил говорить о своих подчиненных начальник конструкторского отдела крупной строительной компании. Однако когда обиженных Иванова, Петрова и Сидорова пригласили в конкурирующую структуру, мнение экспертов об их квалификации было противоположным.



Молчание ягнят, или Как заставить персонал хранить секреты фирмы

Воровство информации не редкость в любой сфере деятельности, в том числе и в журналистике. Бывает, придумываешь тему, собираешь информацию, пишешь текст будущей статьи и, перед самой версткой… обнаруживаешь схожую по тематике публикацию в конкурирующем издании. Готовый материал ложится в ящик до лучших времен, а автору приходится искать новую тему и снова отправляться за информацией… Случаются в жизни неприятные совпадения. Впрочем, на третий-четвертый раз невольно начинаешь задумываться, а не проболтался ли кто конкурентам?

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Шкатулка с секретами, или технологии, которые работают навигация в трудовом рынке
   Какие риски таит в себе срочный трудовой договор на проект?
   Строители массово забираются на краны для выбивания зарплаты
   Самые необычные вакансии в Тюмени: переворачиватель пингвинов, гинеколог для животных, постижер, киллер и другие
   Как найти работу в Вологде

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва, открытая дата, по мере набора группы


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

   удалил анкорные ссылки
   Ольга, вот последнее - Размер месячной базовой заработной платы в Москве и других крупных городах...
   Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
   вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
   Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM