сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  15.11.2018 18:35:05
Компания 3М меняет свой офис в Москве
  15.11.2018 16:40:41
Промышленная компания 3М выходит в онлайн-розницу
  14.11.2018 1:04:33
Деловая игра «Дорогой доктор!» от компаний TeamSmart и WhITe
  31.10.2018 10:51:54
семинар: 16 ноября в Иркутске "ОПТИМИЗАЦИЯ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ - 2019"
  23.10.2018 2:35:23
Новая система гибкого обучения «Over the Top» от компаний TeamSmart и WhITe


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Компетенции at work. Спенсер.V Приложения подхода. основанного на компетенциях 20 Планирование замещения

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Разработка модели компетенций
      Обучение и развитие персонала : Планирование карьеры

      Дата публикации: 03.09.2017






      20

      Планирование замещения

      ОПРЕДЕЛЕНИЕ

      Планирование замещения — непрерывная система отбора компетентных сотрудников,

      готовых перейти на ключевые посты в компании, если они освободятся. Между

      сотрудниками (которые есть в компании сейчас) и будущими должностями, которые

      они могут на себя взять, устанавливается соответствие человек-работа. Традиционно

      эти ·будущие· позиции являлись позициями более высокого уровня. В сегодняшней

      ситуации уменьшения размеров компаний и быстрых изменений в них, планирование

      замещения может использоваться для ключевых должностей уровнем выше, того же

      уровня или даже ниже уровня, который сейчас занимает сотрудник. Все чаще планирование

      замещения используется для горизонтальных должностных перемещений

      (например, для выполнения другой функции, в другую проектную команду или в

      другое место территориально).

      Стандартные критерии успешности системы планирования замещения:

      1. Определяется один, лучше два квалифицированных кандидата внутри компании,

      готовых занять любую ключевую должность, как только она освободится.

      2. Ведется запись об успешных продвижениях (или других рабочих перемещениях):

      мало людей, которые не справлялись с новым назначением.

      3. Мало кто из лучших исполнителей покидают компанию по причине ·недостатка

      возможностей·.1

      ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАМЕЩЕНИЯ

      НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

      Системы планирования замещения на основе компетенций определяют требования

      к компетенциям для важнейших работ, оценивают компетенции кандидатов и

      оценивают возможное соответствие человека работе. ·Карты продвижения· карьеры

      определяют основные ·исходные· должности для горизонтальных или вертикальных

      (более высокого уровня) ·целевых· должностей в рамках одной профессии

      или между разными профессиями.

      279

      280 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      В таблице 20-1 показаны семь обобщенных уровней для линейных работ, функциональных

      специалистов и позиций управления командой/проектом, использованных

      в Шкале широты менеджерских компетенций, Экспертизе - Б.2 Работы на

      любом заданном уровне являются исходными позициями для более высоких ступеней

      карьерной лестницы для данной работы, а также для горизонтальных перемещений на

      позиции в других группах профессий.

      Основанная на компетенциях система планирования замещения оценивает,

      сколько работников на каких исходных должностях имеют (или обладают потенциалом

      для развития) компетенции для надлежащего исполнения на целевых должностях.

      Сделать это можно двумя путями.

      Планирование замещения 281

      Первый путь — сравнить компетенции людей на исходной должности с требованиями

      к компетенциям целевой должности, как показано на рис. 18-1 ив таблицах

      18-2 и 18-3 (для соответствия промышленного химика должности исполнителя и

      должности руководителя подразделения).

      Второй путь — сравнить требования к компетенциям исходной должности с таковыми

      целевой, используя взвешенную абсолютную разницу или методы сравнения

      профилей, описанные в главе 18. Любой из методов может использоваться для подсчета

      данных процентного отношения или корреляции, показывающих сходство или

      разницу в компетенциях, требуемых этими двумя должностями. Например, в таблице

      20-2 показана общность между работами трех уровней в трех группах должностей.

      По этим данным можно сделать несколько любопытных наблюдений.

      Во-первых, Техническая поддержка - должность первого уровня (позиция первого

      уровня с самым низким статусом) столь же или даже больше соответствует (отсюда

      назначение на развитие компетенций) второму уровню управленческих должностей

      в сфере Проектирования, Программирования и Дизайна, как и должности первого

      уровня в данных группах должностей. (Причина этих данных такова: работники технической

      поддержки больше контактируют с клиентами и больше ориентированы

      на обслуживание, что позволяет им лучше управлять проектированием, программами

      и дизайном.)

      Во-вторых, управленческие должности второго уровня в любой группе должностей

      являются одинаково хорошими соответствиями, а следовательно, и подготовкой

      к управленческим должностям третьего уровня любой группы должностей.

      Приложения подхода, основанного на компетенциях

      В-третьих, существует значительная разница между требованиями к компетенциям,

      на уровнях один и два, в то время как разница между требованиями к компетенциям

      на уровнях два и три совсем невелика. Действительно ли это разные должности?

      Если сравнение профилей должности выявляет небольшое количество

      различий между уровнями в иерархии должностей компании, считается, что в этой

      компании слишком много управленческих уровней.

      ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

      Проблемы в компании, которые свидетельствуют о необходимости введения систем

      планирования замещения, основанных на компетенциях, могут быть следующими:

      Неудачное продвижение или результаты перемещения; слишком много людей,

      которых продвинули или перевели на новые зоны ответственности, которые увольняются

      или не справляются с работой. Типичные примеры - продвижение лучших

      продавцов на должность менеджера продаж или лучшего технического специалиста

      — на место супервайзера, чтобы затем обнаружить, что ему недостает важнейших

      навыков межличностного понимания и влияния.

      Существует потребность перевести технических специалистов/профессионалов

      в сферу маркетинга или на должность линейного менеджера, или менеджеров

      обратно в индивидуальные исполнители (в тех компаниях, где проводится сокра-

      : щение штата руководителей среднего звена). ·Бедные и убогие· компании предлагают

      мало возможностей вертикального продвижения или развития карьеры,

      причем большую часть планирования преемственности составляют горизонтальные

      перемещения. В компаниях, сокращающих свои размеры, основной вопрос

      размещения может быть связан с менеджерами, которые удовлетворяют своим

      техническим и профессиональным компетенциям и могут вернуться к роли индивидуального

      исполнителя.

      Изменения в компании требуют сотрудников с различными компетенциями.

      Глобальным компаниям требуются сотрудники с компетенциями для работы в

      разных концах мира. Частным фирмам нужно определить, какие правительственные

      чиновники обладают достаточной мотивацией к достижению, чтобы стать

      предпринимателями и бизнесменами. Компаниям в состоянии стагнации нужны

      сотрудники с инновационными и предпринимательскими компетенциями,

      чтобы выжить на рынках с более коротким жизненным циклом продукта и более

      быстрыми иностранными конкурентами. Сокращающим свой размер компаниям

      нужно решить, кто остается, а кто уходит, то есть какие сотрудники обладают

      компетенциями для выполнения работ ·того же объема, но меньшим количеством

      людей· в новой компании размером поменьше.

      Слияния, поглощения и реорганизации требуют от желающей выжить компании

      решить, какие из имеющихся сотрудников нужны для (каких) должностей в новой

      структуре компании. Слияния схожих фирм часто заканчиваются рождением

      компании с двумя маркетинговыми департаментами, двумя отделами продаж и

      Планирование замещения 283

      дублированием персонала на многих должностях; объединенная эффективность

      появляется в результате сокращения удвоенного штата сотрудников. Как и в случае

      с уменьшающимися в размерах компаниями, вопрос, кто остается, а кто уходит,

      определяется тем, какие сотрудники обладают компетенциями для успешного

      выполнения работ, которые будут в компании.

      ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА ПЛАНИРОВАНИЯ

      ЗАМЕЩЕНИЯ, ОСНОВАННОГО НА КОМПЕТЕНЦИЯХ

      1. Определить ключевые должности. Определение этих должностей в структуре

      компании — или в структуре, которую она хочет иметь в будущем, — обычно включает:

      определение стратегии компании, критических для успеха целевых должностей, а также

      основных исходных должностей для этих целевых. В большинстве компаний будут

      какие-то варианты семи уровней, из показанных в таблице 20-1 для линейного,

      технического/профессионального или функционального персонала и для групп

      должностей менеджера/группы проекта. Вертикальное продвижение в группе таково:

      а. Индивидуальный исполнитель, часто отнесенный к одной из двух групп:

      новичков и опытных профессионалов.

      б. Функциональный супервайзер первого уровня, управляющий однородной

      группой индивидуальных исполнителей (например, продвижение от инженера

      до старшего инженера или от программиста до лидера команды

      по разработке ПО). Для групп должностей технических специалистов/

      профессионалов и группы проектных должностей этот уровень может относиться

      к ведущему специалисту, который работает в качестве лидера

      команды, помогает и объединяет работу других специалистов, а также

      наставляет младших сотрудников, но не ведет постоянной отчетности.

      в. Руководители отдела, проекта или функциональные менеджеры, которые

      управляют супервайзерами или ведущими специалистами из нескольких

      рабочих групп.

      г. Руководители нескольких отделов или функций, которые управляют несколькими

      руководителями других отделов, функциональными менеджерами

      или менеджерами проектов (например, руководитель завода или

      регионального сектора или финансовый и административный директор).

      д. Генеральный директор отделения компании, например, исполнительный

      директор небольшой фирмы (менее $10 млн. годового дохода); функциональный

      топ-менеджер, например, вице-президент по финансам или маркетингу

      фирмы среднего размера ($10 — 100 млн. годового дохода); или

      менеджер крупного проекта.

      е. Генеральный директор отделения, например, исполнительный директор

      компании среднего размера ($10-100 млн. дохода); функциональный менеджер

      высшего звена в крупной компании ($100 млн. дохода и больше)

      или менеджер гигантского проекта.

      284 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      ж. Исполнительный директор крупной, сложной организации, состоящей из большого

      количества компаний.

      2. Разработать '79модели компетенций для важнейших исходных и целевых должностей.

      Зачастую это включает в себя разработку моделей компетенций для каждого из

      семи этапов лестницы группы должностей. ИПП, проведенные с двумя лучшими и

      четырьмя средними исполнителями на каждом этапе, анализируются, чтобы определить

      компетенции, нужные для наилучшего исполнения на данном уровне, а также

      чтобы точно понять, как растут или меняются компетенции по мере продвижения

      сотрудника вверх по лестнице.

      3. Оценить кандидатов (и тех, кто занимает эту должность в настоящий момент)

      с точки зрения компетенций для выбранных должностей. Как и в программах отбора на

      основе компетенций, подэтапы такие: (а) определить рентабельные методы оценки и

      (б) научить экспертов оценивать кандидатов на выбранные работы (а также выполняющих

      их в данный момент). Оценка для планирования преемственности может потребовать

      значительных ресурсов. Каждый уровень в компании, на котором оценивают людей

      на исходных должностях, увеличивает количество оцениваемых сотрудников ((средняя

      норма управляемости)*уровней). Например, если норма управляемости {Прим. пер. -

      максимальное ·······количество подчиненных у одного руководителя) составляет семь сотрудников

      на исходных должностях для каждой работы уровнем выше, то для одного

      уровня требуется семь оценок, для двух уровней 7x7 = 49 оценок, для трех уровней

      7x7x7 = 343 оценки.

      4. Принимать решения относительно занимающих должность и кандидатов. У занимающих

      должность оценивают компетенции в исполнении работы и потенциал

      двигаться выше в будущем. Работников обычно классифицируют следующим образом:

      а. Пригодные к продвижению, либо

      (1) Готовые сейчас, или

      (2) Годные к развитию (т. е. могут быть готовыми в будущем, если будут развивать

      определенные компетенции до уровня, нужного для будущих работ,

      кандидатами на которые эти люди являются)

      б. Непригодные к продвижению:

      (1) Компетентные в своей текущей работе, и/или

      (2) Обладающие потенциалом для горизонтального продвижения на какую-

      то другую работу

      в. Некомпетентные на текущей работе и неподходящие для других работ в

      данной компании, какой она будет в будущем. Эти люди — кандидаты

      на ранний выход на пенсию или увольнение.

      Если компания выясняет, что сотрудников, годных для продвижения или развития

      для ключевых должностей, у нее нет, то единственная альтернатива — взять

      новых работников с нужными компетенциями.

      Планирование замещения 285

      5. Разработать информационную систему управления человеческими ресурсами. Планирование

      замещения более чем для нескольких позиций требует компьютеризованной

      информационной системы по человеческим ресурсам, чтобы можно

      было отслеживать требования к компетенциям всех работ, компетенции оцененных

      людей и оценку возможных соответствий людей работе.

      6. Разработать систему развития/карьерного пути (не обязательно). Системы планирования

      преемственности создают спрос на основанные на компетенциях

      системы развития и карьерного роста. Как только сотрудники понимают требования

      к компетенциям должности более высокого уровня и разницу между своими

      компетенциями и теми, что требуются должностями, которые им хочется занять,

      то они начинают просить отправить их на тренинг или на другую развивающую

      деятельность, чтобы эту разницу свести к минимуму. Аналогично, как только

      компания осознает, какие компетенции ей нужны для достижения успеха и разницу

      между этими потребностями и способностями существующих или планирующихся

      сотрудников, она начинает искать программы для отбора или развития

      персонала, чтобы эту разницу сократить.

      РЕАЛЬНЫЙ СЛУЧАЙ3

      Региональная страховая компания с уменьшающейся долей рынка в условиях быстро

      меняющейся финансовой ситуации внедрила программу планирования замещения,

      которая состояла из шести этапов:

      1. Определить стратегическое направления компании

      2. Определить способы применения стратегии компании к ее лидерам

      3. Оценить компетенции, которые имеются — или отсутствуют — у исполнительного

      директора (и владельца)

      4. Определить параметры важнейших компетенций, которыми должны обладать другие

      топ-менеджеры, чтобы успешно продвигать стратегию компании

      5. Оценить топ-менеджеров компании на наличие этих компетенций

      6. Шаги: решения об отборе, развитии и увольнении

      Стратегическое направление

      Стратегия компании заключалась в росте и диверсификации бизнеса, выходе его за

      рамки страхования региональной собственности и от несчастного случая, и все это

      при помощи:

      Разработки и развития новых продуктов и услуг, чтобы укрепить позиционирование

      на рынке

      Развития стратегических альянсов с похожими фирмами в других регионах США

      и по всему миру, чтобы приобретать и совершать экстенсивные продажи новых

      продуктов и услуг

      286 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Приложение стратегии к лидерам

      Внедрение этой стратегии требовало топ-менеджеров, которые были бы:

      Ориентированы на рынок и стремились бы его расширять. Люди, которые слушают

      клиентов, чтобы определить будущие потребности, в противовес руководителям,

      ·сосредоточенным на операционной деятельности·, обработчикам заявок и

      претензий

      Инновативны. Люди, которые могли бы придумать и разработать новые продукты

      и услуги

      Построителями отношений. Люди, которые способны развивать, управлять и взращивать

      деловые альянсы

      Ориентированы на цель и ее достижение. Практичные топ-менеджеры, которые

      будут стараться внедрить стратегию компании и повысить возврат ее инвестиций

      Оценка исполнительного директора

      Исполнительного директора оценили как ·крупную фигуру·, обладающую отличными

      навыками концептуального мышления и стратегического планирования, но

      не как ·практичного· или ориентированного на действие человека. Исполнительный

      директор согласился с идеей, что ему нужны менеджеры с компетенциями,

      дополняющими его собственные, люди, которые могли бы воплощать его великие

      стратегии в конкретные действия.

      Определение компетенций, необходимых для топ-менеджмента

      Для команды топ-менеджеров было определено семь важнейших компетенций:

      Уверенность в себе, Ориентация на достижение, Инновативность, Инициатива,

      Направление других, Межличностная восприимчивость и Командное лидерство.

      Оценка существующих топ-менеджеров

      Члены команды топ-менеджеров оценивались по каждой компетенции, результаты

      этой оценки показаны на шкале на рис. 20-1 (каждая буква от А до К представляет

      одного менеджера). Общий балл за компетенции был подсчитан по всем менеджерам,

      что отражено на рис. 20-2. Менеджеры А, В и С получили положительные

      баллы от 3,5 до 4; от F до I — обладали несколькими компетенциями; а от G до К• —

      не внушали ни малейшего доверия. Вывод: существовавшая команда топ-менеджеров

      не могла внедрить стратегию компании.

      Планирование замещения 287

      Инициатива:

      Тенденция действовать самостоятельно, предпринимая действие до того, как на него укажут

      или к нему вынудят события; хвататься за возможности, искать глубоко скрытую информацию

      и делать намного больше, чем требуется.

      Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Что делать

      Анализ планирования замещения привел к следующим решениям:

      • Инвестирование в развитие руководителей А, В, С, F и D, определенных как

      ключевые игроки команды топ-менеджеров.

      • Уволить или заменить руководителей К, Н, J и G.

      • Воспользоваться моделью компетенций для отбора и найма извне топ-менеджеров,

      имеющих недостающие для работы компании компетенции.

      • Оценить руководителей на исходных работах для позиций топ-менедтмента на

      предмет наличия у них важнейших компетенций и инвестировать в развитие кандидатов

      на стратегические позиции, наиболее важные для будущего компании:

      исследования и разработка, маркетинг и человеческие ресурсы.

      ПРИМЕЧАНИЕ

      1 See Mahler, W.R., & Drotter, S.J. (1986), The succession planning handbook for the chief executive,

      Midland Park, NJ: Mahler Publishing.

      2 Эти уровни параллельны семи уровням, которые, по мнению Жака Эллиота, универсальны и

      могут применяться в любой компании. Жак разделяет уровни по степени когнитивной сложности

      и времени, за которое должны справиться горизонтальные руководители — see Jacques, E.

      (1989), Requisite organization, Arlington, VA: Cason-Hall.

      3 Hofrichter, D., & Myszkov/ski, G.J. (1989), Developing managers who can implement the strategy: Competencybased

      succession planning. In H.E. Glass (Ed.), (1989), Handbook of business strategy: 1898/1990 yearbook,

      Boston: Warren, Gorham & Lamont; Hofrichter, D. (1990, April 1). Comparative competency analysis and

      recommendations on XYZ Executive Assessments, Paper presented at the 1990 Annual Conference of the

      Human Resource Planning Society, Naples, FL.






      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Почему кандидаты часто меняют работу?

      Бегунок, летун или попрыгунчик меняет место работы несколько раз в год, а его трудовая книжка напоминает телефонный справочник. Эти скачуще-прыгающие работники вызывают недоверие у HR-специалистов, и если их кандидатуры отклоняются не сразу, то тщательной проверке точно подвергаются.

      Заменят ли роботы специалистов по работе с персоналом?

      Уровень развития чат-ботов уже позволяет использовать их для решения многих административных задач. О том, как это работает, рассказывает редактор блока «Искусственный интеллект» журнала MIT Technology Review Уилл Найт (Will Knight)
      Модель компетенций как фундамент системы управления персоналом.

      Интервью с Натальей Опариной, вице-президентом по человеческим ресурсам компании ТрансТелеКом


      Стоит ли приукрашивать резюме?

      Составляя резюме или отправляясь на собеседование, любой соискатель стремится преподнести себя в самом выгодном свете. Причем нередко в своей презентации он переходит грань, отделяющую правду от лжи, и тогда стремление любой ценой подчеркнуть достоинства и скрыть недостатки превращается в откровенное манипулирование фактами биографии
      Анализ результатов аттестации персонала, план мероприятий
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM