сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  07.02.2019 16:17:10
Компания 3М – трансформация бизнеса и развитие электронной коммерции
  06.02.2019 18:48:31
3М увеличивает инвестиции в локализацию в России
  06.02.2019 15:35:01
требуется человек для приглашения на собеседования
  05.02.2019 10:48:28
Компания 3М объявила финансовые результаты 2018 года
  29.01.2019 17:28:50
Больше половины пассажиров общественного транспорта в Москве заглядывают в телефоны соседей


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний


Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний

В условиях кризиса многие организации для стабилизации и сохранения ликвидности бизнеса пересматривают свои стратегии развития. Не только в Украине, но и в западных странах количество предприятий, вовлеченных в процесс реорганизации, значительно возросло. Но новые изменения не всегда проходят гладко. Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений.

Тематические разделы:
Стратегический HR
Общий менеджмент : Управление изменениями
Статьи
Мотивация персонала
Подбор персонала
Оценка персонала
Оценка персонала : Оценка по компетенциям

Источник: Менеджер по персоналу

Автор: Тысячная Виталия

Дата публикации: 26.05.2010



Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний

В условиях кризиса многие организации для стабилизации и сохранения ликвидности бизнеса пересматривают свои стратегии развития. Не только в Украине, но и в западных странах количество предприятий, вовлеченных в процесс реорганизации, значительно возросло. Но новые изменения не всегда проходят гладко. Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений.

Стратегические инициативы


При реализации проекта по слиянию компаний необходимо учитывать существующие различия — начиная от принципов и стандартов ведения бизнеса, особенностей корпоративной культуры, типа организационной структуры, заканчивая процедурами и процессами функционирования и взаимодействия между подразделениями. С учетом того, что в любом бизнес-процессе на предприятии задействованы люди, HR-подразделениям в данной ситуации отводится одна из ключевых ролей: разработка HR-стратегии, ориентированной на реализацию программ интеграции персонала двух компаний (рис. 1).


HR-стратегия в условиях реорганизации
Рис. 1. HR-стратегия в условиях реорганизации

В число первоочередных стратегических инициатив входят следующие:

1. Разработка новой организационной структуры.

2. Анализ и описание бизнес-процессов в условиях изменений, разработка и систематизация HR-процедур.

3. Выявление ключевых сотрудников и разработка программ их удержания.

4. Организация эффективной внутренней коммуникации с сотрудниками, систематическое доведение до них информации о реализуемых изменениях и перспективных планах.

5. Адаптация HR-процессов:

  • реформирование и интеграция систем управления персоналом двух компаний;
  • планирование и оптимизация численности персонала (в том числе ротация);
  • подготовка и реализация программ обучения;
  • комплексная оценка персонала: выявление соответствия уровня квалификации сотрудников целям и задачам компании, формирование кадрового резерва (функции оценки и методы ее проведения показаны на рисунке 2);
  • разработка систем и программ стимулирования, направленных на повышение эффективности труда и вовлеченности персонала в реализацию краткосрочных и долгосрочных проектов, ориентированных на достижение стратегических целей компании;
  • интеграция корпоративных культур.


    Функции HR в условиях изменений
    Рис. 2. Функции HR в условиях изменений

    6. Определение, систематизация и оценка зон риска:
  • особенности стиля управления и организационной культуры в каждой из компаний, масштаб необходимых преобразований в этой области;
  • разработка схемы перераспределения руководящих должностей при слиянии двух управленческих команд в рамках новой организационной структуры;
  • расчет численности персонала для новой организационной структуры;
  • проведение оптимизации численности персонала: определение условий расторжения трудовых контрактов, подготовка процедуры аутплейсмента.

    Функции службы управления персоналом показаны на рисунках 3 и 4.


    Функции HR-подразделения в условиях изменений
    Рис. 3. Функции HR-подразделения в условиях изменений

    Функции HRM в условиях изменений
    Рис. 4. Функции HRM в условиях изменений


    Внедрение изменений и адаптация персонала

    Ключевая проблема, с которой сталкивается руководство и сотрудники HR-cлужбы с первых дней реализации проекта слияния компаний, — сопротивление людей внедряемым изменениям. Особенно опасна такая ситуация для организаций, имеющих специфические технологически сложные бизнес-процессы, чьи сотрудники обладают уникальными знаниями и опытом. В первую очередь, это узкоспециализированные компании, работающие в сфере консалтинга, информационных технологий, инвестиционной и финансовой деятельности. Для них, безусловно, основной угрозой становится уход из компании высококвалифицированных специалистов, снижение лояльности персонала, падение эффективности труда. Чтобы снизить вероятность ухода ключевых сотрудников, необходимо заблаговременно провести с ними переговоры и обсудить перспективы и условия их работы в новой компании.

    Подготовку проекта по удержанию ключевых сотрудников условно можно разделить на три этапа:

    1. Формирование списка ключевых сотрудников (эйчары совместно с топ-менеджерами обоих компаний).

    2. Разработка HR-проекта по интеграции должностей этих специалистов в планируемую организационную структуру и адаптации людей к новым условиям, определение функционала и зон ответственности, проведение независимой оценки соответствия уровня развития компетенций этих специалистов требованиям к новым позициям.

    3. Разработка специальных условий для данной категории сотрудников, информирование их об этих условиях.

    Задача топ-менеджеров и эйчаров состоит в том, чтобы спрогнозировать причины, способные вызвать сопротивление сотрудников, разработать мероприятия, которые позволят упредить развитие такого сценария или минимизировать неблагоприятные последствия, адаптировав людей к новым условиям.

    Вызвать сопротивление и противодействие корпоративным изменениям могут различные причины, например:

  • отсутствие у сотрудников информации о планируемых и проводимых изменениях;
  • неготовность и нежелание некоторых работников адаптироваться к новым условиям;
  • непонимание или непринятие частью сотрудников стратегии развития компании, принципов и стандартов корпоративной культуры.

    Наиболее эффективный метод преодоления или предупреждения сопротивления — привлечение и вовлечение в процесс планирования и проведения реорганизации руководителей среднего управленческого звена, ведущих специалистов (экспертов в своей области) и неформальных лидеров.

    Не менее действенный подход — формирование команды лидеров, которые смогут возглавить проекты по внедрению изменений. В эту команду привлекаются амбициозные и харизматичные личности, пользующиеся авторитетом у коллег, проявившие интерес к новым задачам и готовность их реализовывать. Основная функция такой команды — повысить лояльность работников к происходящим в компании изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, преодолеть сопротивление и инертность, способствовать профессиональной самореализации сотрудников.

    «Лидеров перемен» нужно заблаговременно обучить, при этом внимание стоит сконцентрировать на развитии ключевых навыков и компетенций, таких как лидерство, управление проектами, кризис-менеджмент, командообразование, управление временем, развитие стратегического мышления, презентационных и коммуникативных навыков, управление стрессовыми ситуациями, делегирование полномочий и управление людьми.

    Чтобы максимально вовлечь всех сотрудников в процесс реорганизации обеих компаний, нужно работать системно и планомерно:

    1. Провести коммуникационную кампанию по разъяснению стратегии интеграции (при содействии топ-менеджеров, HR-службы, подразделения по связям с общественностью). Цель этой кампании — разъяснение необходимости объединения организаций, убеждение сотрудников в целесообразности и «выгодности» изменений лично для каждого из них, прояснение общей стратегии, краткосрочных и долгосрочных планов трансформации. Основные принципы общения с людьми — открытость и «прозрачность».

    2. Провести групповые тренинги для обучения сотрудников ключевым навыкам, необходимым как для реализации новой стратегии, так и для работы в новой компании.

    3. Разработать новые программы стимулирования персонала, которые должны мотивировать людей на достижение краткосрочных и долгосрочных целей, успешную реализацию проектов по интеграции компаний.

    4. Регулярно проводить внутренние исследования, мониторинг изменения лояльности персонала и отношения людей к проводимым изменениям.

    5. Принять управленческие решения в отношении «непримиримых» к изменениям сотрудников: разработать план мероприятий по их адаптации или прекратить с ними трудовые отношения.

    Методы стимулирования и мотивации персонала

    Рассматривая все аспекты вовлечения персонала в процессы изменений, особое внимание следует уделить методам стимулирования и мотивации. Разработка специальных программ и компенсационных пакетов, целевых систем премирования, ориентированных на различные категории сотрудников, является эффективным средством вовлечения персонала и повышения производительности труда. При этом важно помнить, что главные цели любой системы стимулирования — рост эффективности бизнеса, выполнение поставленных задач.

    В частности, к эффективным методам стимулирования можно отнести:

  • разработку и внедрение KPI — системы показателей, измеряющих (в количественном выражении) по заданным критериям эффективность/ результативность работы сотрудников, команды, процесса/ функции;
  • индивидуальные системы премирования сотрудников, реализующих долгосрочные проекты, — бонусы по итогам завершения проекта (в размере двух-трех окладов) либо ежеквартальные премии (в определенной пропорции от оклада, в зависимости от трудового вклада);
  • материальное поощрение сотрудников (как индивидуальное, так и групповое) по итогам реализации краткосрочных проектов.

    Топ-менеджеры, успешно реализовавшие проект слияния, по итогам года могут рассчитывать на вознаграждение в виде бонуса в размере от 50 до 100% годового оклада или на получение опциона. Для данной категории персонала опционы являются долгосрочными мотивирующими факторами.

    Конечно, предложенный комплекс мероприятий далеко не полностью охватывает проблемы, связанные с управлением персоналом в условиях реорганизации. В каждом отдельном случае проект изменений развивается по индивидуальному сценарию, однако правильная расстановка акцентов, концентрация усилий на ключевых, системообразующих факторах позволяют успешно реализовать проект слияния компаний, причем — с наименьшими потерями для бизнеса.Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также
    Это вам Телеграм: используем мессенджеры для HR-брендинга и вовлечения команды

    Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility
    Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility

    Наше новое исследование показало, что высокопроизводительные организации сегодня работают и управляют по-новому. Мы называем это «гибкая модель управления» (“The Agile Model of Management”), - в то время как многие из принципов могут показаться вам знакомым, они радикально изменили способ работы компаний

    Дмитрий Агарунов: «Мы очень тщательно подбираем в Gameland сотрудников, поэтому очень ими дорожим»
    Издательский дом Gameland известен своим HR-брендом. Содержание эйчар-бренда полностью определяется топ-менеджментом. Что делают руководители для того, чтобы творческие и управленческие способности в компании были на высоком уровне?
    Кадровый заповедник: как пощупать неосязаемые активы. Ключевые показатели эффективности HR-службы
    Как определить, в какой ситуации ваша компания? Следует сравнить свои расходы на персонал с расходами лучших (прибыльнейших) представителей отрасли. Если ваши расходы выше, компании придется нелегко
    Топ менеджеры
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM