Куда уходят 50% эффективности или почему сокращаются затраты на внешнее обучение?

Куда уходят 50% эффективности или почему сокращаются затраты на внешнее обучение?

Сегодня «сокращение» стало одним из самых часто употребляемых слов в нашем языке. Сокращают людей, бюджеты, издержки и т.п. Кто-то скажет, что таким образом действуют только «пессимисты» и что те, кто воспринимает кризис не как угрозу, а как шанс («оптимисты»), наоборот, наращивают активы. Но нужно отдавать себе отчет в том, что владельцы бизнеса, вне зависимости от своего взгляда на жизнь («пессимистичного» или «оптимистичного»), во все времена, прежде всего, стремятся сокращать то, что не приносит прибыли их бизнесу и то, без чего бизнес сможет обойтись не потеряв эффективности.

Так почему же в этом случае многие компании в период кризиса существенно сократили свои затраты на внешнее обучение?

Неутешительный ответ напрашивается сам собой - владельцы бизнеса и ТОП-менеджмент посчитали, что затраты на обучение в данный момент являются непозволительной роскошью, той опцией, при отказе от которой эффективность бизнеса никак не пострадает, а вот издержки удастся существенно сократить. И они, безусловно, правы, но лишь в том случае, если обучение в их компании было просто данью моде («Все успешные компании учат своих сотрудников и мы не должны отставать») или обучение организовывалось не системно («Хорошо бы нашим менеджерам по работе с клиентами пройти тренинг по телефонному общению») без последующей оценки его эффективности.

Как же сделать обучение не просто «приятным дополнением к соцпакету», а полноценным инструментом развития сотрудников, способствующим развитию бизнеса и приносящим весомые «дивиденды» акционерам компании?

Ключом к решению этой задачи во многих успешных компаниях стала опора на систему компетенций. Именно данная система может стать основой для выстраивания таких HR-процессов, как подбор, оценка и обучение. И именно эта система позволяет оценивать результат проведенного обучения не «интуитивно», а в цифрах и реально приносимых деньгах. Парадоксально то, что на сегодняшний момент система компетенций существует в 60% компаний, а полноценное развитие сотрудников с опорой на эту систему проводят лишь порядка 10% компаний. А ведь в конечном итоге именно эти 10% компаний получают видимый эффект от проведенного обучения и именно они полностью окупили как само обучение, так и внедрение системы компетенций.

В том случае, когда компания выбирает компетентностный подход к обучению, сам процесс обучения становится целенаправленным и «прозрачным» для всех его участников. Кроме того, использование системы компетенций позволяет нам говорить не просто об обучении сотрудников, под которым, как правило, понимаются тренинги и семинары, а о полноценном развитии людей с использованием различных инструментов. Рассмотрим более подробно этапы процесса развития сотрудников с опорой на систему компетенций.

1 этап. Оценка текущего уровня развития необходимых компетенций сотрудников. Вне зависимости от выбранного метода оценки: ассессмент-центр, кейс-тестинг, 360 , наша цель – понять, какие знания и навыки у каких сотрудников нуждаются в развитии. Кроме того, поскольку в компетенциях очень точно приписаны поведенческие индикаторы, важно отметить те поведенческие проявления, которые важны для компании, но по тем или иным причинам не являются привычными и регулярно используемыми для сотрудников.

В итоге это дает HR-менеджерам следующие возможности:

· выделить темы обучения или области развития, основываясь на реальных потребностях, а не на субъективных оценках;

· очень «адресно» формировать группы на дальнейшее обучение и развитие, включая туда только тех сотрудников, которым действительно необходимо обучение или развитие именно в данном направлении

· детально сформулировать потребность в обучении и развитии для тренера-разработчика программы и образ результата, который необходимо получить, опираясь на поведенческие индикаторы, уровень выраженности которых на данный момент недостаточен.

2 этап. Развитие необходимых компетенций. На этом этапе происходит выбор методов развития и согласование программ и форм предстоящего обучения. Эффект от проведенного обучения по компетенциям существенно усиливается, если его проводит компания, проводившая оценку. В этом случае тренеры-консультанты задействуются начиная с этапа оценки, они уже имеют представление о тех людях, для которых они разрабатывают развивающие мероприятия и полностью исключаются непонимания и коммуникативные искажения информации при передаче запроса на развитие после оценки.

Задача тренера-консультанта на этом этапе рекомендовать заказчику адекватный метод развития нужной компетенции с учетом содержания компетенции и количества сотрудников, у которых требуется ее развить.

Было бы ошибкой сводить все обучение по компетенциям к тренингам и семинарам, поскольку сама суть многих компетенций не предполагает возможности обучения людей такими методами. Важно, чтобы тренер-консультант (внутренний или внешний) не только знал о различных методах развития, но и владел инструментами, позволяющими реализовать программу развития в рамках компании.

Например, такая компетенция как «Бизнес-мышление», очевидно, не разовьется у человека за 1-2 семинара, где даже очень профессиональный ведущий будет рассказывать о последних тенденциях в бизнесе и давать свои рекомендации. И уж, тем более сложно представить себе тренинг по данной теме. Но на рынке существует такой инструмент, как бизнес-симуляция, который в формате 2-х дневной электронной бизнес-игры, моделирует ситуацию работы менеджера в компании и стимулирует его принимать решения не только в той области, которой он непосредственно занимается, но и в смежных областях (см. Таблицу 1). Используя бизнес-симуляцию можно работать на развитие данной компетенции как у 1 человека, так и у группы людей (до 20 человек).

Таблица 1

Компетенция

Пример формата развития компетенции

Бизнес-мышление: - «кругозор» в бизнесе - понимание бизнес-среды (рынок и пр.) - понимание бизнеса Компании и ее продуктов (услуг) - ориентация на бизнес-показатели

Бизнес-симуляция: «Capstone». Электронная бизнес-игра, моделирующая ситуацию работы производственной компании, выпускающей высокотехнологичные продукты. В процессе игры участники управляют компанией с оборотом в $100 000 000 в течение 5 – 8 виртуальных лет. Конкурентами команды выступает другая команда(ы) менеджеров или искусственно сгенерированные компьютером «компании». Участники принимают решения в области финансов, маркетинга, R&D, производства, HR. По мере освоения игры, добавляются области трудовых отношений и управления качеством

Результатами проведения такого проекта станут:

· развитие компетенции «бизнес-мышление» у участников

· формирование целостного взгляда на бизнес-процессы в компании (helicopter view)

· развитие знаний в таких направлениях как: финансы, маркетинг, управление организацией, принятие решений и стратегическое планирование.

Кроме того, бизнес-симуляция может быть использована для последующей оценки других управленческих компетенций участников

Но даже для компетенций, развиваемых тренинговыми методами (soft skills), в рамках развития могут быть использованы нестандартные решения (см. Таблицу 2).

Таблица 2:

Компетенция

Пример формата развития компетенции

Ведение переговоров: - способность устанавливать контакт - способность к ясному и четкому изложению своих мыслей - способность аргументировать свою позицию - способность гибко варьировать стратегии влияния - способность выявлять потребности клиента - способность выстраивать и поддерживать долгосрочные взаимовыгодные отношения

Полигон «Meet Success»: «Сложные переговоры» «Meet Success» - динамическая мастерская, в ходе которой участники выбирают ограниченное количество реальных ситуаций, связанных с развиваемой таким способом компетенцией, и совместно со своими коллегами в группе под руководством ведущего находят варианты наилучшего разрешения подобных ситуаций. В данном формате ключевое значение имеет предварительная подготовка материалов на основе наиболее «острых» ситуаций, требующих изменений в поведении участников. Формат предполагает минимальное количество теории и максимум практической отработки.

Использование такого формата развития, как «Meet Success» позволит:

• в более короткие, чем на тренинге, сроки отработать необходимую компетенцию из разряда «soft skills»

• подготовить участников к реальной ситуации, для которой у них не было успешных алгоритмов действия

• опробовать новые способы взаимодействия и получить рекомендации по развитию.

3 этап. Повторная оценка уровня развития компетенций. Данный этап фактически повторяет первый (оценку текущего уровня развития компетенций). Но именно за счет наличия данного этапа мы можем посмотреть на динамику развития необходимых компетенций у сотрудников. В числовом выражении увидеть, насколько повысился уровень развития компетенций сотрудников. Здесь же у нас есть возможность оценить эффективность тех развивающих мероприятий, которые были проведены. И, конечно же, нельзя рассматривать этот этап только как оценку. Он также должен привести нас к пониманию дальнейших мероприятий по развитию, которые необходимо осуществить.

По сути компетентностный подход к развитию сотрудников позволяет HR-ам:

- в каждый момент времени понимать уровень развития каждого сотрудника

- видеть динамику данного развития и инициировать мероприятия по поощрению и карьерному продвижению высокопотенциальных сотрудников

- оценивать эффективность проведенных развивающих мероприятий и стимулировать работу по реализации индивидуальных планов развития каждого сотрудника

Основной же принцип достижения высоких бизнес-результатов – использование компетентностного подхода комплексно для всех основных HR-процессов: подбор, обучение и оценка.