сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Как выстроить отношения с топ-менеджментом - интервью с Татьяной Лобановой, преподавателем Учебного центра Московского Банка СБ РФ, кандидатом психологических наук  

    Тематические разделы:
    Статьи : Организационное развитие и управление
    Интервью
    Банки/Инвестиции/Лизинг/Страхование
    Общий менеджмент

    Источник: ''Кадровый вестник''#3, 2000

    Автор: Анастасия Рощина

    Дата публикации: 21.12.2000



     

    Как выстроить отношения с топ-менеджментом - интервью с Татьяной Лобановой, преподавателем Учебного центра Московского Банка СБ РФ, кандидатом психологических наук
    - Здравствуйте, Татьяна Николаевна. Сегодня мы говорим о проблемах взаимодействия руководителя службы персонала с топ-менеджментом компании. Вы опытный специалист по управлению персоналом, проработавший немало лет в банковской сфере. Каким  был Ваш опыт построения взаимодействия службы персонала с руководством банка?

     - Добрый день. В Московском Банке я работаю уже восьмой год и в качестве внутреннего консультанта сталкивалась с различными формами взаимодействия служб персонала и топ-менеджеров.

    Хочу отметить, что спектр ролей руководителя службы персонала во взаимодействии с топ-менеджерами очень широк. Он может находиться в роли ученика, получающего знания и опыт у топ-менеджера (как это ни парадоксально звучит). И наоборот, опытный директор по персоналу может оказаться в роли учителя, если топ-менеджер - новичок. В крупных организациях довольно часто складывается ситуация, когда руководитель службы персонала играет роль исполнителя, реализующего волю топ-менеджера. Еще одна возможная роль – советчик, что-то вроде профсоюзного деятеля, которого топ-менеджер призывает, чтобы “поговорить по душам”. Однако, с моей точки зрения, для руководителя службы персонала наиболее оптимальной является роль консультанта топ-менеджера.

    Я считаю, что роль, которую играет руководитель службы персонала по отношению к топ-менеджеру – это производная от его личных качеств, степени доверия топ-менеджера к нему, от личной предыстории их отношений. Как правило, именно топ-менеджер определяет, какая роль выпадет директору по персоналу, ведь именно он подбирает специалиста на эту вакансию. Мне довелось слышать от одного руководителя довольно крупного подразделения по работе с персоналом такое мнение: отношения директора по персоналу и топ-менеджера – это дело личное, можно сказать, интимное. Выбирая руководителя службы персонала, топ-менеджер определяет его функции, круг стоящих перед ним задач.  

     

    - Часто ли случается, что топ-менеджер подбирает себе консультанта?

    - Такое возможно, если мы имеем очень “продвинутого” топ-менеджера, который точно знает, какие функции должен выполнять директор по персоналу на своем месте, какие методы работы с персоналом будут предпочтительны для решения задач, стоящих перед подразделением.

     

    - Бывает ли так, что менеджер по персоналу видит себя в совершенно иной роли, нежели той, которую предлагает ему топ-менеджмент?

    - Наверное, такая ситуация возможна. Но у нас в банке не случалось, чтобы менеджер по персоналу оказался обманутым в своих ожиданиях. Наверное, это связано с тем, что хорошо проработаны и закреплены должностные инструкции, понятны функции каждого отдела.

     

    - Для многих российских компаний характерна непоследовательность кадровой политики. Сегодня одни требования к службе персонала, завтра – другие, а  кадровик вынужден метаться между различными течениями. Стал ли Ваш банк исключением?

    - На самом деле, и у нас тоже такое бывает. Решение, принятое топ- менеджером, может измениться.  И здесь необходимо говорить об очень важной задаче, которую может выполнять начальник отдела по работе с персоналом, а именно: оказание топ-менеджеру помощи в принятии решений, касающихся человеческих отношений. Например, топ-менеджеру могут потребоваться рекомендации, как успешно провести переговоры с партнерами. Это не прямая функция начальника отдела по работе с персоналом, но, тем не менее, если он смотрит на взаимоотношения с топ-менеджментом более широко, то должен быть готов и к таким задачам. Некоторые топ-менеджеры считают необходимым ввести руководителя службы персонала в совет директоров, принимающий стратегические решения. Возможна и ситуация, когда топ-менеджер обращается к кадровику за консультацией по личным вопросам. Руководитель службы персонала в данном случае оказывается в роли семейного психолога. Конечно, у него должно быть соответствующее образование или хотя бы опыт подобной деятельности. Роль личного советника повышает статус руководителя службы персонала, укрепляет доверие, которым он облачен. Но специалиста по управлению персоналом на этом пути подстерегает одна опасность: хорошие отношения с топ-менеджером могут стать помехой реальному делу.  

    Хотелось бы затронуть еще один аспект проблемы взаимодействия руководителя службы персонала с топ-менеджментом. Если руководитель службы персонала понимает, что ему необходимо делать нечто большее, чем ему поручают, нужно каким-то образом воздействовать на топ-менеджера. Здесь сложно переоценить роль обучения топ-менеджеров. Задача руководителя службы персонала – подобрать соответствующие обучающие программы, курсы, тренинги. Если это удается, повышается статус службы персонала, расширяется круг задачи и возможностей ее руководителя.  

     

    - Насколько, на Ваш взгляд, обучаемы российские руководители высшего звена?

    - Как правило, их амбиции мешают эффективному обучению. Поэтому здесь важно доказать топ-менеджерам необходимость самосовершенствования, продемонстрировав разрыв между их знаниями и требованиями современного бизнеса. На моих глазах один из руководителей принял решение пройти курс практической риторики и проведения крупных мероприятий после того, как не смог справиться с аудиторией во время публичного выступления перед своими сотрудниками.  

    Очень многие наши руководители просто не знают, что входит в багаж  минимальных знаний, необходимых топ-менеджеру. Очень полезными бывают в таких случаях командные тренинги. Работая непосредственно в команде, топ-менеджеры легко могут оценить свои знания и знания коллег. Один может говорить перед аудиторией, другой - нет. Один готов стратегически мыслить, другому это трудно. Конечно, чтобы избежать психологического дискомфорта, тренинг-группа должна состоять из менеджеров одного уровня. Ведь руководители высшего звена, как правило, не любят, когда их ставят в позицию испытуемых или консультируемых. Это очень тонкий момент. Часто от специалиста по управлению персоналом требуется непосредственная поддержка, помощь.  

     

    - Видимо, менеджеру по персоналу быть консультантом очень нелегко.

    - Да, непросто, потому что топ-менеджеру привычно распоряжаться, указывать, как надо делать. Как правило, он  очень трудно воспринимает сопротивление своим решениям. Уверенность топ-менеджера в  свой правоте очень трудно поколебать.

     

    - Как Вам кажется, от чего зависит, насколько успешно будут развиваться отношения между топ-менеджером и руководителем службы персонала?

    - Факторов, влияющих на развитие отношений в этой паре, много. Взять  хотя бы влияние пола. Если директор по персоналу - женщина, а топ-менеджер – мужчина, то, как правило, возникают отношения более доверительные, более личные. Может быть, мужчины чувствуют, что стоит доверять интуиции женщины.  В паре мужчина – мужчина возможна борьба за превосходство, которое, как правило, на стороне топ-менеджера, а руководитель службы персонала просто исполняет его волю. Аналогично строятся отношения и в паре женщина - женщина. Если же руководитель службы персонала - мужчина, он обладает максимальной  возможностью влиять на топ-менеджера, пользуется максимальным доверием. Поэтому, наверное, правильно искать начальников служб персонала среди мужчин.  

     

    - Можете ли Вы привести примеры удачных и неудачных попыток влияния на топ-менеджмент со стороны руководителя службы персонала?

    - Вот пример эффективного построения взаимодействия.  

    В одном из подразделений банка мы применили технологию организационного развития. В тренинге участвовала вся команда топ-менеджеров. В процессе работы они пришли к совершенно неожиданному для себя выводу: необходима реорганизации структуры. Заключительное сообщение делал сам руководитель подразделения. В докладе он прямо назвал подразделения, которые должны быть подвергнуты реорганизации, причем руководители этих служб тоже принимали участие в тренинге. Это был случай принятия решения непосредственно в ходе командной тренинговой работы, а не в результате кулуарной беседы с руководителем или интриг. Случай уникальный, ведь нередко бывает, что решения принимаются вне самой процедуры групповой работы, вне процесса. Это был вариант партисипативного управления, когда первый руководитель, получая информацию о том, как идет работа  во всех подразделениях, понимает, как работает вся система. В ходе групповой работы идет моделирование повседневной деятельности, только реальная ситуации проживается в очень сжатом режиме. Именно это позволило быстро принять решение, которое в конкретных рабочих условиях принималось бы очень долго.  

    Теперь приведу пример попытки воздействия на топ-менеджмент с негативным результатом. Один руководитель высшего звена предложил консультантам: “Поработайте с моей командой. Вы же видите, что они все ко мне приходят и у меня спрашивают совета. Пусть они сами между собой решения принимают”. Надо сказать, это иллюзия, что кто-то из службы персонала как по мановению волшебной палочки прекратит “паломничество” сотрудников в кабинет руководителя с жалобами и вопросами. Это невозможно, так как все равно сохраняются установившиеся в структуре и связи. А топ-менеджер фактически исключил себя из работы по их изменению.  

    Мы применили технологию организационного развития без участия данного менеджера. “Где же наш руководитель?” – спросили нас сотрудники, и на этот законный вопрос нам было непросто ответить. То оживление, с которым участники тренинга встретили его появление, демонстрировало дефицит лидера и общения с ним. Этот руководитель был, что называется, харизматическим лидером, влиял на своих сотрудников, а сам хотел исключить себя из подобного общения.  

    Конец печален: топ-менеджеру  пришлось уйти из своего отделения банка. Одной из причин его ухода было то, что он просто перестал быть  руководителем. Дефицит общения коллектива с руководством восполнил его заместитель, который участвовал во всех учебных программах  и впоследствии стал директором.  

    Хочу отметить, что во время организации подобных командных тренингов перед консультантом встает очень непростая задача: избежать доминирования в групповом процессе первого лица, дать остальным участникам возможность высказываться откровенно, работать с полной отдачей. Иначе такие групповые способы работы с топ-менеджерами не имеют смысла.  

    Конечно, использование технологий организационного развития, возможно  только при наличие “заявки” - запроса топ-менеджера на решение проблемы и желания у него работать с командой.  

    - Что бы Вы могли посоветовать кадровикам, которые только начинают налаживать отношения с топ-менеджментом?

    - Вы правильно сказали: важно наладить отношения с топ-менеджерами. В любом случае эти отношения должны быть на хорошем человеческом уровне, чтобы, по крайней мере, иметь личностный базис для построения деловых отношений. Нужно обязательно понять потребности топ-менеджера, понять вытекающие из этого функции, роли, задачи кадровика. Важно, чтобы у руководителя службы персонала был соответствующий организационный статус, позволяющий вступать в непосредственный контакт с первым лицом. Желательно, чтобы взаимоотношения с топ-менеджером были консультативные, а не исполнительские. Как только директор по персоналу становится только исполнителем воли топ-менеджера, его функции сужаются. Менеджер обязательно должен сопоставлять задуманные мероприятия по работе с персоналом со стратегическими решениями, которые принимает топ-менеджер, видеть перспективы развития бизнеса.  

    Благодарю Вас за интересную беседу. Всего доброго!

    Интервью провела Анастасия Рощина

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Персонал Москва 2013
    Персонал Москва 2013

    Персонал Москва 2013, 9-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала, проводится с 24 по 25 апреля 2013, ЦВК «Экспоцентр», павильон 2.4.


    Развитие культуры решения проблем в компании Herman Miller: Интервью с практиками Lean
    Развитие культуры решения проблем в компании Herman Miller: Интервью с практиками Lean

    Беседа с топ-менеджерами компании об истории развития бережливого мышления и практики в Herman Miller.

    Творцы и подмастерья комплексной системы управления персонала:

    Интервью с Леонидом Забежинским, заместителем генерального директора компании IBS, директором управления по работе с персоналом и Марком Розиным, заместителем генерального директора компании ''RHR Int. ECOPSY'', кандидатом психологических наук. Полным ходом идет проект по созданию комплексной системы управления персоналом в компании IBS, в котором “RHR Int. ECOPSY” принимает участие в качестве внешнего консультанта. Давайте поговорим о его первых итогах. Читателям “Кадрового Вестника”, наверняка, интересны будут Ваши впечатления, советы, предостережения менеджерам по персоналу, решающим подобные задачи.
    Корпоративный ТМ: как организовать время сотрудника в рамках всей фирмы

    Основное отличие корпоративного управления временем от обычного ТМ, инструментами которого уже несколько лет пытаются овладеть продвинутые менеджеры, в централизации его внедрения и обязательности.
      Стратегия — удел больших


      В ходе опроса, результаты которого были опубликованы в октябре этого года, выяснилось, что более трех четвертей американских директоров по персоналу осведомлены о стратегических бизнес-планах своих компаний.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM