сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Конфликт в организации: негатив или позитив?  

    Традиционно конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Только не ясно, как заранее их можно определить. Как в поговорке: “Знал бы, где упаду, соломки бы подстелил”.  

    Тематические разделы:
    Стратегический HR : Личная эффективность менеджера : Управление конфликтом
    Статьи : Социально-трудовые отношения
    Психология, теории HR

    Источник: ''Кадровый вестник''#5, 2000

    Автор: Татьяна Муладжанова, тренер-консультант компании ''Титул Групп'', кандидат психологических наук

    Дата публикации: 21.12.2000


    Автора этой статьи действительно не стоит долго представлять. Скажу лишь, что перед Вами один из наиболее авторитетных специалистов-психологов. А если Вам к тому же  посчастливилось познакомиться с Татьяной Николаевной на тренингах, организованных компанией “Титул Групп”, то мне уже действительно нечего прибавить.  

    Анастасия Рощина    

    Ни для кого не секрет, что в нашей стране проблема конфликтов в организациях долгие годы как бы не существовала. Исследования психологов были посвящены в основном семейным и внутриличностным конфликтам, а их результаты использовались в семейной психотерапии и при личностном консультировании. Лишь в 1997 году при Институте социологии РАН была организована Социологическая школа конфликтологии, а первые в России книги по конфликтам в организациях датированы 1989 годом.

    Житейское понимание конфликта - "ссора", "спор", "драка" - отличается от профессиональной трактовки этого понятия. А поскольку изучением конфликтов занимаются психологи разных школ и направлений, социологи и политологи, оргконсультанты, то единого взгляда на понимание конфликта нет. Автор каждого исследования предлагает свое видение и определение того, что является конфликтом.  

    Типы конфликтов  

    Традиционно конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Только не ясно, как заранее их можно определить. Как в поговорке: “Знал бы, где упаду, соломки бы подстелил”.  

    Другой подход - это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает.  

    Еще одна очень распространенная классификация сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличностные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. А внутриличностные выражаются в противоречиях между "хочу - не хочу", "могу - не могу" и "надо" в разных сочетаниях. К примеру, конфликт "хочу и не могу", "хочу и хочу" и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут “маскироваться” друг под друга.  

    Наиболее подходящей для работы с персоналом в организации мне представляется классификация конфликтов по уровням. Данную типологию описывает Мастенбрук в книге "Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций".  

    Горизонтальный конфликт: "равный против равного"  

    Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт: "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.  

    В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

    1. Распределение задач и ответственности. Очень характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

    2.   Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

    3.  Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

    4.  Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.  

    Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

    1.        Изменение отношений

    ·    Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию"

    ·     Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отдело

    ·     Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена

    ·     Объединить отделы во главе с одним управляющим

    2.        Улучшение координации задач

    ·     Разделить задачи между отделами

    ·     Улучшить процедуры координации между ними

    ·     Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность

    3.        Структурирование общения и переговоров

    ·     Добиться формулирования своих условий для сотрудничества

    ·     Обучить технике ведения конструктивных переговоров

    ·     Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

    4.        Улучшение межличностных отношений

    ·     Провести обучение и тренинг

    ·     Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

    Вертикальный конфликт: “высший против низшего“  

    Как правило, вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

    Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

             ·   Руководитель должен использовать разные стили лидерства  

             ·   Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала  

             ·   Личная власть может быть подменена корпоративной культурой   

    Вертикальный конфликт: “высший против среднего и против низшего”  


    "Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.  

    Как можно изменить систему "высший – средний - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

    ·    Установить более открытую коммуникацию между всеми

    ·    Более четко определить задачи и распределить полномочия

    ·    Обсуждать расхождение во мнениях

    ·    Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший"   

    Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют” руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации. 

    Препятствие или ресурс?  


    По большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт – это явление негативное или это ресурс для развития.

    Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как “столкновения”, “противоречия”, “борьбы”, “противодействия” личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт -  скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией" трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.  

    В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это “система отношений”, “процесс развития  взаимодействия”. Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.  

    Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" -  не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов –  использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. 

    Литература  

    1.  Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. "Внимание: конфликт!". Новосибирск, Наука, 1989 год.
    2.  Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Москва, Экономика. 1990 год.  
    3.  Корнелиус, Ш. Фэйр. "Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты". Москва, Стрингер, 1992 год.  
    4.  Мастенбрук. "Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций". Москва, Инфра-М, 1996 год.  
    5.  Р.Фишер, У. Юри. "Путь к согласию. Или переговоры без поражения". Москва, Наука, 1990 год.  
    6.  Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. Москва "ЮНИТИ", 1998 год.

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Роль службы персонала в разрешении и предотвращении кофликтов - интервью с Леонидом Забежинским, директором управления по работе с персоналом компании IBS

    Любой конфликт есть проявление несовпадения интересов, а его преодоление – источник развития как организации, так и ее членов.


    Позитивные и негативные последствия конфликтов
    Позитивные и негативные последствия конфликтов

    В самой общей форме конфликты, как правило, вызываются тремя факторами: взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, осознанием этого и стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.



    Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления

    Книга издательства Гуманитарный центр будет полезна психологам и социологам, социальным работникам и практикам, и, прежде всего, менеджерам и специалистам по персоналу


    Модерация конфликтов в организации

    В издательстве "Речь" вышла книга "Модерация конфликтов в организации", написанная в соавторстве Евгением Мироновым, консультантом компании COVERDALE и Александром Редлихом, профессором психологии университета Гамбурга

    Методики диагностики поведения личности в конфликтной ситуации

    Бесконфликтное существование людей практически невозможно. Методики, направленные на диагностику поведения людей в конфликтных ситуациях, позволяют определить, в каких случаях их действия являются конструктивными, а в каких – деструктивными.
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM