сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  21.09.2018 12:05:31
Более 100 специалистов по охране труда поборются за звание лучших
  17.09.2018 15:44:41
Компания 3М включена в Индекс устойчивого развития Доу Джонса 19-й год подряд
  16.08.2018 23:54:41
HR журналы
  09.08.2018 13:21:32
Вакансия - Менеджер в сфере B2B (Промопродукция)
  29.07.2018 6:08:11
Самоукиной Натальи Настольная книга менеджера по персоналу: полное практическое руководство


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Компетенции at work. Спенсер.V Приложения подхода. основанного на компетенциях 23
Интегрированные информационные системы управления человеческими ресурсами

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Разработка модели компетенций

      Дата публикации: 06.09.2017






      23

      Интегрированные

      информационные системы

      управления человеческими

      ресурсами

      ОПРЕДЕЛЕНИЕ

      Интегрированная информационная система управления человеческими ресурсами

      (integrated human resource management information system — IHRMIS) представляет

      собой базу данных, совместно используемую всеми службами человеческих ресурсов,

      которая дает им возможность говорить на ·одном языке· и интегрирует все услуги,

      связанные с человеческими ресурсами.

      IHRMIS НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

      Концепция интегрированной информационной системы человеческих ресурсов показана

      на рис. 23-1.1 Ядро базы данных, содержащее информацию о требованиях к

      компетенциям со стороны должностей и о компетенциях людей, применяется во

      всех HR-функциях: при найме, отборе, определении компенсации, управлении исполнением,

      планировании замещения, а также при тренинге и развитии. Все функции

      пользуются общим языком компетенций. Рекрутеры нанимают и отбирают сотрудников

      в зависимости от компетенций, требуемых работой. Обучение и развитие

      фокусируется на тех компетенциях, которые ведут к наилучшему исполнению работы.

      Планирование замещения осуществляется путем сравнения компетенций сотрудников

      с требованиями к компетенциям со стороны будущей должности. Компенсация

      включает элементы оплаты, основанной на компетенциях, чтобы поощрять

      сотрудников развивать нужные компетенции. Система оценки исполнения оценивает

      компетенции сотрудников как минимум ежегодно и вводит эти данные в базу,

      чтобы в системе были обновленные оценки индивидуальных компетенций. Интегрированная

      система включает:

      Рис. 23-1 Интегрированное использование базы данных компетенций

      1. Организационная схема компании. Функция составления схемы компании создает

      запись в базе данных в виде ·папки с файлами· для каждой позиции в компании.

      Менеджеры могут видеть, создавать и удалять нужные им позиции. Организационная

      схема компании постоянно обновляется и всегда содержит актуальную информацию.

      2. Описание работы и анализ. Система задает вопросы и позволяет пользователям

      вводить данные для разработки описания работы, профилей модели компетенций,

      требуемых для конкретных позиций, а также точки измерения работы для

      планирования компенсации.

      Описание работы (должностная инструкция). Созданное компьютером описание

      работы содержит:

      а. Название должности (и определяющая информация, например, номер должности,

      связанный с ее уровнем, начиная от исполнительного директора и вниз по уровню,

      или же от самого низкого уровня и вверх, а также функции или путь группы

      данных работ).

      б. Содержание должности: задачи и ответственность.

      в. Зоны отчетности должности: стандарты исполнения или задачи и показатели выполнения

      работы.

      г. Данные измерения работы: используются для определения размера компенсации

      за работу.

      д. Требования к компетенциям: определение навыков и характеристик, нужных для

      адекватного и наилучшего выполнения работы.

      Анализ требований должности в отношении компетенций. Экспертная система анализа

      рабочих компетенций задает ряд ·отраслевых· вопросов, например: ·Эта должность

      требует общения с людьми (помимо простой раздачи указаний и выдачи информации)?·

      Интегрированные информационные системы управления человеческими ресурсами 321

      Ответ ·да· на этот вопрос вызывает ряд дополнительных вопросов, к примеру таких:

      ·Связана ли эта позиция с работой в команде? Разрешением конфликтов? Влиянием

      на других? Продажами? Обучением или тренингом?· Положительные ответы на эти

      вопросы сигнализируют о необходимости на этой позиции компетенций Межличностного

      понимания и Воздействия и Оказания влияния.

      Если на вопрос об ·общении с людьми· дается ответ ·нет·, то программа сводит

      множество вопросов, связанных с межличностными навыками и отраслями, к следующему

      основному вопросу: ·Требует ли эта работа выполнения задач?· Положительный

      ответ приводит к следующим вопросам: ·Требует ли данная работа ... развития

      новых продуктов и услуг? Достижения трудных целей, т. е. работать лучше,

      чем раньше, или постоянно повышать эффективность и продуктивность?· Ответ

      ·да· на любой из этих вопросов сигнализирует об ориентации на достижение на

      уровне, требуемом рабочим заданием.

      Этот ·анализатор требований должности к компетенциям· (также описан в главе

      10) использует базу данных многих моделей компетенций и отношения компетенция

      -•задание, чтобы построить законченный профиль модели компетенций

      для конкретной работы.

      3. Оценка людей. Схожий процесс можно использовать для оценки сотрудников

      или компетенций. Система может задавать вопросы о степени, в которой человек

      проявляет каждую из компетенций, требуемых данной работой. Эти вопросы можно

      представить в формате протокола ·фокусного· интервью по получению поведенческих

      примеров (описано в главе 18) или формы оценки исполнения на базе компетенций

      (см. главу 19).

      Советник по оценке. Функция ·советника по оценке· может порекомендовать

      другие методы оценки, например, тесты, формы заявлений или упражнения центра

      оценки, и предложить, какие из них можно использовать для оценки требуемых для

      работы конкретных компетенций кандидатов или сотрудников.

      Советник по управлению исполнением. ·Советник по управлению исполнением·

      может создавать формы оценки исполнения со шкалами ключевых компетенций,

      нужных для работы, а также давать менеджерам советы относительно коучинга и инструкций,

      которые помогут сотруднику эти компетенции развить.

      Система записывает и оценивает данные по всем методам и формам оценки, чтобы

      разрабатывать (или обновлять) профили индивидуальных компетенций, которые

      можно сравнить с профилями требований к компетенциям для разных работ.

      4. Соответствие человека работе. Экспертная система, встроенная в интегрированную

      информационную систему человеческих ресурсов, также может применяться

      для оценки соответствия между требованиями к компетенциям данной работы

      и индивидуальными компетенциями. С помощью алгоритмов соответствия

      образцу, описанных в главе 18, пользователь может ввести в компьютер список людей,

      поставив цель найти человека (или нескольких), соответствующего этой работе. Эта

      система соответствия человека работе может применяться для отбора и определения

      на должность, для решений о продвижении и планирования замещения.

      5. Советы по развитию. Система соответствия человека работе может использоваться

      и для планирования развития. Если человек в принципе соответствует работе,

      то можно определить разницу между его компетенциями и требованиями к компетенциям

      со стороны работы. В этом случае система может сделать вывод, что ·если

      322 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      есть пробел в компетенции X, то человек должен развивать эту компетенцию с

      помощью чтения этих книг, посещения этих тренинговых курсов, работы с этими

      наставниками или работы на этих развивающих позициях...·. На рис. 23-2 показана

      созданная компьютерной системой инструкция по развитию компетенций Воздействия

      и Оказания влияния.

      ·Советник по развитию· экспертной системы может подготовить и распечатать

      полный план развития сотрудников, либо для повышения уровня исполнения на их

      текущей работе, либо для подготовки к будущей.

      6. Оценка потребностей в тренинге. В базу данных компетенций сотрудников

      можно направлять запросы об уровнях компетенций работ со множеством зон ответственности,

      о департаменте или другом компоненте компании. Например база

      данных может ответить на такие запросы: ·Сколько сотрудников среди наших продавцов

      высокотехнологичных продуктов обладают компетенцией Ориентации на

      обслуживание клиента уровня 5 и выше?· или ·Сколько сотрудников в бухгалтерии

      компании обладают компетенцией, чтобы занять позиции главных бухгалтеров-

      контролеров в наших филиалах?· Эти данные можно использовать для оценки потребностей

      в обучении (например, если мало кто из продавцов обладает нужным

      уровнем ориентации на обслуживание клиента, это предупреждение для тренинго-

      вого департамента разработать тренинг данной компетенции).

      7. Менеджер по развитию и карьерному росту. IHRMIS может включать и отслеживать

      продвижение сотрудника в плане развития и карьерного роста: запись и

      успешное прохождение тренинговых курсов, выполнение развивающих рабочих

      заданий и проектов, которые подтверждают, что сотрудник достиг данного уровня

      компетенции.

      8. Администрирование. Системы IHRMIS могут помочь в поддержании записей,

      управлении программой, создании отчетов и тестировании с экрана, а также в

      проведении основанного на компетенциях обучения.

      ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

      Проблемы, которые свидетельствуют о необходимости введения интегрированных

      систем по человеческим ресурсам:

      Фрагментация. Во многих компаниях разные HR-службы пользуются разными и

      зачастую конфликтующими языками и системами. Рекрутеры отбирают людей

      по одному набору характеристик, исполнение оценивается по другому набору, а

      тренинговый департамент обучает третьему набору знаний и навыков.

      Неэффективное использование ресурсов. Фрагментация приводит к неэффективному

      использованию ресурсов: дублированные компьютерные и информационные

      данные, дублирование персонала и лишние опросы. Это также запутывает

      пользователей системы управления человеческими ресурсами.

      Конфликтующие и запутанные сообщения. Менеджеры и сотрудники должны в совершенстве

      овладеть несколькими различными языками и могут получать противоречивые

      сообщения о том, какие из них важны. Сообщения от разных служб и

      функциональных подразделений в лучшем случае не поддерживают друг друга,

      а в худшем — напрямую противоречат.

      Приложения подхода, основанного на компетенциях

      ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ IHRMIS

      1. Определение ключевых должностей. Определяются критические или эталонные

      должности, чтобы с помощью определительных процессов, описанных в главе 19,

      ввести их в IHRMIS. Примеры случаев в этой главе предлагают фирмам не внедрять

      IHRMIS сразу во всей компании, а проводить запуск по одной функции (например,

      провести анализ 40 позиций для нового маркетингового отделения в Европе)

      или решать одну конкретную проблему (скажем, предоставить данные по планированию

      преемственности 100 первых позиций и 200 людей в компании).

      2. Анализ требований к компетенциям со стороны ключевых должностей. Анализатор

      работ экспертной системы и/или другие методы анализа компетенций, например,

      интервью по получению поведенческих примеров, используются для разработки

      моделей компетенций ключевых должностей в системе. Обычно компания

      хочет провести более глубокие ИПП или другие исследования моделей компетенций,

      чтобы найти ·эталонные· позиции и использовать их для подгонки экспертной

      системы к компании. Экспертная система обоснована в том случае, если дает

      тот же профиль компетенций должности, какой получают эксперты по моделям

      компетенций сотрудников.

      3. Оценка компетенций ключевых людей. Данные о компетенциях кандидатов или

      сотрудников, занимающих ключевые должности, разрабатываются с помощью персонального

      наблюдателя экспертной системы.

      л

      4. Разработка приложений управления человеческими ресурсами. В экспертной

      системе сопоставление человека работе сформировано таким образом, чтобы осуществлять

      отбор, введение в должность, планирование замещения, оценку индивидуальных

      и групповых потребностей в тренинге, а также давать рекомендации по

      развитию с использованием ресурсов компании-клиента, таких, как внутренние

      тренинговые курсы или тренинги предлагаемые внешними поставщиками.

      ПРИМЕРЫ

      Nationwide Insurance

      Публикуемые в прессе примеры IHRMIS явно ориентированы на анализ работы в

      целях создания должностных инструкций, классификации и оценки для определения

      компенсации. Компании входящие в Nationwide Insurance2 разработали интегрированную

      четырехфазную систему по работе с персоналом.

      Фаза 1. Анализ работы. Для сбора данных о 10 000 позициях использовался компьютеризированный

      опросник анализа работы. Каждая работа описывалась с использованием

      шести рабочих факторов: менеджерские планы, менеджерские действия,

      финансовая ответственность, ответственность за человеческие ресурсы, ответствен-

      Интегрированные информационные системы управления человеческими ресурсами 325

      ность за знания, контакты и принятие решений. Рабочие факторы измерили степень,

      до которой работа предполагала осуществление различных действий:

      Менеджерские действия. Консультирование, проблемы юридического/регулятор-

      ного характера, надзор

      Ответственность за принятие решений. Кадровое планирование, корпоративная

      политика

      Финансовая ответственность. Капитальные затраты, задачи относительно прибылей

      и убытков

      Сферы знаний. Страхование собственности и страхование от несчастных случаев,

      связь с корпорацией.

      Фаза 2. Разработка приложений по управлению человеческими ресурсами. Эти данные,

      полученные при анализе работ, используются для разработки методов оценки

      сотрудников:

      Отбор. Оценки супервайзеров, баллы центров оценки, руководства по проведению

      интервью, тесты

      Оценка исполнения. Оценка исполнения и обзор развития сотрудника

      Компенсация. Определение грейда данной позиции и управление премиальными

      выплатами

      Тренинг и развитие. Анализ потребностей, прохождение курсов, баллы центра

      оценки и оценка обучения

      Фаза 3. Планирование рабочей силы и замещения. Данные о сотрудниках, собранные

      с помощью HR-приложений, собираются воедино для получения информации о

      планировании человеческих ресурсов в масштабе всей компании: данные о новых

      сотрудниках, ротации кадров и уходе на пенсию и доступность преемников на ключевые

      позиции.

      Фаза 4. Стратегическое бизнес-планирование. Данные о человеческих ресурсах были

      интегрированы с миссией компании и ее стратегическим планированием. Например

      IHRMIS может оценить, обладало ли Nationwide Insurance человеческими

      ресурсами для внедрения стратегически новой инициативы в области продаж.

      Интегрированная система по работе с персоналом Nationwide Insurance неявно

      основана на компетенциях, как определены компетенции в этой книге, хотя ·планирование

      ·, ·надзор· и действия в качестве консультанта могут быть способностями

      сотрудника, равно как и требованиями позиции. Тем не менее по масштабу и

      цели система Nationwide Insurance - лучший опубликованный пример IHRMIS.

      326 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Американская компьютерная компания

      Крупная американская компьютерная компания приняла стратегию перехода от

      продажи аппаратного обеспечения к продаже консалтинга в области системной

      интеграции. Ее техническим консультантам и продавцам необходимо было знать:

      1. Аппаратные и программные платформы. Не только выпускаемые этой компанией,

      но и производимые 100 другими производителями, а также как связать все

      эти системы воедино в локальную и глобальную сети.

      2. Приложения для вертикального рынка. Как можно использовать системную интеграцию

      для повышения продуктивности в банковской, страховой отраслях, в

      органах местного самоуправления, производстве и других отраслях.

      3. Консалтинговые компетенции. Особенно командное сотрудничество в мульти-

      дисциплинарных рабочих командах с сотрудниками компании, конкурирующими

      фирмами, третьей стороной — вендорами и командами реинжиниринга

      клиентской компании.

      Например один проект включал в себя слияние двух крупных банков на юго-

      востоке США. Получившийся мегабанк столкнулся с интеграцией двух маркетинговых

      отделений, использовавших разные компьютеры, ПО и различные линейные

      операции, которые конфликтовали с операционной деятельностью их будущей

      объединенной системы. Соответствующие консультанты должны были (1) знать,

      как связать LAN двух компьютеров; как (2) использовать систему обработки изображений

      для ускорения обработки банковских транзакций; и (3) обладать межличностными

      навыками для консультирования в крайне политизированной обстановке.

      Для IHRMIS были найдены один или два консультанта, соответствовавшие такому

      сложному профилю работы. Система компьютерной компании могла оценивать

      свои 1000 и больше торговых и технических консультантов и определять сотрудников

      с компетенциями, подходящими под требования позиций. Мультинациональ-

      ным компаниям в разнообразных и быстро меняющихся условиях потребуется

      IHRMIS для обеспечения штатом мультидисциплинарных команд, которые будут

      выполнять большую часть ·знаниевых работ· будущего.

      ПРИМЕЧАНИЕ

      1 Наш коллега Рон Пейдж помог нам разработать эти концепции — см. Page, R., & Van De Voort, D.M.

      (1989), Job analysis and HR planning. In W. Cascio (Ed.), Human resource planning employment and

      placement, Washington, DC: BNA Books.

      2 Avner, B.D., & Williams, J.E. (1986, December 1), Career directions: An integrated pe personnel system, in

      Prentice Hall Personnel Management: Policies and Practices Service, pp. 985 — 992.





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Пренеприятное известие, или Как донести до подчиненных непопулярное решение

      Начальник в очередной раз поручил вам сообщить коллективу о непопулярном решении. Вы с этим решением несогласны и боитесь, что в скором времени один ваш вид начнет вызывать у подчиненных страх и неприязнь. Эксперты дают пять советов, как вести себя в такой ситуации.

      Cтруктура процесса аттестации персонала
      Классики менеджмента. Астонская группа

      Отличительными особенностями астонской программы исследований были ее полнота, тщательность оценок и ее широкая применимость с точки зрения как типа организаций (бизнес, государственный сектор, корпорации, союзы и пр.), так и других уровней анализа (роли, группы и состояние общественного мнения).
      Биографии участников группы и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер


      Материальная мотивация руководителей высшего звена

      Не секрет, что эффективность работы компании во многом зависит от степени заинтересованности топ-менеджеров в результатах своего труда. Зачастую высокий оклад не является достаточным стимулом для руководителей. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать их в компании, но и нацелить на успешное решение стратегических задач.
      Методы проведения аттестации персонала
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM